成長策略：

Christensen & Raynor（2003）認為企業在核心事業還健康時就應該開展新 事業，新事業成長引擎必須用流程和政策作為動力，讓它持續運轉，不能等到零 成長或負成長時才開始想辦法。三個幫助成長引擎持續運轉的政策，將可強迫管 理者儘早開始、從小開始，以及要求儘早看到成績。這三項政策是：「

一、核心事業體質仍健康、對成長還有耐心的時候，就需要持續開展新成長事業，

不能等到財務績效發出警訊時才行動。

二、持續分割事業單位，等到將來組織規模逐漸變大時，仍可由較小的單位評估 成長事業單位決策，這種單位規模小可從較小機會獲利，因此對成長較有耐 心。

三、盡量不要利用核心事業的利潤補貼新成長事業的虧損，對獲利不要有耐心：

沒什麼比獲利能力更能爭取到資金，就算核心事業開始走下坡時亦然。」

（Christensen & Raynor，2003,.p320）

企業為了追求成長，往往透過垂直整合（Vertical Integration）、企業創 投（Corporate Venture Capital）或少數股權投資、購併（Merger &

Acquisition）、合資（Joint Ventures）或策略聯盟(Strategy Alliance)等方 Development）

成立前瞻性技術實驗室研發液

水平式購併（Horizontal Merger & Acquisition）

1. 達碁與聯友合併為友達光

內部創業（Intrapreneur）

與衍生分割（Spin-Off）

1.前瞻性技術實驗室 Spin-Off 為達碁科技。

2.ASIC 部門 Spin-Off 為絡達。

1.液晶顯示器

2.無線通訊

續前頁

取得技術授權與技術轉移 友達透過日商富士通技術轉移 TFT-LCD 技術。

液晶顯示器

合資（Joint Ventures） 1. 子公司達方電子與法商 Thales Microelectronics 合資成立達泰科技

Alliance，非股權式）

加入 3-G CLUB Merger & Acquisition）

學習性投資或購併

（Educational

Investment/Merger &

Acquisition）

購併皇景科技、和心光通 寬頻網路（探索 新事業）

創 業 投 資 （ Venture Capital）

創利管理顧問公司管理的達利 Venture Team）

達宙

資料來源：方至民，2000 暨本研究整理

本研究將明基追求企業成長，運用的策略方法，詳述說明如下：

一、內部發展（Internal Development）：

內部發展也稱自主研發，企業投入 R&D 乃是相信，自主研發可以為企業帶來

明基在光儲存產品的出貨量位居全球前四強。

(二)顯示器（Monitor）：

明基為了掌握電腦周邊關鍵零組件，乃選定 CRT 顯示器作為未來發展 的核心產品，因此於 1995 年設立「前瞻性技術實驗室」著手平面顯示器的 研究，不過到 1996 年 8 月便設立達碁，以獨立公司進行發展，這便是現今 友達光電的前身，而友達光電一直都是明基獲利的重要來源。

(三)投影機：

1998 年自力研發數位投影機成功並上市，2000 年並成功研發數位光學 投影機，直至 2005 年，明基生產的的投影機已經擁有全球百分之六的市場 佔有率，在全球十九個市場位居前三名。

不過隨著國際化的趨勢以及開放式創新的觀念，自主研發已經不能滿足 日趨激烈的競爭環境，1998 年達碁便向日本 IBM 尋求技術轉移，以求更加 快速進入液晶顯示器的市場。2002 年明基與子公司絡達分別加入 3G CLUB，

與國內產官學研機構，一同開發並共享通訊技術，乃至 2003 年明基與飛利 浦合資成立公司，共同研發光碟機技術，逐漸走向更具彈性與效率的開放式 創新之路。

企業可以透過合資、策略聯盟、向外取得技術(licensing in)、將技術 對外授權(licensing out)、外包、研發聯盟等，達成快速獲取研發成果的 目的，不過這些研發型態存在著許多差異，包含研發速度、研發成本、企業 對研發成果的控制力、發揮既有核心能力槓桿的潛在性、發展新核心能力的 潛在性、獲取其它公司核心能力的潛在性等，各種不同的研發模式差異比 較，如表 3-5。

表 3-5 ：不同研發模式差異比較 (licensing in)

高 中 低 有時 有時 有時

將技術對外 授權

(licensing out)

高 低 中 是 否 有時

外包 中/高 中 中 有時 否 是 研發聯盟 低 有時 有時 是 是 是 資料來源：Schilling,2005,.p155

二、購併(Merger & Acquisition)：

相較於內部創業或是現有組織擴充等緩慢程序，購併顯然更能夠快速擴充規 模、建立重要市場或是增加獲利能力。

方至民（2001）認為，購併是一種成長策略，蓋分為五大類：(一)現有產品 市場成長策略。(二)新產品發展。(三)新市場發展。(四)新產品市場多角化發展。

(五)垂直整合。並提出成長策略矩陣如圖 3-1。

明基曾經使用過的購併方式分成水平式購併（Horizontal Merger &

Acquisition）及學習性投資或購併（Educational Investment/Merger &

Acquisition），以下針對明基所購併案例中，探討明基在這些購併案中的動機。

(一)水平式購併（Horizontal Merger & Acquisition）： 1.西門子手機部門：

明基最為令人矚目的購併案便屬西門子手機事業部的購併案了，這個 購併案的主要動機在於擴大規模、增加通路與新市場發展。基於購入市場 領導者可享有經濟規模及品牌忠誠度的既有利益原則下，2005 年 6 月，

明基購併了西門子手機部門，成為全世界第四大手機品牌，原來公司內網 通事業群解散，加入新公司 BenQ-Siemens 運作。

這個個案可謂是購併與衍生公司（Spin-Off）（獨立出網通事業群）

的綜合策略運用，除了得以形成規模經濟，降低西門子手機部門採購成 本，另外透過品牌通路在各地區的互補效應，獲取更高的品牌能見度及市 場占有率，達到新品牌手機在全世界各地區的策略佈局。

2.聯友與達碁及廣輝購併案：

I.

現有產品市場 成長

II.

新產品發展 III.

新市場發展

IV.

新產品市場多 角化

舊產品 新產品

新市場

舊市場

V 垂直整合

圖 3-1 成長策略矩陣 資料來源：方至民，2000,.p403

2001 年的聯友與達碁的合併，或是 2006 年友達購併廣輝，只有一個目的，

1100mmX1250mm 1100mmX1300mm 1100mmX1300mm 1500mmX1850mm

5 萬片

1100mmX1300MM 1300mmX1500mm

12 萬片

730mmX920mm 1500mmX1850mm

9 萬片

1100mmX1300mm 1500mmX1850mm

6 萬片 9 萬片

2Q03 2Q05 瀚宇彩晶

(HanStar)

5.0 6.0

1200mmX1300mm 1500mmX1850mm

12 萬片 6 萬片

1Q04 1Q07 群創光電

(Innolux)

5.0 4.5

1100mmX1300mm 730mmX920mm

6.5 萬片 4.5 萬片

4Q04 4Q04 資料來源：孫錦煌，蔡志弘，王學弘，2005

表 3-7：台灣大尺寸 TFT LCD 面板產量排序(2003 年第 4 季至 2005 年第 4 季) 4Q03 1Q04 2Q04 3Q04 4Q04 1Q05 2Q05 3Q05 4Q05 1 AUO AUO AUO AUO AUO AUO AUO AUO AUO 2 CMO CMO CMO CMO CMO CMO CMO CMO CMO 3 CPT CPT CPT CPT CPT QDI CPT CPT CPT 4 QDI QDI QDI QDI QDI CPT QDI QDI QDI 5 Hannstar Hannstar Hannstar Hannstar Hannstar Hannstar Hannstar Hannstar Hannstar 6 Toppoly Toppoly Innolux Innolux Innolux 7 Innolux Toppoly Toppoly Toppoly

資料來源:周慧娟，2006

而友達的營收自 2001 年起每年均居於同業之冠，2005 年營收更高達 將近 2173 億元，台灣大尺寸 TFT-LCD 業者近五年營收狀況，如表 3-8。

表 3-8：台灣大尺寸 TFT-LCD 業者營收狀況 （單位:千元）

年度營收

公司 2001 2002 2003 2004 2005 友達 28,511,946 75,560,857 97,610,122 165,017,963 217,295,129 華映 32,265,877 40,696,909 53,919,899 77,860,011 79,073,542 奇美電 16,478,033 40,777,939 62,030,806 102,531,520 152,844,614 廣輝 519,682 15,817,964 27,204,237 58,197,912 61,750,128 彩晶 15,315,561 30,317,200 32,951,596 38,757,860 62,566,481 統寶 . 2,578,363 15,939,092 22,069,306 群創 . 4,276,354 51,397,648 資料來源：台灣經濟新報 TEJ 資料庫

而在 2006 年友達購併廣輝之後，產能規模更是大幅拉大與競爭對手 的距離，使得最大競爭對手奇美電子，在經濟規模上難以與之匹敵，國內 五大面板廠營收與規模，如表 3-9。

表 3-9：國內五大面板廠營收與規模

(二)學習性投資或購併（Educational Investment/Merger & Acquisition）

另一種購併型態是學習性投資或購併，目的在於多角化進入新事業，和心光 通與皇景科技的購併案可歸為明基學習性投資或購併的例子，初期明基對這些公 司採取的是少數股權投資的方式，而監控購併最佳時機的方式便是採用少數股權 投資，預先建立關係；當明基投資這些公司時，往往這些公司已經成為未來可能 採取購併行動的主要標的， George T. Geis & George S. Geis（2001）認為，

這便是所謂的「階段式購併策略」（Staged- Acquisition Strategy）。 2000 年，明基為了發展光電產業，初期對和心光通採取少數股權投資的模 式，之後便增加持股，採用階段式購併策略，掌握對和心光通的經營權，主要動 機是新產品市場多角化發展。

相同動機的購併案為皇景科技，2000 年明基以四億元購併皇景科技，跨入 寬頻網路技術領域，於母公司成立網路系統事業部，主要動機同樣是多角化經 營，希望藉由購併，跨入寬頻網路技術領域，拓展經營的版圖。

不過對於劍度(達虹)及威力盟的購併案，則是為了上游關鍵零組件的垂直整 合，垂直整合在第五節將有更詳細敘述。綜合以上購併案例，歸納明基所有購併 案的動機分為五點：一、增加通路。二、多角化經營。三、擴大經濟規模。四、

垂直整合。五、獲得專利技術。綜合整理，如表 3-10。

購併案例

購併偏好與管理能力 +

+

圖 3-2：購併案例成功與購併偏好、管理能力互動增強模式 資料來源：本研究整理

表 3-10：明基購併相關企業之動機

四、內部創業（Intrapreneur）與衍生分割（Spin-Off）：

企業因應環境的改變往往必須改變策略，策略改變後組織跟隨調整，選擇併

Annaleena Parhankangas & Pia Arenius（2003）指出 Spin-Off 有三種不 同目的型態：(一)發展新技術。(二)服務新市場。(三)公司重組；並且提出 Spin-Off 對母公司可以帶來三種利益：(一)減少行政負擔。(二)從發展核心事 業中釋放資金。(三)提供從主流事業中探索新革命性創意的資產。George T. Geis

& George S. Geis（2001）則提出 Spin-Off 的三個法則：(一)開發潛藏價值。(二) 打贏人才爭奪戰。(三)方便分立部門求售。絡達總經理呂向正也認為，將一個事 業部從股本較大的公司 Spin-Off，才能夠留住人才（附錄一，2006）。

明基同樣善於利用 Spin-Off 的策略，達成發展新技術及公司重組的目的，

以下針對明基三個 Spin-Off 的例子進行分析：

(一)前瞻性技術實驗室 Spin-Off 為達碁科技：

Spin-Off 成立達碁的目的在於發展新技術，並期望提供從主流事業中 探索新革命性創意的資產。明基為了發展顯示器，並掌握關鍵零組件，乃選 定平面顯示器作為未來支持明基發展的主軸，因此 1995 年便成立前瞻性技

術實驗室著手平面顯示器的研究，1996 年 8 月將前瞻性技術實驗室

Spin-Off，衍生分割成立達碁科技，2001 年達碁則與聯友合併成為「友達 光電」，為明基集團在面板產業站上最為有利的位置。當然這時最為有利可 圖的主力產品也已經因為技術的進步，由原來的 CRT 顯示器提升為 LCD 顯示 器了。

(二)輸入元件事業部 Spin-Off：

為了更加專注於光電通訊業務的發展，1999 年明基將原本所屬的電腦 鍵盤事業部，衍生分割劃歸併入以生產精密零組件為主的集團子公司達方電

為了更加專注於光電通訊業務的發展，1999 年明基將原本所屬的電腦 鍵盤事業部，衍生分割劃歸併入以生產精密零組件為主的集團子公司達方電