效益與績效探討

一、外包效益探討

1. ODM 廠接到品牌原廠 RFQ（REQUEST FOR QUOTATION，產品開發需求）後，

如果欲將 RFQ 進行外包，對 ODM 廠的效益指標是哪些部分？以及對外包廠的效 益指標會是在哪些方面？根據這些效益指標，並整合核心能耐理論，其研究結論 能否對產業界、學術界具貢獻與參考價值。

在「外包管理」的歷程中，對於 ODM 廠將具有哪些效益？對於外包廠商又會 具有哪些效益？而這些研究成果，又能否形成一系統性的效益指標，整合核心能耐 理論後，給予產業界與學術界帶來參考的價值。

本研究發現到 ODM 廠接到 RFQ 之後，如果欲將 RFQ 進行外包，對於 ODM 廠 的效益指標主要有下列幾項：

(1)財務效益：對於 ODM 廠來說，由於部分 RFQ 之價格偏低，當考慮到既有固定成 本之攤銷，ODM 廠承接之後未必能獲利，如果能有效利用外包廠較低的固定成本 門檻互相搭配，那就有機會在微利時代獲益。事實上，對於財務的效益，並不僅僅 只是求得最低成本、增加價格競爭力，從本研究可以發現，A 公司、G 公司、H 公 司和 F 公司與 W 公司的搭配後，每年合作產生的營業額，除金融海嘯那年，全球經 濟因素外，幾乎都是一路上升的情況，價格雖然低，但是產量增加了，合作的產品 項目也增加了，整體營業額自然上升。所以說如果 ODM 廠依整合策略，將部分 RFQ 外包，對於其獲益效益具有幫助時，將 RFQ 之部分進行外包會是一種有利於財務效 益的決策。

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(3)分散風險效益：外包廠在經營上由於資源規模較少，所能承擔的風險也較小，透 過和 ODM 廠合作，可以提升其資源投注能被轉換為營收的成功率，降低整體風險。

從這三個個案來看，外包廠顯然比 ODM 廠所擔負之風險較小，和品牌原廠往來的 直接風險，往往是由 ODM 廠承擔。唯從積極面來看，在風險方面的降低，有賴 ODM 廠與外包廠一起努力，方能有好的結果，只依賴一方改善，成效仍然有限。

(4)研發效益：外包廠在研發能力的突破上往往偏弱，但是本研究指出，經過和 ODM 廠的合作模式，有助於提升其研發成效，帶動其整體研發能量進步。事實上，從三 個個案都可以看到，研發效益能否展現，除了設備與人員外，組織型態的建立也是 同等重要，而 ODM 廠對於外包廠而言，有形的是硬體設備的建置，無形的是組織 型態與作業流程等等的軟實力。不論是硬實力與軟實力，都是讓外包廠研發效益更 加進步的助力。

(5)學習成長效益：在這個部分，總和三個個案指出，外包廠雖然一開始往往有跟不 上的情形，但是經過一定期間後，都能和 ODM 廠以及品牌原廠合作良好，此處就 是學習成長效益上的顯現。但是值得注意的是，外包廠會隨著時間進步，可是 ODM 廠是不是應該在後續的外包管理上採用不同程度的手法？從本研究三個個案可以看 到，雖然 F 公司與 W 公司透過 A 公司與 G 公司兩個個案已經累積不少能力，但是 在 H 公司個案中時，因為 F 公司在外包策略上的判斷誤差，與新客戶之間的合作磨 合，造成合作初期的挫折。

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二、外包管理之核心能耐累積

2.探討不同的外包策略、外包程度，對於 ODM 廠或是外包廠來說，是否會有核心 能耐累積上的差別？外包程度是指外包廠承製產品的百分比程度，如：分為零件、

配件、組件或完整產品；或者是指外包廠參與的程度，如：設計階段的早期參與、

共同開發產品、受委託開發產品或零件、未參與共同開發（註：意思是只接受標 準品或標準零件的外包）；又或者將外包廠參與程度區分為高、中、低三等級的參 與程度。

透過本題項討論希望發現，在 ODM 廠不同的外包策略與程度下，是否會造成 ODM 廠、外包廠在核心能耐累積上的差別與影響；另一方面，也將研究在不同的 外包廠商參與程度下，對於 ODM 廠所造成的影響。

整體來說，ODM 廠會想要外包一方面牽涉到其自身是否有能力完成 RFQ、並 且獲利；另一方面，外包廠本身的能力也是重點。能力較強大的外包廠，可以接下 難度較高的 ODM 廠 RFQ，而所謂的難度較高，可能是工藝技術、交貨時程、成本 控管等等。

在核心能耐累積的部分，根據質性研究指出，ODM 廠和外包廠會隨著專案進 展逐漸累積其特殊之核心能耐，而其核心能耐則具有獨特性、延展性、價值性三大 特性：

(1)獨特性：在三個個案中可以看到 ODM 廠和外包廠所積累之核心能耐具有獨特之 處，例如資源佈局來說，某些 ODM 廠具有的資源或是能耐，外包廠就不需要去佈 局，但是成果可以在兩者之間共享，發揮一加一大於二的效果。例如：A 公司個案

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證，但是檢測分析是在 ODM 廠執行，生產或是研發技術是由 ODM 廠與外包廠協 力完成，種種情形不一而足。更甚者，縱使是由兩者協力研發的零組件也不一定占 相同的資源比重，很可能甲零件 90%由 ODM 廠研發，外包廠僅出力 10%，反之例 子亦不少。是故，若需要清楚定義參與程度，有待更進一步研究。

(2)承接程度區分難處：本題項亦和「參與程度區分難處」有異曲同工之處，由於兩 間公司是協力研發與接單，所以在承接的定位上相當難切割，可以說是趨近於命運 共同體的情形。是故，若需要清楚定義承接程度，有待更進一步研究。

三、核心能耐累積對企業績效影響

3.探討不同的核心能耐累積程度對於 ODM 廠或是外包廠來說，其企業績效是否有 差異？

在不同的核心能耐累積程度上，對於 ODM 廠與外包廠在企業績效的表現上，

有所差異。以 A 公司個案的例子來說，合作動機上 ODM 廠只想做外買外賣、利用 外包廠商獲取一些差價利潤，而外包廠因無法直接與品牌大廠作生意，對於 ODM 廠的期待也只有仲介的腳色，導致一開始就受到 A 公司強烈的不滿，直接衝擊著 ODM 廠商的公司名譽與形象，經過兩間公司不斷磨合後，建立起一定程度的管理 流程，將經營策略定位為「策略性外包管理」，整體研發成果與品質也大幅進步，獲 得承接世界品牌大廠生意的第一張門票，在此階段的核心能耐累積程度，所展現的 企業績效集中於單一產品的承接能力。

除了從無到有的進展例子，在 G 公司跟 H 公司的例子則是之前已經有過合作經 驗，在磨合上就沒有像 A 公司個案中那般激烈。不過從這兩個個案也可以看到在不

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同風格的品牌廠影響下，外包管理會往不同的方向發展，例如 G 公司個案的例子來 說，就更專精於檢測技術與設備的精進，在檢測方面的績效就更加進步；在 H 公司 個案的部分，則往資訊交流精確度的方向改進。但從財務數據來看，無論是 A 公司、

G 公司、H 公司這三個個案，都在營業績效上持續進步，這也顯示了外包策略管理 的成效，是值得持續推展。

從上述案例可以發現，不同的核心能耐累積程度會有不同的企業績效表現，而 在互動磨合過程中，又受到品牌廠不同訴求的影響，ODM 廠與外包廠會往特定方 向累積其核心能耐。

四、核心能耐累積增加品牌原廠顧客價值

4.在外包管理的議題上，透過「ODM 廠與外包廠」長年互動合作的機制，持續累 積各自之核心能耐，而從這些核心能耐所衍伸出來企業的核心能力來說，如何增 加品牌原廠顧客的價值？

品牌原廠之所以會找外包，不外乎是想要發揮經濟學上的比較優勢，相對於品 牌原廠，ODM 廠與外包廠更具有特定領域的研發與生產製造優勢，如果能有好的 搭配，對於品牌原廠的整體經營發展也是有幫助的。

總合三個個案來說，由於累積了具有獨特性、延展性、價值性的核心能耐，所 以可以提供品牌原廠在研發上的價值、生產製造上的價值、成本控管上的價值，描 述如後。

(1)研發上的價值：在研發的部分來說，可以說從三個個案都可以看到成果，又以 A

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公司個案最為顯著。A 公司在許多技術與工藝上的要求，實屬超乎想像，另一新世 代的挑戰，甚至連 A 公司自己的設計研究團隊都不確定是否能夠成功突破量產的關 鍵，但是最後在 ODM 廠和外包廠的協同開發後，產品能夠預期上市，獲得大眾的 認同與喜愛。

(2)生產製造上的價值：在此題項來說，三個個案都顯示了這方面的價值。所謂生產 製造上的價值，除了應符合品牌原廠對產品基本應有的品質要求，在量產製造方式 提出改善建議、採用不同材料測試結果、及檢測分析手法之引介等等，都是 ODM 廠與外包廠聯手為品牌原廠所創造的價值。

(3)成本控管上的價值：品牌原廠之一完成商品往往是委由多個不同專業供應廠製造 組裝完成，每一供應廠商是否可在品牌原廠所規畫之預算成本內完成其委託，是其 對品牌原廠成本控管上的價值。ODM 廠為完成品牌原廠的委負，採用有效的外包 整合策略，控管提升整體製造生產流程績效，除了在規劃內的成本要能控制，發生 突發狀況時的修正，亦需要把成本掌握儘量控制在範圍內，不造成品牌原廠產品價 格策略的包袱。

五、優化外包管理要點

5.探討可行的方法，以核心能耐理論為架構，在外包管理的歷程中，如何能繼續保 持進步、良好運作，為品牌原廠顧客提供優質服務，進而獲得 RFQ。

透過本題項，綜合本研究之個案、文獻後，如何將核心能耐理論進行衍伸，優

透過本題項，綜合本研究之個案、文獻後，如何將核心能耐理論進行衍伸，優