後續研究建議

1.個案研究之研究期間僅 2004 至 2005 年，如研究期間能更長，未來可再追 蹤「同業非競爭性聯盟」與策略聯盟績效之關聯性是否與本研究相同。

2.此研究可將研究範圍擴及至顧客面，與其顧客滿意度與使用經驗結合，作 更深入之分析與探討。

49

參考文獻 一、中文部份

1. 司徒達賢(1992)，中小企業互助合作與企業整合之研究與輔導－以電子 業與機械業為例，政治大學公企中心。

2. 邱柏松（1996），國際策略聯盟— 在國內的現況與績效，經濟情勢暨評 論，第二卷第三期，頁 14-21。

3. 李大衛（1992），策略聯盟廠商屬性與成功評價關聯探討－以我國第一代 筆記型電腦策略聯盟為例。

4. 曾連通（1987），我國汽車製造產業成功關鍵因素與競爭能力之研究，國 立中興大學企業管理研究所。

5. 陳國榮（2003），台灣汽車產業價值鏈的趨勢探討，國立交通大學高階主 管管理學程碩士班

6. 裕日汽車感服卡新車核卡統計報告（2006）

7. 裕日汽車回廠流失率統計報告（2006）

8. 闕曉俐（2003），跨國聯盟關係演進與企業成長策略之個案研究，國立台 灣大學國際企業學研究所

二、英文部份

1. Anderson, E. (1990). Two firms, one frontier: On assessing joint venture performance. Sloan Management Review, 31(2), 19-30.

2. Badaracco, J. L., The Knowledge Link：How Firms Compete Through Strategic Alliances, Boston, MA：Harvard Business School Press, 1991.

3. Barney, J. (1997). Gaining and sustaining competitive advantage.

New York: Addison-Wesley Publishing Company.

4. Barason , J., Transnational Strategic Alliances：Why, What,Where and How , Multinational Business, No.2, 1990, 54-61.

5. Contractor, F. & Lorange, P. (1988), “Why Should Firms Cooperate?

The Strategy6 and Economics Basis for Cooperative Ventures, ” in Contractor and Lorange eds, Cooperative Strategies in

International Business, D. C. Heath and Company.

6. Devlin, G. & Biggs, L. (1989). Partners in the strategic quick-step.

Accountancy, 5(3), 144-146.

7. Devlin, G. and Bleackley, M., Strategic Alliances Guidelines for Success, Long Range Planning, Vol. 21, No.5, 1988, 18-23.

8. Forrest, J. (1990), “Strategic Alliances and the Small Technology Based Firm, ” Journal of Small Business Management, 37-45 9. Hamel, G., Doz, Y. L. ＆ Prahalad , C. K., Collaborate with Your

Competitors and Win , Harvard Business Review, Jan/ Feb 1989, 133-139.

10. Harrigan, K. (1988a). Joint ventures and competitive strategy.

Strategic Management Journal, 9(7), 141-158.

11. Harrigan, K. (1988b). Strategic alliances and partner asymmetries.

Management International Review, 28(2), 53-72.

12. Hladik, K. (1988). R & D and international joint ventures. ” in Contractor and Lorange eds, Cooperative strategies in

international business (187-203), New York: Lexington Books.

13. James, B. (1985). Alliances: The new strategic focus. Long Range Planning, 18(3), 76-81.

14. Killing, J. (1988), “Understanding Alliances: the Role of Task and Organizational Complexity, ” in Contractor and Lorange eds.Cooperative Strategies in International Business, D. C. Heath and Company.

15. Kogut, B. (1988). Joint ventures: Theoretical and empirical perspectives. Strategic Management Journal, 9(6), 319-332.

16. Lewis, J. (1990). Making strategic alliance work. Research Technology Management, 33(6), 12-15.

17. Lorange, P. & Ross, J. & Bronn, R. (1992), “Building Successful

51

Business Review, Mar-Apr, 1989, 143-154.

22. Pfeffer, J. & Nowak, P. (1976). Joint venture and

interorganizational interdependence. Administrative Science Quarterly, 21(3), 398-418.

23. Porter, M. & Fuller, M. (1986). Coalitions and global strategy.

Boston: Harvard Business School Press, 315-344.

24. Porter, M. E., Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance, New York：The Free Press, 1985.

25. Rigby, D. K.& W. T. Buchanan, Putting More Strategy into Strategic Alliances, Directors & boards, Winter 1994.

26. Straton,R. (1982). Organizational characteristics of consortia in intensive technology industries. Unpublished doctoral

dissertation, University of California, California.

27. Takac, P. & Singh, C. (1992), “Strategic Alliances in Banking, ”Management Decision, 30(1), 32-43.

28. Teece, David., Strategic Alliances Technological Innovation：An Organizational Perspective, Working Paper, Walter A. Haas School of Business, University of California at Berkeley, March,1990.

29. Williamson, O.E., Markets and Hierarchies ： Analysis and Antitrust Implications, New York：Free Press, 1975.

30. Walker, G. & Weber, D. (1984). A transaction cost approach to make-or-buy decisions. Administrative Science Quarterly, 29(11),373-391.

31. Yoshino, M. & Rangan, U. (1995),”Strategic Alliance: An Entrepreneurial Approach Globalization”, Harvard Business School Press, Massachusetts.

32. Zuckerman, H. & D’Aunno, T. (1990). Hospital alliances:

Cooperative strategy in a competitive environment. Health Care Management Review, 15(8), 21-30.

附件 A：專家訪談大綱

1.請問貴公司推行聯名卡或參與聯名卡專案的動機與目的為何？

2.請問貴公司參與策略聯盟之目標為何？投入哪些資源？

3.聯名卡推行至今，貴公司實際績效為何？是否有符合預期目標？原因為何？

4.您對策略聯盟合作宗旨是否瞭解，合作過程中，是否有符合設立宗旨？

5.請問貴公司對於策略聯盟整體或其他合作企業之滿意度為何？

6.策略聯盟關係是否有提昇貴公司的競爭能力？未來該不該繼續維持？原因為何？

53

附件 B：專家訪談記錄

訪談記錄（一）

1.請問貴公司推行聯名卡或參與聯名卡專案的動機與目的為何？

裕日汽車在還未從裕隆汽車分割出來之前，已經開始從事聯名卡策略的 規劃，其目的大致包含三點：

(1) 主要目的為「顧客資料庫」的正確化與豐富化。公司已有車主之車籍 資料，但平時僅依賴車主回廠保養或業代拜訪才有機會維護車主資料

（如地址、聯絡電話等），一旦車主不回廠或回廠頻率不高時，我們可 能就失去正確的車主資料，所影響的是日後要進行「直效行銷」或是

「顧客關懷」皆可能是無效的。所以期望利用聯名卡的推行，因為銀 行與顧客的接觸頻率較高，更有顧客資料正確性的必要需求，故我們 能藉由聯名卡的發行，將「人」與「車」的資料庫可以結合起來，提 昇車主資料的正確率，同時也達到顧客資料豐富化的目的。

(2) 其次是藉由車主權益誘因的提供，將聯名卡視為「會員卡」操作，提 高車主回廠意願與比例，進而提高售後服務營收，同時更為落實顧客 經營的政策。

(3) 能夠整合集團汽車週邊事業的資源，提供「移動價值鏈」的差異化服 務，藉由「聯名卡」作為操作介面，以期能提供更為具體的車涯服務。

2.請問貴公司參與策略聯盟之目標為何？投入哪些資源？

主要目標為新車核卡率與車主回廠率兩大項。祇要新車核卡率高，就代 表未來車主回持續的回廠，因為車主必須持續回廠與每年續保新安東京海上 之強制險，如此車主才能持續擁有六大系統五年或十萬公里延長保固的權 益。前者是領先指標，後者是落後指標，有著因果關係。

訪談對象： 裕日汽車商企部經理 訪談時間： 2006 年 3 月 22 日 訪談地點： 裕日汽車商企部會議室 訪談記錄：

因此，公司必須評估整個專案的 Business model 具有可行性，因為延 長保固對公司而言是項長期的成本負擔，但也不能轉嫁予消費者，以「策略 聯盟」的合作方式，藉由合作夥伴的資源因應產生的成本，所以需要經過精 密的損益試算與風險評估，同時也需考量此項業務推行所需之配套軟硬體建 置，以及專屬人力的配屬。

3.聯名卡推行至今，貴公司實際績效為何？是否有符合預期目標？原因為 何？

自 2004 年初推行至 2005 年年底，兩年期間會員數（成功核發感心服務 卡數）近 80,000 張，佔新車銷售台數比例相當高，比預期的五成目標來得 高。而經由兩年的追蹤分析車主回廠率實際狀況，有持感服卡跟未持感服卡 車主之回廠率有明顯差異，如果時間再久一點，實際績效會更清楚。整體而 言，的確有達成原有預期目標，主要原因在於推出「符合市場需求的商品」， 如同新車上市一般，如果商品受消費者青睞，加上適切的行銷操作，市場接 受度自然就會高於預期。

4.您對策略聯盟合作宗旨是否瞭解，合作過程中，是否有符合設立宗旨？

裕隆集團多年前設立汽車相關週邊事業群的其中一項策略目的，就是期 望以「共擔成本、共創價值」的合作方式，將與「行」有關的商品與服務能 整合在一起，創造差異化服務，共同創造顧客終身價值。

聯名卡採行策略聯盟合作方式也是基於同樣的方向，不論是集團關係企 業或是玉山銀行，皆能體認需將各自的優勢資源加以整合，也皆能提供彈性 的合作空間。

5.請問貴公司對於策略聯盟整體或其他合作企業之滿意度為何？

55

成功地結合各家企業的具競爭優勢的服務，形成其他汽車廠所沒有的差異化 商品，維持國內汽車市場創新的領導地位，未來也將持續強化，形成競爭者 難以跟進的進入障礙。目前的合作模式等於是奠定了基礎，如同一個平台，

未來還能將策略聯盟的範疇加以擴充，形多多贏的綜效。

7.您認為此策略聯盟之關鍵成功因素為何？或有哪些尚待克服的問題？

成功關鍵因素方面：

(1) 推出符合消費者需求的商品

(2) 基於經銷公司利益與需求，提供利於第一線人員推行的環境與利器 (3) 提供第一線完整的教育訓練與支援系統

(4) 建立共擔成本共創價值的 Business model (5) 有共同目標與高度合作意願

尚待克服問題方面：

(1) 第一線人員並未全數落實執行推廣，需再教育與落實管理。

(2) 如何克服車主申辦信用卡之疑慮，如太多張信用卡或擔心盜刷等問題。

(3) 近日之卡債風暴，銀行審查標準趨於嚴格，核卡條件亦緊縮，將會影 響新車核卡比例。

訪談記錄（二）

1.請問貴公司推行聯名卡或參與聯名卡專案的動機與目的為何？

在裕日汽車還未推行「感心服務卡」之前，裕信汽車已經自行推行「會 員卡」，目的在於提供車主更貼心的服務與權益，如免費拖吊服務、維修費 用折扣、享有特惠保修套餐等等，讓車主覺得滿意、進而建立忠誠度。實際 上有許多經銷公司都有各自的會員經營方式，裕日汽車後來統籌推行「感心 服務卡」，實際上等同將各家經銷公司的會員卡予以單一化，統一採行相同 的品牌形象與價值，加上能提供原廠的保固服務與其他權益，對經銷公司而 言等於是如虎添翼，我們當然樂於配合推動。

雖然經銷公司本身得就經銷合約履行裕日汽車的各項政策，但只要該政 策實質上對經銷公司的營運有所助益，我們絕對會貫徹執行力，將應有績效 展現出來。畢竟最終效益是能夠促進車主回廠率提昇，進而增加公司營收，

這比我們自行推動會員經營的效果會好上好幾倍。

2.請問貴公司參與策略聯盟之目標為何？投入哪些資源？

經銷公司的目標其實會與裕日汽車相同，因為我們是經銷通路，一個執 行單位。當然，我們為了達成目標，配合裕日汽車作為正式推行前後的 Pilot Dealer，除了配合政策內容外，公司內部各單位也投入心力與人員不斷討論 適切之操作流程與建議改善點，回饋予裕日汽車之企劃單位，促使推廣至全

訪談對象： 裕信汽車總經理 訪談時間： 2006 年 3 月 24 日 訪談地點： 裕信汽車總公司會議室 訪談記錄：

57

(1) 我們充份與第一線銷售人員及服務人員溝通此專案之利益點與策略目 的，讓公司全體員工有推動此專案的共識與目標體認。

(2) 提供適當的獎勵辦法提供推動誘因。

(3) 落實 PDCA（Plan-Do-Check-Action）管理循環，不斷克服推行面的障 礙，並形成經驗累積，修正標準作業流程。

(4) 架構於感心服務卡的權益內容與介面，我們設計更豐富的車主權益，

相輔相成，包裝成更具誘因的商品，更能促使車主申辦加入會員。

相輔相成，包裝成更具誘因的商品，更能促使車主申辦加入會員。