新事業開發

明基為了發展顯示器，並掌握關鍵零組件，乃選定平面顯示器作為未來支持 明基發展的主軸，因此 1995 年便成立前瞻性技術實驗室著手平面顯示器的研 究，1996 年 8 月將前瞻性技術實驗室 Spin-Off，衍生分割成立達碁科技，達碁 設立初期，由於台灣沒有 TFT-LCD 技術，乃從大螢幕用的電漿顯示器 PDP 著手研 發，因為 1996 年、1997 年間，日本 PDP 技術尚未成熟，台灣即使從頭開發也不 遲，因此將未來發展目標設定在電漿顯示器。

但是，1997 年筆記型電腦快速成長，帶動平面顯示器需求的大幅成長，加 以大尺寸 TFT-LCD 面板的成本佔筆記型電腦總成本高達 30%至 40%間，對以生產 筆記型電腦為主軸的宏碁企業集團而言，這項關鍵零組件的掌握更屬必要。

而當時，筆記型電腦用的大尺寸面板都從日、韓進口，在台灣具有廣大市場 的前提下，達碁認為大尺寸 TFT-LCD 值得發展，乃將發展方面由電漿顯示器轉向 大尺寸 TFT-LCD。

在決定進入大尺寸 TFT-LCD 領域後，達碁面臨一項抉擇，亦即如何取得技 術。因為日本的 PDP 技術不是最先進的，所以台灣可以從無到有自行研發，但是 大尺寸 TFT-LCD 技術則不同，日、韓已相當先進，自行研發的話，將因耗時而失 去進入市場的時機，達碁因此決定採取技術轉移策略。

而技術轉移第一要務，必須以最快速度找到最佳的合作夥伴，達碁因而對日 本企業展開大規模的拜會活動，最後日本 IBM 提供最好的技轉條件。於是 1998 年 3 月與日本 IBM 簽訂技術轉移合約，共同開發國內第一座 3.5 代 TFT-LCD 生產 線。2000 年達碁首次公開發行股票，2001 年達碁與聯友合併成為「友達光電」，

2003 年開始，加速進行對上游原物料的垂直整合行動，到 2006 年為了獲得經濟 規模效益，更購併了廣輝，產能規模成為全世界第三大面板廠，開啟了明基集團 在面板產業的新旅程，明基開發液晶顯示新事業模式，如圖 3-4。

IPO 建立基礎研發團隊

前瞻技術實驗 室

工研院

達碁科技

董事會 一般創投 員工認股 企業創投 提供資金

友達 產研合作

母公司

DEPT. 前瞻技術實

驗室 選擇新事業標的

吸收人才

策略夥伴 少數股權投資

供應鏈垂直整合 掌握新技術 經營管理

內部創業

& SPIN-OFF

購併 聯友

日本 IBM 技 術轉移

圖 3-4：明基液晶顯示新事業開發模式 資料來源：本研究

購併

廣輝 新友達

日本富士通 技術轉移 提供資金

1996 年明基對達碁（友達）持股比例為 90﹪，達碁（友達）稅前純益僅佔 明基盈收的 1﹪，明基為了規避風險，一路降低對友達持股比例，到 2002 年持 股比例已降為 15﹪，除了規避風險以外另一個主要原因則是財務槓桿的運用（附 錄一，2006），但是明基認列友達損益所佔整體營收比重於 2000 年時已經達到 19﹪，明基對友達持股比例暨友達佔明基營收比例，如表 3-13。如果依據 Campbell & Park（2005）定義，新支柱型事業成功的定義為必須為母公司的事 業資產組合創造出 20﹪的營收或十億美元的價值，則友達生產的 TFT-LCD 等於 是為明基集團成功的建立起一個新事業。

表 3-13：明基對友達持股比例暨友達佔明基營收比例

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 友達期末

股本 500,000 2,000,000 8,000,000 11,000,000 11,000,000 14,500,000 40,200,000 明基對友

達持股比

例 90% 64% 48% 46% 44% 43% 15%

友達稅後

純益 8,674 -36,133 -25,391 604,066 1,761,213 -6,710,230 6,022,669 明基認列

投資友達

損益 7,860 -26,691 -14,902 286,811 804,064 -1,503,320 1,098,696 明基稅前

純益 1,323,094 1,881,807 1,479,700 2,142,637 4,342,954 3,213,164 8,491,542 友達佔明

基營收比

例 1% -1% -1% 13% 19% -47% 13%

資料來源：黃裕國，2003 暨本研究整理

本研究透由明基發展新事業的過程，以探討新事業開發的成功模式，以下分 成三小節以進行更詳細的探討：一、策略選擇。二、開放式創新。三、新事業開 發模式。

一、策略選擇：

(一)投資決策分析－BCG 策略矩陣

1996 年明基決定未來事業發展時，依據 BCG 策略矩陣，檢討十餘項公 司既有及未來可能發展的產品，做了一項事業分析，如圖 3-5，在這項分析

中，明基發現雷射印表機幾乎是 HP 的市場，明基很難競爭的過 HP，便決定

液晶監視器（TFT-LCD）

寬螢幕電視（WSTV） 掃瞄器(Sanner)

高 低

圖 3-5：明基集團 BCG 策略矩陣分析 資料來源：黃裕國，2003

高 低

出現，就代表可以投資這個新事業，反之如果有任何一個構面亮起紅燈，則 代表不應該進入這個新事業，以下針對四個構面逐一進行分析：

1. 價值優勢：

時間回到 1996 年，明基在決定投入液晶顯示器這個領域之前，究竟是 擁有顯著優勢（綠燈）？小而不確定的優勢（黃燈）？或是明顯的劣勢（紅 燈）？當時明基擁有二項獨特的價值優勢：

(1) 未來產品銷售，宏碁集團是最佳顧客：

明基當時還屬於泛宏碁集團的成員，而宏碁公司生產的筆記型電腦均 需要數量龐大的液晶面板組件，因此產品未來主要銷售管道已無問題。

(2) 研發技術團隊，組織運作均已完備：

在決定投資 TFT-LCD 產業之前，明基已經在 1995 年成立前瞻技術實 驗室，著手研發平面顯示器，到了 1996 年 8 月更成立衍生公司達碁科技，

而達碁也是國內第一家開始電漿電視（PDP）研發的廠商，達碁在同年 10 月搬入工研院，11 月便研發出國內第一片 3 吋 PDP，研發能量已經具備相 當程度水準，因此達碁不論組織架構、研發團隊等均已準備就緒。

所以明基在決定投入液晶顯示器新事業開發決策前，有明顯的價值優 勢（綠燈），而後續發展只欠缺市場集資及技術轉移二項關鍵因素，當決 定發展 TFT-LCD 後，達碁便在 1997 年現金增資 15 億元，並於 1998 年與 日本 IBM 簽約，獲得 TFT-LCD 的技術轉移，共同開發 3.5 代製程技術。

2. 利潤池大小：

LCD 監視器的推出，主要是要取代部份的 CRT 監視器市場，然而價格 是取代率重要的因素，CRT 監視器與 LCD 監視器二者的關係，根據 MIC

（1997a） 報告指出，當價差在 3 倍以內，LCD 監視器將逐漸打開市場。

當接近 2 倍時，市場將開始快速成長，液晶監視器與 CRT 監視器之互動關 係如圖 3-6。

圖 3-6：液晶監視器與 CRT 監視器之互動關係 資料來源：MIC，1997a

在 1997 年以前，日本及韓國廠商為全球 LCD 的製造生產基地，依據資 策會資訊市場情報中心 MIC（1997a）引用 Nikkei Microdivice 預測指出，

如果在最樂觀的狀況下，TFT-LCD 每年下跌 30%，在 1998 年的市場需求約 有 630 萬台。而較悲觀的發展，則是 TFT-LCD 的價格下跌幅度較為緩慢時 為 10%，1998 年的市場需求，估計僅有 180 萬台，如圖 3-7。從圖上之估計，

在 2000 年時，LCD 監視器的市場需求將會快速爬升，樂觀的市場需求將有 3 千萬台左右。

圖 3-7：LCD 監視器市場發展趨勢 (單位：百萬台) 資料來源：MIC，1997a

而液晶監視器在當時即是扮演替代 CRT 監視器的角色，全面取代只是時 間的問題，再加上當時電腦的銷售量大幅成長，資策會 MIC(1997b)報告便 預測指出，由於當時新技術和新產品出現，如 MMX、Pentium II、DVD、數 位相機、3D 繪圖等，加上網際網路蓬勃發展，對硬體市場需求成長均將有

李焜耀 1974 年畢業於台灣大學電機工程學系，1976 年進入宏碁，是施 振榮先生對外聘請的第一位專業工程師，在宏碁做了十年的研發工作，也執 行過維修及行銷，於 1987 年獲頒中華民國企業經理協進會「傑出經理人」

獎，之後赴瑞士進修，於 1990 年取得瑞士 IMD 洛桑管理學院企管研究所碩 士，係具有工程及管理背景的優秀經理人。

Campbell & Park（2005）認為，優秀的領導者必須具備以下五種素養，

一、對於開發新事業的熱情。二、領導者是否根據經驗提出個人洞見。三、

創業者的彈性。四、執行的技巧。五、對母公司的影響力。本研究透過這五 項構面逐一檢視明基領導人的特質，分析如後：

(1) 對於開發新事業的熱情：

無論是企業家或創業家共同的人格特質，便是勇於挑戰、追求完美與 對工作的熱情，李焜耀曾經說過：「我喜歡向高難度挑戰，為了得到比較 甜美的果實，多付出一點代價，撐久一點是必要的」（章浩威，2003,.p18）， 充分顯現為了追求成功，足以展現的熱情與毅力。奇美電子董事長廖錦 祥，更因為明基購併西門子不到一年內，二大組織尚處於磨合期，需要經 理人投注心力面對新組織時，友達又宣佈購併廣輝，而表示「李焜耀是工 作狂、更是超人」的評語(袁顥庭，2006)。

(2) 領導者是否根據經驗提出個人洞見：

明基在成立初期一直為宏碁執行電腦代工的業務，雖然已經是獨立成 立的新公司，但財務及管理還是在同在一個組織下運作，其關係反而像是 母公司的一個事業部，而非一家獨立的公司，為了讓明基的發展不要受到 宏碁的限制，明基調整自己的定位，由 PC 代工轉為生產 CRT 監視器，鍵 盤及雷射印表機等周邊設備，之後更斬斷對 ACER 品牌的依賴，自創 BenQ 品牌，李焜耀以不尋常的信心與勇氣引領明基走向一個全新的里程。

施振榮便曾經指出：「李焜耀對品牌的企圖心很強，…如果有一天明 基的品牌能夠贏過宏碁，可能就是他最大的滿足，…如果只看品牌形象的 塑造這一部分，明基能在這麼短的時間做到現在的成績，而且表現得很專 業，可以算得上是典範。」（施振榮，2004）。

(3) 創業者的彈性：

處於無時不刻變化的環境中，唯一不變的真理就是變，因此在當時所

擬定的新事業開發計畫，可能因為環境的變化而無法全盤適用，這時創業 者就必須具備有隨時調整事業發展計畫的彈性，不過遇到困境時究竟是應 該堅持既定計畫，期待得以柳暗花明，還是應該改弦易轍，避免走向死亡 之路，成功決策的取捨，端繫於創業者的智慧與經驗，李焜耀在宏碁創業 期間，不但在順境中成長，也曾經伴隨著宏碁度過逆境，對於企業經營順 逆情境時決策的取捨，必然不會毫無體驗，這些經歷對於避免掉入剛愎自

擬定的新事業開發計畫，可能因為環境的變化而無法全盤適用，這時創業 者就必須具備有隨時調整事業發展計畫的彈性，不過遇到困境時究竟是應 該堅持既定計畫，期待得以柳暗花明，還是應該改弦易轍，避免走向死亡 之路，成功決策的取捨，端繫於創業者的智慧與經驗，李焜耀在宏碁創業 期間，不但在順境中成長，也曾經伴隨著宏碁度過逆境，對於企業經營順 逆情境時決策的取捨，必然不會毫無體驗，這些經歷對於避免掉入剛愎自