第二章 文獻探討
第一節 持續性的競爭優勢
第二章 文獻探討
第一節 持續性的競爭優勢
以企業競爭優勢研究而言，了解持續性競爭優勢資源對企業已經變成重要的 課題(Porter, 1985;Rumelt, 1984)。1960 年代開始，使用 SWOT(優勢 Strengths、
劣勢 Weaknesses、機會 Opportunities、威脅 Threats)的框架來分析競爭優勢極 為風行(Andrews, 1971; Ansoff, 1965; Hofer&Schendel, 1978)。SWOT 分析的基 本想法是，企業在形成策略時，應該結合環境中的機會及企業自己的優勢，同時 要避免讓企業的劣勢過度暴露在環境及所選擇的策略中(方至民, 2006)。在持續 性競爭優勢資源研究上，可以發現皆是在找尋企業的機會或是威脅(Porter, 1980, 1985), 敘述本身所擁有的優勢及弱勢(Hofer & Schendel, 1978)，或是分析這些 因素後找出策略性配合(Strategic fit)。
圖一：SWOT 與資源基礎模式及產業吸引力關係
資料來源：Barney (1991)
直到 Porter 在 1980 年提出五力分析(Five Force Model)後，才有一個具體 的架構來說明產業競爭的各股潛在作用力，產業的潛在利潤(potential profit) 受到五種競爭力的影響（潛在競爭者的威脅、現有業者的競爭、供應商談判籌碼、
買主談判籌碼及替代品的威脅），第一是購買者的交涉能力，如果購買者的談判籌 碼（bargaining power）強，供應商的利潤自然較小，而且購買者還有往後垂直
5 chain)，並導出策略來維持企業持續性競爭優勢（sustainable competitive advantage, SCA）。
在持續性競爭優勢分析理論上，是經過許多學者提出直接或間接相關論點匯 流而成的，吾人將其有特色或是對其理論有先驅者(precursor)做表一整理。
表一：持續性競爭優勢(SCA)相關論點與學者簡表
學者(年代) 著作 主要論點
Alderson(1965) The Search for
Differential Advantage
SCA 先驅者,提出三個基本的差 異化優勢(技術、法令、地域性) 及四種方法實現(區隔，選擇 性，分轉製銷，產品差異化)。
Hall(1980) Survival Strategies in a Hostile Environment
成功企業都有良好的低成本或 是差異化定位。
Henderson(1983) The Anatomy of Competition
有獨特的優勢凌駕於競爭者，
可快速的取得優勢。
Porter(1985) Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance
提出價值鏈形成分析競爭優勢 的基本方法。
Coyne(1986) Sustainable Competitive Advantage: What It Is, What It Isn’t
提出形成 SCA 所需的環境條 件，並提出能力差距。
6
Ghemawat(1986) Sustainable Advantage 提出目標市場大小、資源或是 客戶源取得、制衡競爭者。
Day and
Wensley(1988)
Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority
主張潛在可形成優勢的技巧或 資源有:現有 SCA 進行評估並 須從競爭者及客戶角度評估。
Dierickz and Cool(1989)
Asset stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage
持續性資源取決於被取代或是 模仿的程度。
Hamel and Prahalad(1989)
Strategic Intent 提出企業不應找尋 SCA，應該 學習如何取得新優勢並實現全 球領先者。
Prahalad and Hamel(1990)
Core Competence of The Corporation
提出核心競爭力，企業應該加 強本身技術與資源強化核心能 力。
Barney(1991) Firm Resources and Sustained Competitive Advantage
提出四個指標(有價值的、稀有 的、不易被模仿及不易被替代 的)以達成 SCA。
Conner(1991) A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought within
Industrial Organization Economics: Do We Have a New Theory of the Firm?
從資源基礎觀，企業提供的產 品應從顧客角度出發，再者主 要商品須與競爭者有低成本優 勢。
Peteraf(1993) The Cornerstones of 優異資源須在產業裡有差異化
7
Competitive Advantage: A Resource-Based View
的優勢。
Bharadwaj, Varadarajan and Fahy(1993)
Sustainable Competitive Advantage in Service Industries: A Conceptual Model and Research
Propositions
提出 SCA 的存在是取決於消費 者的認知。
Hall(1993) A Framework Linking Intangible Resources and Capabilities to
Sustainable Competitive Advantage
無形資產是影響 SCA 強弱的關 鍵。
Oliver(1997) Sustainable Competitive Advantage: Combining Institutional and Resource-Based Views
從市場基礎，無形資產對 SCA 的形成可以有槓桿效果。前提 是需提供消費者獨特價值。
資料來源：本研究整理自 Hoffman(2000) 第二節 價值鏈與價值組態
Porter(1985)將企業的價值活動予以拆解，每一項活動必須符合下列特徵：
具有不同經濟特性；對價值的差異化可能產生極大影響；在成本結構中佔有較高 比重或是此一比重有提高的趨勢。Porter 的價值鏈分析架構將上述價值活動分為 二階式的活動類型，包含主要活動(primary activities)與支援活動(support activities)。價值活動的分割方式其目的並非描繪廠商實際的生產活動流程，而 是用來作為辨識可進一步改善或具有潛在改善空間的策略性價值活動，並從競爭 優勢創造的觀點進行思考。價值的創造從產品與市場區隔定位決定，而價值鏈模
8
型則較著重在成本以及成本的驅動因素(Porter, 1991)，這些驅動因素包含規模、
產能利用、連結、相互關係、垂直整合、地點、時間點、學習、決策和政府法規 等。而這些成本驅動因素亦同樣適用於價值店與價值網絡之價值組態。
價值店的價值活動通常被歸類在價值鏈的支援活動中，以解決某些特定的問 題為價值活動的核心。價值店為解決特定顧客問題，程序上通常先採行一個標準 化流程以取得顧客問題本身相關或無關的流程，此一程序有利於蒐集價值創造時 所需的基本資訊並可降低因顧客問題的多樣性所產生的高成本；其次問題解決的 流程通常是透過價值活動依序以互動與交互運作循環不斷測試並確認服務的有效 性，因此活動與活動之間的互相依賴性極高，為了確保服務的品質，通常必須有 效率的運用專業人力。再者，價值店有一重要特徵，「價值資訊不對稱」(value information asymmetry)，此乃由於顧客與廠商間專業知識落差導致資訊不對稱，
因而有時顧客對產品或服務的價值的認知並不明確，甚至有時候成果是負面的，
因此價值店的商業價值系統(business value system)基本上是一個關係和信譽的 網絡(Friedson, 1960;Karpik, 1989)，而商譽代表的是價值(Porter, 1985)。在 者，規模通常無法為價值店型態的廠商創造優勢，而地理位置(location)所帶來 的地利之便則為創造優勢來源之一，因為專業人士網絡的取得與協調為價值店型 態廠商最主要的成本來源，因此規模愈大，成本愈高；地理位置則與鄰近客戶或 便於取得知識相關；綜合規模與地理優勢者，通常需為顧客的規模大型化以及跨 越多個地區服務的跨國型態價值店廠商為主(Porter, 1985)。
價值網絡可以被視為一個價值網絡的廠商(Stabell & Fjeldstad, 1998)，而 價值網絡型廠商本身並非一個網絡，而是提供網絡服務。此類商業價值系統係由 一群共同合作、階層式並且鏈結的網絡所構成，其價值創造邏輯有顯著的網路外 部性，因此標準化為媒合和監督的基本要件，例如相同的技術標準、流程、或是 制式的交易合約，以有效率的完成每一個循環式價值活動。價值網絡型態廠商的 競爭優勢來自需求端的正網路外部性所形成的經濟規模(Katz & Shapiro, 1985),
9
而當網路外部性形成之後，服務的價值將受到加入這個網絡的顧客特徵所影響 (Bental & Speigel, 1995)。廠商端的規模提供顧客服務的便利性和降低使用成 本(Domowitz, 1995)，然而廠商並不一定需要自行建構此一規模，而可以透過策 略聯盟的方式達成組成(Forestieri, 1993)。其次，和價值鏈型態廠商有所不同 的是，價值網絡型態廠商的產能利用率影響價值創造與成本，而產能利用率對價
資料來源：本研究整理自 Stabell and Fjeldstad(1998) 第三節 購併
購併（merger and acquisition，M＆A），不管是惡意的市場收購（takeover）
或是雙方善意、心甘情願的合併（tender offer），是屬於成長策略的一種作法。
相對於歐美已經盛行了數十年之久，早已屬於一種成熟、慣用的策略性工具，國 內僅在這幾年才開始被正式的拿來討論，而意圖透過購併來達成某些特定策略目 的者，也逐漸增加。然而在政府的大力提倡下，投資市場的投資人，及資金供給 者像銀行，多數僅看到其部份的優點，對於其真正的動機、策略意涵及潛在許多 的風險，則較少人討論。這也正是本文的重點。購併是個跨領域的課題，它包括
10
了策略與營運的構面、財務管理的構面、法律的構面。我們的重點將放在策略與 營運考量。
M＆A 是一種成長策略的方式之一，是一種策略工具，因此不能為購併而購併，
必須考量企業整體的成長策略，經過各種替代性方案的評估，才加以採行。先從 企業成長的方向，在不同方向中探索與界定，M＆A 的角色與動機。可分為五大類：
現有產品市場成長策略：指的是營收的成長及擴大市場佔有率。這兩者並不相同，
在成長市場，營收成長，佔有率不一定成長；而在成熟或衰退市場，佔有率成長 並不一定代表營收也成長。
新產品發展：在既有的市場，企業引進了新產品線。
新市場發展：企業利用現有產品線，進入新的市場。
新產品市場多角化成長：企業進入了全新的產品及市場領域。
垂直整合：指的是向前或向後整合。向前整合是向下游的市場方向進行投資，向 後整合則是向原物料、零組件的上游進行投資。
以下將針對這五個成長策略，M＆A 所能扮演的角色進行討論。
現有產品市場成長策略
在現有產品市場進行購併，指的是購併其他企業的全部或某事業部所從事的 業務，與購併者是相同的，或稱為水平式購併（horizontal M＆A）。這種作法的 主要目的為達成經濟規模、提升市場兢競爭力及降低競爭壓力。當企業沒有達到 最低規模經濟（minimum efficient scale，MES）時，會處於不利的成本地位。
當國內的汽車工業受到政府保護時，以全球的競爭水準來看，國家的車廠產量幾 乎沒有一家能達到 MES 的水準，但是在保護傘底下，每家公司仍然均享有高獲利。
然而，等市場逐步開放後，有幾個業者已面臨破產。合併可以使企業的規模達到 MES，上述汽車市場基於特殊原因，企業雖未達 MES 卻仍能獲利，但當環境改變時，
卻喪失了獲利能力，此時 M＆A 不失為一個可行的作法。基於這種理由，在我們加
11
入 WTO 的時機逐漸成熟時，政府鼓勵企業合併，以擴大規模，才不致於跨國企業 大幅增加在台灣市場的營運與投資之後，我們國內企業會處於極度的劣勢，銀行 業是個鮮明的典型。
水平式購併尚有降低競爭壓力的利益，因為所購併對象，在某個程度上，一
水平式購併尚有降低競爭壓力的利益，因為所購併對象，在某個程度上，一