研究流程

第三節 研究範圍與限制

本研究的研究範圍為外包管理中的「ODM 廠與外包廠」，共有「A 公司個案」、

「G 公司個案」、「H 公司個案」三個外包管理個案，其中 A 公司、G 公司與 H 公司 是品牌原廠的名稱，這些品牌原廠將訂單交給個案中的 ODM 廠，ODM 廠再和外包 廠合作達成任務。對「品牌原廠－ODM 廠－外包廠」之間的互動、「ODM 廠－外 包廠」為了爭取訂單協力進步、「ODM 廠」透過「外包管理」驅使「外包廠」加速 累積核心能耐、「ODM 廠」也透過這個歷程累積自身核心能耐...等等議題進行論述，

期間的歷程就是本研究中所欲研析之處。

在限制上，本研究最後縱使指出「外包管理」中值得思索的癥結點，也可能因 為探討之個案數量不足而影響其研究結果之適用性，造成其問題癥結點可能只存在 於個案公司中、或是只存在於少數個案中，而非存在於整體產業與企業中，此乃本 研究之限制。

第四節 研究流程

綜上所述，本研究將透過個案研究的歷程，以 Hamel and Prahalad 在 1990 年發 表的核心能耐理論為架構，探討外包管理的議題。選擇核心能耐理論作為研究架構 的理由，在於各個廠商因為各自有不同的核心能耐，這些不同的核心能耐具有獨特 性、同時可以為顧客創造價值，而且不是可以輕易仿效，所以也才有了「外包」的 產生。

本研究使用核心能耐理論架構，探討在長年「外包管理」的環節中，「ODM 廠

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第二章 文獻回顧

第一節 外包管理理論

在過去的學術領域中，學者針對外包的動機及本質之探索，主要運用的理論，

包括：資源基礎理論（Resource Based Theory）、資源依賴理論（Resource Dependence Theory）、交易成本理論（Transaction Cost Theory）、代理人理論（Agency Theory）

以及公共選擇理論（Public Choice Theory）等等。而本研究將採用核心能耐理論（Core Competence Theory）進行研究，希望能從策略的角度針對外包管理進行個案探討。

企業可從外部資源與內部資源進行發展，內部資源指企業自行負責、研發、管 理；外部資源則包括單純地向外購置、授權、合資以及合約合作（Chesnais，1988），

以外包管理來說，就是企業運用外部資源的一種手腕。當企業透過市場交易之邊際 成本高於內部交易之邊際成本時，企業會將活動從內部委外，也就是外包；或是更 進一步來說，當企業本身之能力或意願不足，則需要尋找外部的支援（Pisano，

1990），這也是外包原因的其中之一。也有文獻曾經從核心競爭力的角度，探討外包 動機的議題。（Lee，2008）

時至今日，關於外包管理，仍是學者探討的重點，例如 Mohd.N & Banwet.D

（2009）就探討了關於外包管理中的競爭力、投資面、技術靈活性、人員編制、供 應商採購、戰略聯盟、依存關係等等的議題，可以看見在外包管理上有越發偏向策 略面探討的趨勢。Lars.B, Robin.V, and Mandar.D（2009）更進一步指出，外包除了 成本控管，還具有創新能力提升、改善產品設計品質的積極面向。也有學者探討外 包管理的路徑，希望能從路徑的探討對於外包管理有所幫助（Dmitrij.S, Brian.V，

2008）。

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有關於外包的相關名詞為數不少，英文如：outsourcing、contracting out、

privatizing、management by going outside、support service 等；中文則有外包、外包 服務及委外服務等名詞，雖然用語有所不同，但其主要內涵則是一致的。最廣為人

只保留最精簡的人力及核心專長，來創造最高的經營績效。Wu & Chien（2008）則 指出透過有效的外包管理，半導體供應鏈可以專注於核心能耐打造，並且降低營運

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（李玉鈴，1997）。在公司資源有限的情況下，外包有其必要性，而且企業經理人可 透 過 將 專 業 人 才 或 產 品 外 包 ， 讓 企 業 將 資 源 專 注 在 核 心 競 爭 力 上 （ Lacity &

Hirschheim，1993）。

對此，Quinn（1992）提出策略外包之觀點，由於企業資源有限，通常管理者會

例如透過策略研發外包（Jeremy.H, Dimitri.G & Khaleel.M，2008），也是種為客戶提 升附加價值的方式。

企業面臨激烈的競爭環境，若只利用外包做到成本節省是不足的，尚需考慮自 製或外包所帶來的整體結果、瞭解核心能力的評量標準、評量此功能是否為企業未 來的關鍵成功因素、有效外包所需的新技與態度等（King，1994），以達到非成本策 略，例如近幾年學者提出全球資源搜尋上，利用外包獲得策略優勢，並作為成長策 略重要性之一。因此外包可以達到企業之策略目標，亦為達成某種策略性目標而採 取外包（黃仁伯，2000）。而在外包管理中，降低資訊流傳遞的錯誤亦是相當重要，

如果無法降低資訊流錯誤，不只無助於核心能力、甚至有害於成本控管（Kongkiti.P and Pekka.K，2008）。有鑑於此，Urban.L（2008）研究中就特別針對聯繫的議題進 行探討，希望能對於整體管理有所改善。

企業要評估特定服務或功能的外包是否成功，外包服務接受者必須先對本身服 務或功能有明確的想法。另外一個重點是，對服務或功能的範圍必須能有清楚的定 義，如此才能洞悉委外的動機而有正確的決策，基於這些考量定出與委外服務供應

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商的合約內容。外包服務接受者執行外包時，若缺乏熱誠和決心，外包也不可能成 功的。外包服務接受者委外的動機與其整體的策略是否相關。外包的考慮必須要同 時涵蓋財務與非財務的議題才算完整(盧娜，2001)。

美國企業外包協會列出成功外包的十大原因如下(The Outsourcing Institute Membership，1998)，由此可知，外包已經不是把東西交給別人做就好，外包管理存 在著太多細節，稍一不慎，就會導致外包失敗。企業欲藉由外包提高競爭力，宜慎 之。

（一）了解公司目標。

（二）策略性眼光和計劃。

（三）選擇合格供應商。

（四）持續性的關係管理。

（五）妥善架構的合約。

（六）與有影響力量的個人或團體開放溝通。

（七）資深主管的支持與參與。

（八）仔細留意個人事務。

（九）近期財務認定。

（十）運用外部的專業知識。

第二節 資源基礎論

提到資源基礎論，可以說是本研究之「核心能耐理論」的前身。眾所週知，資 源對於企業之發展影響甚鉅。以本次研究來說，可想而知「外包廠」具備「ODM 廠」所不具備的資源，這些資源可能是特定專長的人力資源、可能是特殊設備即有

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形資源...等等，然而除了資源本身，如何運用資源亦是相當重要。甚至目前對於企 業來說，能力也是一種資源，Jörg.F , Martin.G & Christian.G（2008）以能力為基礎，

探討企業組織發展的相關議題。 觀點」（Resource-Base View），以「資源」的角度來探討「產品」與「市場」，認為

「產品」與「市場」是一體兩面的，且若企業能以「資源」的角度來探討並制定適 當的策略，可大幅提昇資源的使用效率。這個思惟，也顯現在本研究之個案中，品 牌原廠擁有整個「產品」的規劃與性能諸元，但是為了爭取「市場」，所以品牌原廠 必須活用資源、降低成本，而不是將整個「產品」獨立由自己完成，品牌原廠的專 長不一定是生產，所以把生產部分外包至台灣廠商、或大陸廠商；另一方面，台灣 ODM 廠的資源就是適合在企業對企業（Business-To-Business，B2B）的接單模式下 生存，所以不在品牌上躁進，將「資源」投注在專心滿足品牌大廠顧客需求上、訂 定適合之資源布局策略、提升資源使用效率，以低成本、高品質滿足品牌大廠需求，

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造就我國產業數十年來的蓬勃發展。

接著，Barney（1991）提出「資源基礎模式」（Resource-Base Model），在廠商 持續性競爭時，企業可經由本身資源與能力的累積及培養形成長期且持續的競爭優 勢，組織在建立競爭優勢的過程中，不僅受到外部因素的影響，同時也受到組織所 能建構的資源之影響。這個理論可以說和 Hamel and Prahalad（1990）的「核心能耐 理論」遙相呼應，重視獨特性，並且重視企業優勢的累積。在本次研究中，ODM

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在核心能耐理論提出之前，一般是以企業的資源的多寡與配置、有形無形資源 等來評估企業的競爭優勢。到了 1990 年 Hamel＆Prahalad 提出核心能耐理論後，評 估企業的指標已經慢慢變成找尋與培養能夠讓公司擁有獨特、延展與價值的關鍵核 心優勢。一般認為核心能耐的觀念對企業策略、企業資源運用、產品發展管理、組 織文化、產品創新及人力資源均有很大幫助。目前在學術研究的領域，更已將核心 能耐的研究從企業界擴增到非營利事業的領域，Yuan（2008）就分析了大學圖書館 的核心能耐，並提出了一些建議，像是如何建設和促進核心能耐累積。

而本研究則將從合作的模式下、在 ODM 廠與外包廠之間，探討如果能夠累積 特屬於彼此的核心能耐，那就可以提供顧客具有獨特性的服務，在同業難以追上之 下，取得和品牌原廠接單的優勢。

Hamel and Prahalad（1990）在「競爭大未來」（Competing For The Future）提到 關於核心能耐的特性，也就是要成為核心能耐必須具備三個類型條件：

（一）核心能耐必須具有「延展性」，也就是必須能提供通往其他市場的潛在路徑。

（二）核心能耐必須具有「價值性」，通過顧客價值的考驗，必須使顧客對最終產品 的認知品質有重要貢獻。

（三）核心能耐必須具有「獨特性」，也就是必須讓競爭者難以模仿。

而在資源之運用策略方面，核心能耐理論之提出者 Hamel & Prahalad（1993）

發表資源延伸與槓桿觀念，強調企業資源的多寡並不能有效決定企業的競爭優勢，

而關鍵是在於企業如何去運用其資源。所謂活用資源是運用資源槓桿原理，以最少 的資源創造最大的價值。企業面對有限的資源，可以將有限資源集中在策略目標上，

並藉由創造策略與資源的失衡，再利用資源的延伸與槓桿來更有效率地運用資源，

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創造競爭優勢。Hamel & Prahalad（1993）分析企業資源槓桿運用，主要有以下的五 種途徑：

（一）更有效的「集中」（Focus）資源於重要的策略目標。

（二）更有效率地「累積」（Accumulating）現有資源。

（二）更有效率地「累積」（Accumulating）現有資源。