退出策略：

Hill & Jones(1998)認為，企業對於處理衰退的產業有四個主要策略，一、

領導策略（leadership strategy），也就是尋求成為衰退產業中的主宰業者。二、

利基策略（niche strategy），集中於某一個比整個產業需求衰退的速度較慢的 小區隔需求中。三、收割策略（harvest strategy），使現金流量最多。四、撤 資策略（divesement strategy），將事業賣給他人。上述各種策略選擇取決於在 產業中的競爭的強度。衰退產業中的競爭策略如圖 3-3。

以上模型同樣適用於產品技術成熟後，企業對該產品事業部的處置方式；明 基採用過的退出策略是撤資與收割。本研究認為，企業對於成熟產品的退出策略 一般處置方式有：一、衍生分割（Spin-Off）二、出售與外包（Outsourcing）。

三、清算(Liquidation)與解散：企業各家資訊大廠對於企業成長過程，處理非 核心事業或成熟產品的看法頗為一致，不過執行的方式不同，以下分析如后：

一、衍生分割（Spin-Off）：

我國是全世界電腦代工重鎮，鍵盤業務是電腦生產的必要零件，但是對於技 術已經高度成熟的產品，研發已無太多投入需求，毛利率必然下滑，當鍵盤生產 業務已非核心產品時，明基將原本所屬生產電腦鍵盤事業部，併入以生產精密零

領導或利基 收割或撤資

利基或收割 撤資

衰 退 產 業 中 的 競 爭 強 度

高 低

低 高 企業相對於小區隔需求的優勢 圖 3-3：衰退產業中的策略選擇

資料來源： Hill & Jones,1998,.p299

組件為主的集團子公司達方電子，這種衍生分割（Spin-Off）的目的，不是為了 開發新事業，而是為了讓母公司的營運核心更加聚焦，而將鍵盤事業脫離母公 司。因此衍生分割（Spin-Off）往往也用於技術成熟產品的退出策略。

二、出售與外包（Outsourcing）：

Christensen & Raynor（2003）指出：「當產品性能夠好時，採取規格化的 外包策略」， 明基對鍵盤事業部採用 Spin-Off 方式處理，但是對光碟機事業部 則以出售方式處理，主要原因有二點：一、光碟機的技術將趨成熟，未來僅可能 獲得極微薄的利潤，必須追求規模經濟，以降低成本。二、以現行時間點出售尚 可獲得不錯的財務報酬。Hill & Jones（1998 ）認為，撤資策略的最佳選擇，

是將公司出售給產業中，追求領導策略的企業。因此當 2006 年 4 月，友達購併 廣輝的次日，明基便宣佈將母公司位於中國蘇州以及馬來西亞的兩家光碟機廠，

以 12 億元出售給建興電子，惟本項交易並不包括品牌、研發及銷售，除了現金 以外，明基還獲得了建興電子 13%的股權，明基顯然必須維持與建興的夥伴關 係，以尋求後續光碟機零組件的供應穩定，很明顯的明基對光碟機這項零組件，

由控制力較高的垂直整合，調整為控制程度較具彈性的少數股權投資方式。

相同的例子是廣達，廣達對於處理鍵盤事業部也是採用出售策略，廣達是筆 記型電腦代工廠的主要大廠，鍵盤雖然也是電腦中重要零件，但是因為近幾十年 來的發展，鍵盤的性能與穩定性已經達到過好的情況，雖然顧客樂於看到更好的 產品，但是他們可不願意再付更多錢，投入更多的研發只是增加資源的投入成 本，對於獲利可能幫助不大，因此廣達 2004 年以 630 萬美元，將位於大陸生產 NB 鍵盤之子公司達偉 100%出售予精元公司，讓集團資源得以更有效的運用。

顯然這些資訊大廠對於處置成熟產品的方式有著相似的做法，不論透過 Spin-Off 或以出售的方式處置技術成熟的產品，都是為了讓公司將資源更加聚 焦，投入於策略性產品或關鍵性技術的發展。

不過退出策略的成功關鍵與否，端賴企業有無能力在產業衰退或產品成熟 前，偵查出衰退的訊息，而提前將公司賣給追求領導策略的企業，如此便能獲得 不錯的利潤，不過當該項產品仍為企業重要關係零組件時，企業將該產品出售同 時，如能擁有購入者公司部分股權或是簽立長期合約，將可以加強夥伴關係，使 得該項產品(零件)未來供應穩定。如果企業對成熟產品未能於產業急遽衰退前將 之出售，該項資產將變的毫無價值，而這時就只有選擇清算與解散一途了。

三、清算(Liquidation)與解散：

明基採用過的另一種退出選擇是清算與解散，2000 年明基對於發展光電產 業產生興趣，對和心光通採取少數股權投資的模式，初期持股比例為 30.16％，

不過和心光通從 2000 年 12 月帳面價值從 1 億 3 千萬一路縮水，到了 2002 年 12 月僅剩 6 仟 800 萬，到 2003 年 12 月持股比率達到 47.56﹪，此時和心光通每季 投資收入仍然呈現負值，到了 2004 年，明基對和心光通持股更達到 54.83％，

和心光通正式成為明基集團子公司，明基歷年轉投資和心光通持股變化及投資收 入明細，如表 3-12。

未能正視和心光通持續虧損的狀態，明基仍不斷投入資金的決策，顯然掉入 了 Campbell & Park 所指出「失去焦點的誘惑中」的陷阱裏，而不斷的對新事業 進行融資，並且違背了 Christensen & Raynor（2003）所提出的，三個幫助成 長引擎持續運轉政策中的第三項：「盡量不要利用核心事業的利潤補貼新成長事 業的虧損，對獲利不要有耐心」，以及劉常勇（2006）提出的，新事業開發必須 堅持獲利優先於成長，並在此原則上積極推動長期成長目標的原則。

明基自從 2000 年持有和心光通股權以來，和心光通一直處於虧損狀態，在 2005 年 8 月，明基最終還是將和心光通給清算解散了。

表 3-12：明基轉投資和心光通歷年持股變化及投資收入明細

年月 持股數 持股率（﹪） 帳面值

投資收入

（千元）

2000/12/1 3,600 30.16 133,981 -479 2001/3/1 3,600 30.16 129,456 -4,524 2001/6/1 12,000 30.16 123,239 -10,742 2001/9/1 12,000 30.16 115,377 -18,603 2001/12/1 12,000 30.16 106,882 -27,099 2002/3/1 12,000 30.16 100,913 -5,969

續前頁

2002/6/1 12,000 30.16 89,549 -17,334 2002/9/1 12,000 30.16 80,385 -26,498 2002/12/1 12,000 30.16 68,593 -38,289 2003/3/1 17,972 47.56 143,004 -8,573 2003/6/1 17,972 47.56 132,916 -19,174 2003/9/1 17,972 47.56 119,663 -32,427 2003/12/1 17,972 47.56 100,171 -51,918 2004/3/1 25,109 54.83 156,742 -14,506 2004/6/1 25,109 54.83 136,444 -34,691 2004/9/1 25,109 54.83 119,363 -51,781 2004/12/1 25,109 54.83 94,313 -76,748 2005/3/1 25,109 54.83 79,833 -14,480 2005/6/1 25,109 54.83 70,417 -23,896 資料來源：台灣經濟新報 TEJ 資料庫（使用會計方法為權益法）