微機電公司之交期績效結果與內部交期績效之自評

織做成“捲帶式包裝”(TCP, Tape Carrier Package)，整體生產週期流程要平均 5 個月。此生產週

高層主管一再要求改善，工作週程(Cycle Time)與交期準確率(On time Delivery)。

A 公司晶圓代工 BU 只訂定“交期準確率”，如表 4.2。以晶圓代工 BU 其實際上整個年度 之準確率值為80%~100%之間。

特別的是，晶圓代工BU 其生管部門交期準確率目標卻只訂定目標 95%(年終的目標)，

並沒有把握將交期準確率，以高的標準為標的盡全力達到100%目標。表 4.3 顯示 Q3 交期準 確率結果為90%~93%，Q4 交期準確率為 82%~87%，都未達部門之年度目標。因交期準確率 之量測方法為客戶預定之出貨日期與產品實際出貨日期不同，即延遲交貨，而因延遲交貨之 結果也符合晶圓代工BU 其顧客回饋評論之不滿意問題點分析，對交期客戶希望交期能夠愈 早愈好。

表4.3 客戶滿意度調查彚總分析評分表

月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

計劃 80% 80% 80% 85% 85% 85% 90% 90% 90% 95% 95% 95%

實績 80% 100% 100% 96% 92% 90% 90% 91% 93% 82% 87% 87%

部門目標：全力滿足業務部門的銷售需求

1. On time delivery(晶圓BU) PC

工作項目 主辦

人員

進度規劃

(資料來源：本研究整理)

另 A 公司於 2006 初從客戶端自我內部評估與檢討，認為有以下問題：

(1)交期的可靠度，(2)顧客滿意度不佳，例如品質有問題、良率不佳、交期太長、無法準時交 貨，(3)做出的東西賣不出去，理想與現實差異過大，要利用顧客管理的概念過濾有意義的客 戶，(4)業務人員無法扮演良好的溝通橋樑，常由工程單位逕行出面對客戶，再把需求帶回給 業務人員。

從客戶端自我內部評估與檢討結果，可知上述大部份問題都與交期有關係，如交期的可 靠度、顧客滿意度不佳、業務人員無法扮演良好的溝通橋樑、晶片供應商資源及關係極度缺 乏等，皆影響到交期的績效。表示與供應商未能建立良好關係原物料隨時有供應不及的風險，

再不然就要儘早買料。sales 無法扮演良好的溝通橋樑，無法將客戶的需求帶回公司，也會公

從晶圓代工BU 端自我內部評估與檢討結果，目前產品組合的狀況來看，每層黃光層工 作週程約 5~6 days, 其分解之後以產品待料時間約佔: 75%、機台生產時間佔 12%、產品異常 待解決時間佔11%。產品待料時間可能原因為沒人生產或沒機台可生產，其中沒機台生產可 能為機台不夠或機台當機，機台生產時間部分之縮短方法為進行製程簡化，產品異常待解決 時間部分之縮短方法為減少產生產品異常批及增加人員處理異常批。另行對產品進行良率改 善，以提高出貨數量，減輕出貨壓力。

晶圓代工BU 針對上述內部所評估與檢討結果，都認為是管理上的問題，其採取相關的 改善措施如：營收有貢獻之產品組合，請高層主管裁決優先順序，以利生產之排程。針對2006 年的業務及營運計劃進行產能規劃，提出每月的瓶頸機台，並與工程人員討論如何打通瓶頸。

生產單位提出人力配置的需求計劃。如何改善機台之穩定度。生管企劃單位提出產品外包部 分如何縮短廠商。品管對產品於晶片正/背面檢驗如何縮短工作週程。產品進行良率改善，需 進行之改善措施展開。

由以上 A 公司背景資料，產品生產流程，及各項績效指標來看，公司之品質管理系統已 架構完整的文件品質系統結構。公司也有推行目標管理，其推行概況為：將各部門之年度目 標由年初訂定後，由BU 主管核准後，即納入執行。每月由品質管理單位進行跟催，各單位 自評，最後再由品質管理單位彙總，呈報高階管理階層。

但由上述各種績效顯示顧客回饋在交期方面，“希望交期能夠準確”之不滿意事項，或公 司從客戶端自我內部評估與檢討結果，如交期的可靠度、顧客滿意度不佳的結果而言，在晶 圓代工BU 並未達到部門目標。

雖已有品質管理系統的運作，在晶圓代工BU 在交期或品質上改善也提出具體的方案，

以滿足顧客的需求，但對交期問題因為往往因沒有重心與目標，再加上高層人員不關心，效 果則打折扣或無疾而終，而A 公司現狀似乎是如此。要有具體成效，則要納入制度內運作，

全公司人員共同來改善或達成交期。故建置制度化的程序書，以完成一套完整的交期管理系 統來管理有其必要性。