5.1 結論
流程導向說明了八大品質管理原則、企業與ISO-9001：2000 品質管理系統的關係，流 程中包含了生產管理，甚至延伸至供應商、外包商，以及PDCA 管理循環，也就是說它的範 圍包括了組織正常運作及成長所需的各種活動與制度，表示組織正常活動運作所需的各種制 度是依賴ISO-9001 所建置的程序書。
5.1.1 交期管理系統有效性驗證
1. 以品質管理八大原則以及 ISO-9001 條文檢討有效性
組織若基於八大品質管理原則另行建立的管理系統可以導致成功，而且如果能建置此 管理系統，其與ISO-9001：2000 制度應相似。組織的制度若無法對應至 ISO-9001：2000 條款或八大管理原則，則該建置的管理系統所管制的對象，將產生不可預測無法管控的風 險。
交期管理系統也是依據ISO-9001 系統條文所構建的管理系統，其對應的條款符合 ISO-9001：2000 條款以及八大品質管理原則，其適用性以及有效性可比擬 ISO-9001：2000 品質管理系統。
2. 實證研究之個案公司導入交期管理系統實施之有效性 (1) 以一般製造業的績效指標說明有效性
以一般製造業常用之績效指標，如工作週程降低、交期準確率與產品良率改善目 標，來檢視其目標達成狀況。其結果彙整如下：
工作週程降低目標：為降低正常批從8.0 天/光罩層到 3.0 天/光罩層，導入後起 第三個月達到4.9 天。工作週程可顯見的是自五月份起有逐月降低的趨勢。
產品的交期準確率目標：結果都有達到計劃的目標值。計劃的目標值因主管要求 每季逐次昇高，到第四季設定的目標值為90%。即使受到季節的影響，產量增加，交 期準確率因產品較多，交期準確率些微下降，但總是能達到計劃的目標值。
產品良率改善目標：持續監督現有的主力產品600dpi InkJet 的 CP 良率，結果除 7 月份有特定的兩種型號的產品平均良率偏低外，其他月份之良率皆有達到計劃的目標 值。
綜合上述的指標進行了六個月，在所屬單位的注意以及設定為公司的整體目標下，全 體員工動員起來努力之下，可以期望繼續實施下去，應可看到預期計劃的成效。
(2) 以小樣本問卷調查比較實施前後經營績效之有效性
問卷調查內容中也是針對一般製造廠使用的績效指標：如降低生產週期，提昇交 期準確率以及提高產品良率三項，進行小樣本調查個案公司內部參與內部稽查訓練的 稽查人員，評估比較交期管理系統導入前後經營績效之有效性，其結果彙整如下：
降低生產週期之統計量：t= -2.87，經查表(雙尾)，α=0.05，t0=-2.1(>-2.87)，故導 入前/後對降低生產週期有顯著性影響。
提昇交期準確率之統計量：t= -3.69，經查表(雙尾)，α=0.05，t0=-2.1(>-3.69)，故 導入前/後對提昇交期準確率有顯著性影響。
提高產品良率之統計量：t= -3.16，經查表(雙尾)，α=0.05，t0=-2.1(>-3.16)，故導 入前/後對提高產品良率有顯著性影響。
綜合以上小樣本之問卷調查結果，導入交期管理系統前後，小樣本調查之人員主觀上 認知交期管理系統導入後可為組織帶來正向實施的績效。
5.1.2 交期管理系統建立了一個完整的系統
在 ISO-9001：2000 條文第七章：產品實現，可視為從接單、設計、採購、生產、至出貨、
售後服務及監督與量測裝置管制等活動皆包括在內，產出產品，再輸出至顧客之處，為生產 與作業系統一長串流程。此長串流程以"流程導向"原則說明下，為使流程順暢、適切與有效，
作業過程中使工作更明確、更有目標，凡事依序而行，可使得工作之內、外界面變得更清晰。
各階段之輸入與輸出、重要的查核點、里程碑、目標，均明確的定義，讓人可以有作業上的 依據。作業與活動建立相關的程序書，藉以制度化、標準化，權責清楚的區分，讓組織各階
另外透過八大品質管理原則中的領導原則，訂定管理階層之責任以及對交期管理系統的 參與、支持與承諾。在管理系統中高階主管應盡的責任內容為管理承諾、顧客為重、交期政 策、交期目標規劃、職責權限及溝通、及管理審查等活動。高階主管透過大環境的分析、公 司願景、顧客的需求，中長期目標的設定，審慎的訂定公司年度目標，由上而下的要求，成 為部門目標。透過單位的執行成為日常管理的一部份，組織成員在此一目標體系下工作就有 了方向與重點，大家為同一目標努力以赴，組織的效果與效能還能不提昇嗎 ? 高階主管愈能 在實務上重視且親自參與，各基層幹部在作業上則愈能支持與遵守，尤其跨部門作業的明確 規範，更有助於基層單位作業效率的提高。
這是由上而下的流程與水平的產品實現流程交相輝映與影響，形成一個完整的管理系統。
本研究建議的交期管理系統，可視為品質管理系統的延伸、擴充或補充，改善一般在品 質系統較偏重於"產品品質"的弱點，使得品質管理系統在制度化的運行中不致被忽略與偏廢。
企業愈重視關鍵競爭因素"交期"，則愈不可忽略交期的管理。將交期視為公司高階主管人員 重視的關鍵競爭因素，也展開為公司各階層人員作業的目標，成為日常管理與作業範圍內，
這是成功的關鍵所在。透過建議可行的制度--交期管理系統，加以實施，以改善的交期成效 不彰的公司。
5.2 建議
企業競爭之三大基本之關鍵成功因素--品質、交期、成本，任一關鍵成功因素在公司內 部流程中必須做得比競爭對手還優越，才能取得競爭優勢。關鍵成功因素應視為公司之策略 性目標，以展開並實行此目標。
未來企業已面臨必須更短的交期與快速回應，以因應日益競爭的環境。因此必須建置一 個整合性的管理系統，以因應這樣的環境。惟在交期管理系統建置完成實施後，建議持續做 後續研究，以強化交期的縮短與快速回應。
1. 續加強學者在有關交期文獻上的研究成果，以加強本研究的內容
雖建立交期管理系統可視為ISO-9001 品質管理系統的一部份，唯 ISO 9001 僅是一項 最基本的品質系統要求標準，它並未明列執行方式成效要求。企業想要提昇企業經營品質
水準，必須推行TQM (戴永久,2000)，除注重系統化的管理，也要重視工具、技術上的精 進，才能使品質系統其有效性才得以持續發揮。
如本研究以微機電公司為例，在交期管理系統下進行管理的運作，能夠對改善交期及 品質上是有幫助的；但如何持續改善到應有的績效水準，如交期準確率達100%目標，則 仍須藉由改善交期之應用工具與方法、產品組合排程的模式等生產模式的建立，來幫忙達 成目標。持續地蒐集及研究學者的結論及成果可以加強本研究之內容。
2. 交期管理於企業中如何精進改善，達成以速度取勝
今日企業面臨競爭者威脅、提高市場佔有率、和高漲的顧客期望等等挑戰。這些壓力 使得企業必須去降低成本、提高效率、改善品質，以因應競爭壓力。公司內部之生產與作 業管理系統、物流及整個供應鏈，須降低成本、大幅減少存貨、縮短交期、更準確交期、
更好的品質、更好的顧客服務。要改善這些，就要藉助方法與工具，如一般公司會導入並 實施資訊科技，藉由資訊科技的幫忙，也能夠改善作業或生產的速度。
企業如何藉由方法與工具來改善交期，以速度化取勝，這是值得探討與研究的。