第一節 心理契約違反
心理契約定義為：受雇員工個人與組織雙方相信對方會遵循「對等 關係」的條件，並執行彼此的權利義務（Rousseau, 1990）。而 Rousseau 又將心理契約更詳細的說明為：
一、心理契約並非書面形式：心理契約是受僱員工個人與組織之間 在有形的文件規範以外，彼此之間的權利義務關係。
二、承諾（promise）是形成心理契約內涵的主體：承諾包含名市級 暗示（Rousseau & Park, 1993）,意即當個人認知組織承諾以某種特定酬 賞形式回報期貢獻時，心理契約即產生。
三、心理契約是員工的個人認知 （Rousseau & Tijoriwala, 1998）。
組織清楚地瞭解每個員工的需求與生涯發展，並儘量給予滿足，而 員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與 願望；意思是組織的成長與員工的發展雖然沒有通過書面契約明確的說 明，但企業與員工卻能找到決策的各自焦點，如同一紙契約加以規範。
Rousseau（1990）指出，在心理契約的基礎下，員工與組織將執行 彼此的權利義務，藉以換取雙方認為互惠的條件。依據社會交換理論觀 點，人們之所以被嚮往的組織所吸引，是希望能夠從組織中獲取更多的 報酬，並且可以被組織所接納，為了能夠被接納，員工必須提供組織某 些利益（Blau, 1964），然而社會交換的本質是互惠的，因此承諾隱含著 犧牲短期利益，進而求取長期利益，以維持及穩定長久關係，彼此則願 意履行長期利益（Dwyer、Schurr & Oh, 1987）在此基準下，員工會經由 工作績效的表現以及外角色行為（extra role behavior）來換取組織的正
面待遇，並深信組織將對其的努力貢獻做出回應（Molm, Takahashi &
Peterson, 2000）。
Robinson & Rousseau（1994）以 MBA 樣本的研究指出，約 55%的 MBA 表示企業未能履行心理契約承諾。而員工感到心理契約違反後，
在組織信任與工作滿意度皆具有負面關係，對於工作績效表現與留任組 織的意願亦呈現負面結果而若心理契約的信任本質遭到破壞，會影響員 工的態度與行為，導致工作滿意度及對組織承諾的降低，進而傷害到組 織與個人間的關係。Morrison 與 Robinson（1997）員工會對此個人經 驗進行詮釋，並可能產生情感狀態，這種情感由失望、挫折、憤怒等多 種情緒所組成，稱為心理契約違反。員工感覺失去自主權或自尊，有忿 怒與挫敗的知覺，並且產生不當的行為表現。另外Morrison 與 Robinson
（1997）認為員工知覺心理契約違反常是肇因於背信與不一致。背信是 指組織未遵守先前對員工的承諾，也可能是因為組織無法確實實踐承諾，
如招募時以快速加薪吸引人員前往應徵，但實際在組織中只有少數人能 快速加薪；或者是組織也有可能有成本與利益考量，而不願意實踐。不 一致則是員工與組織對於先前的承諾，存在不一致的認知，亦即組織可 能認為已確實履行，但員工卻認為尚未履行，又加上心理契約具有內隱 性，則上述也可能是組織與員工之間溝通不良所導致。 （Wanous, Poland, Premack & Davis, 1992）。
第二節 組織鑲嵌
鑲嵌一詞為人類學家 Polanyi 在 1957 年所提出，強調「關係網絡 中的互動過程是經濟行為的社會基礎」，而以此鑲嵌觀點開始研究組織 理論後，認為一切經濟行為皆是鑲嵌在人際關係的網絡上（賴秋芬，
2014）。鑲嵌觀點可區分為兩大層次：組織層次及個人層次。
ㄧ、組織層次： Granovetter（1992）認為公司所採取的活動並非只在於 經濟計算上，而是建構在社會網絡中，而此社會網絡可能涉及到國家、
家庭、組織，甚至宗教及種族，這些網絡會影響公司活動的目標或方向，
進而決定最合適、合理之策略行動。
二、個人層次,Granovetter（1992）認為個人行為會受到不同社會規範所 影響，進而推論在組織中人際網絡對個人行為的影響具一定的程度。同 時連結方式為個人與組織或個人及個人之間的一種正式與非正式的聯 繫關係。
Granovetter（1985）提及任何有企圖的行為都鑲嵌在社會關係之上，
也藉此將鑲嵌加以推廣，使得鑲嵌一詞近年來在組織行為學中受到重視。
例如Mitchell 等人（2001）以工作鑲嵌的概念，補足個人態度層面的離 職預測變項的不足之處。Hassink 則在 2002 年提及「組織鑲嵌」亦指組 織內的人際網絡的對員工的影響，進一步說明了鑲嵌對組織的管理意 涵。
Mitchell et al. （2001）; Yao, Lee, Mitchell, Burton, and Sablynski
（2004）更近一步將個人層次組織鑲嵌定義為「在心理、社會與財務層 面反應員工留職情形的構念」並將其區分為聯結（link）、契合（fit）、
犧牲（sacrifice）等三個構面。分別論述此三構面為： （一）連結：員 工與組織或在組織中他人的正式及非正式連結，例如：工作相依性或同
事間友誼，連結越多，表示有越高的機率員工願意留在組織；（二）契 合：員工知覺到自己與組織與環境的符合程度，若員工的工作能力符合 組織職位要求，個人價值觀、職業生涯、個人目標及未來規劃等與組織 文化契合，員工越傾向留在組織中；（三）犧牲：員工所知覺到離開組 織需付出的物質或心理成本，例如：已建立情感的同事或是薪資福利等，
成本越高，員工越不容易離開（Mitchell et al., 2001）。
第三節 知覺組織生涯機會
Kraimer et al.（2011）將知覺組織生涯機會定義為：員工知覺到目前 組織內部的工作機會、工作任務符合自己的職業興趣和生涯目標的程度。
由於每個員工的生涯目標和興趣可能會有所不同，在同一組織中不同的 個體對該組織為他們提供的就業機會則就會有相當不同的感知。這個定 義的一個重要方面是反映了員工主觀感受對於組織內部所提供的機會 與本身的生涯目標及興趣的看法; 而這些目標機會可能涉及到垂直職業 軌道的晉升和向上流動。
此外，員工知覺到的組織生涯機會的看法不一定固定，長期下來，
可能依據自己的工作經歷並且隨著時間的推移可能會改變，如生涯規劃 和目標設定。換言之，員工對於組織內部的生涯機會與其生涯目標和利 益相符的程度的看法是主觀且有可塑性，而且將會影響員工對組織發展 的反應中一個重要的課題。
Günterk. Stahl, Cheihweechua, Paulacaligiuri, Jean-Luccerdin, and Mami Taniguchi（2009）若員工體認到組織內部提供的生涯發展機會與 本身的生涯規劃之間的差距，他們可能傾向於在其他地方追求更有利可 圖和更具挑戰性的機會。在預測離職意向時，重要的是考慮員工知覺在
組織內部相對於組織外部可獲得的機會。當員工不滿意組織對其的支持 度以及組織內部可獲得的生涯增長機會，將更傾向於離開當前組織。
Maxwell et al.（2002）員工生涯規劃必須被滿足，組織應設法提供 機會以匹配員工潛在的職業生涯定位。當工作環境符合員工職業生涯定 位時有就低的意圖選擇離開組織。反之，知覺生涯機會的個體可能導致 焦慮、壓力、對工作滿意度低，導致離職或其他負向意圖。
過去的研究表明，員工對其工作環境更滿意，原因是他們認為組織 內部有足夠的生涯機會。奠基於生涯動機理論，當員工在符合他們需要 的有利環境中工作，其將找到理由為自己，同事和家人證明工作努力。
因此，被給予期望的員工將更加的積極。
第四節 離職意圖
Ployhart et al. （2006） 提及離職是員工終止或放棄與組織間的契約 關係，並移動到其他組織的行為
而離職一詞首先被心理學家Brayfied and Crockett（1995）所提出，
過去國內外研究者對於離職的定義有很多種不同的解釋定義，廣義來說 就是勞動移動，而所謂勞動移動可區分為：ㄧ、地域性移動：指勞工從 一個地區移動到另一個地區；二、職業間移動：指勞工從某一職業轉移 到另一個職業；三、產業間移動：從某一產業轉移到其他產業（Frederick J.G,1960）；同時也意味著某一特定組織（如工廠、公司、機關等）員 工的流入及流出，而此種由組織內部往外部的一棟則稱為離職。
另外Porter and Steers（1973）則表示：離職意圖是當員工經歷了不 滿足以後的下一個退卻行為。Mobley（1977）則提出了員工離職意圖的 九個步驟：（一）工作不滿足的經驗（二）想要放棄（三）對尋找新職 得評估（四）找其他的可能途徑的意圖（五）找其他的可能途徑（六）
找其他的可能途徑的評估（七）與現職比較（八）離職或停留的意向（九）
離職或停留的決定。
Price（1977）將離職分成兩部分，分別為「自願性離職」與「非自 願性離職」。自願性離職為組織中成員自發性的離開組織。而非自願性 離職通常為組織成員因未達到組織的要求或其他外力像是居住地的遷 移、家庭因素等不可抗力之因素，而被迫離開組織。且對於組織而言若 有人才因自願性離職而流失，對組織來說是莫大的損失，因此該如何有 效的將自願性離職的比例降低，不僅是對組織能夠帶來降低人力成本以 及提升員工對組織的忠誠度，更能間接地反映在工作績效層面上。而為 了更準確的預測離職行為，在Mobley（1977）的研究中，透過離職意願 的概念來取代離職行為的測量，因此本研究採取離職意圖為研究中的結 果變項。
第五節 心理契約違反與離職意圖的關係
離職意圖主要是受到個人價值觀、工作環境以及工作內容所左右，
加上現今員工逐漸重視自己的生涯規劃與發展，因此對於工作的重視遠 大於對組織的忠誠（劉廷揚，2014）。在 Blau（1964）的社會交換理論 中提及，若組織常抱持著關懷員工的態度來對待員工，則員工亦會有互 惠的行為產生，以有利於組織的行為來回報組織；反觀，若員工覺得組 織有虧待自己，則員工會降低對組織的信任與承諾。奠基於社會交換理
加上現今員工逐漸重視自己的生涯規劃與發展，因此對於工作的重視遠 大於對組織的忠誠（劉廷揚，2014）。在 Blau（1964）的社會交換理論 中提及，若組織常抱持著關懷員工的態度來對待員工，則員工亦會有互 惠的行為產生，以有利於組織的行為來回報組織；反觀，若員工覺得組 織有虧待自己，則員工會降低對組織的信任與承諾。奠基於社會交換理