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端資料庫」一項，至今僅看到全國運動場館資訊網（http://iplay.sa.gov.tw/）、台灣 i 運動資訊平台（http://isports.sa.gov.tw/）等單向資訊傳遞的網站完成建構，距離 全國體育運動雲端資料庫，還有很長的一段路要走。‧
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從產業結構來看，2011 年的運動服務業國內生產總值中，50.25%來自運動 用品或器材批發業，而且大部分為出口產值；另外有 15.17%則是來自運動場館 游的影響度僅有 0.6838，對產業下游的感應度更只有 0.4477。合併以上三項資訊 顯示，運動產業依舊不是我國重要的經濟核心之一。
二、 國外運動休閒服務產業現況
Plunkett Research, Ltd（2014）的研究指出，美國 2015 年整體運動產值預
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就業人口的 2.3%。此外，Sport Industry Research Centre（2010）研究也說明了 2004 年歐盟各國創造的運動產值亦達 4,070 億歐元，占 GDP 的 3.7%，其運動 產業從業人數約 1,500 萬人，占歐盟總就業人數約 5.4%。從各項數據都可以看出，運動產業在歐美經濟各項數據當中所佔的比例，
比起我國都要來的高許多，也相對強勢；因此也可以理解各個國際運動品牌如 Nike、Adidas 等，如何從傳統的商品製造、行銷、販售的思維，轉換到以服務 的角度推出 Nike+、Adidas MiCoach 等平台，不外乎是因為產業本身有著充沛 的資源，以及企業間彼此良性競爭的結果。
以 Nike 來說，依據 PwC 公司旗下的管理顧問團隊 PRTM 在 2011 年的報告 中指出（PRTM, 2011），在 Nike+於 2006 年推出之後，在美國的慢跑鞋市場就 有相當大的斬獲，其慢跑鞋市佔率一路從 2006 年的 47%，成長到 2009 年的
（Scope）；在一定的範疇當中，尋找這個系統當中的各個系統實體（System Entity）， 並且觀察系統實體之間的互動（Interaction），接著找出問題並提出解決方案。英 國 Design Council 將設計流程定義為探索（Discover）、定義（Define）、發展
（Develop）、交付（Deliver）這四個階段，並且在四個階段當中共置入了二十五 個操作方法，以便學習者可以依循，進而將設計流程內化。而 Tim Brown 在 Harvard Business Review 也曾經發表過對於設計思維的看法，認為：「設計思維是 以人為本的設計精神與方法，考慮人的需求、行為，也考慮科技或商業的可行性。」
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（Tim Brown, 2008）
本論文則是合併了系統思維與服務設計思維兩者，在原有的設計思維四個階 段當中調整了置入的操作方法，期望在導入的過程當中，先界定範疇、找出系統 實體及其互動，接著透過服務思維辨識被操作性（Operand）系統實體是否能夠 轉換為操作性（Operant）系統實體，再以前述設計思維的四個階段與部分操作方 法進行最終解決方案的規劃。
Tim Brow 的概念，與上述英國 Design Council 提到的四個階段，和系統思維 與服務設計思維所導入的各項方法不謀而合。同樣的，Tim Brown 在 Harvard Business Review 也提到現今世界上許多的突破性創新商業模式，都是透過深入 了解客戶的生活，以及搭配系統思維與服務設計思維來建立價值並獲得成功。
茲將系統思維與服務設計思維的四個階段及其方法概述如下：
探索（Discover）
辨認服務設計問題（Identify service design problem）
定義服務設計問題的範疇（Define scope）
理解目前的知識（Recognize existing knowledge）
辨認要進行訪談的對象（Identify people to talk with, interviewing）
定義（Define）
建立同理心地圖（Build empathy map）
發掘衝突（Find contradiction）
發掘不同的構件（Find different frames）
重構（Reframing）
概念地圖（Concept mapping）
辨認洞見（Identify Insight）
洞見整合（Insight combination/synthesize）
深入觀點（Point of View, POV）
我們可以做什麼（How Might We, HMW）
發展（Develop）
定義服務價值網路（Define Service Value Network）
定義服務藍圖（Define Service Blueprint）
建立雛形（Prototyping）
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此概念源自於亞歷山大．奧斯瓦爾德（Alexander Osterwalder）與伊夫．比紐 赫（Yves Pigneur）於 2010 年所出版的獲利世代（Business Model Generation）一 書，兩位作者透過獨創的商業模式圖（Business Model Canvas）來進行商業模式 的描述、分析與設計；透過九個重點區塊，以全局思考的角度，一步一步的堆疊 出一個可行的商業模式應該具備的各項條件，打破過去以撰寫商業計畫書的方式 來思考商業模式的習慣，這九個重點區塊依序為：
1. 目標客層（Customer Segment）
企業或組織所要服務的一個或數個客群。
2. 價值主張（Value Proposition）
以種種價值主張，解決顧客的問題，滿足顧客的需要。
3. 通路（Channels）
價值主張透過溝通、配送及銷售通路，傳遞給顧客。
4. 顧客關係（Customer Relationship）
跟每個目標客層都要建立並維繫不同的顧客關係。
5. 收益流（Revenue Streams）
成功地將價值主張提供給客戶後，就會取得收益流。
6. 關鍵資源（Key Resources）
想要提供及傳遞前述的各項元素，所需要的資產就是關鍵資源。
7. 關鍵活動（Key Activities）
運用關鍵資源所要執行的一些活動，就是關鍵活動。
8. 關鍵合作夥伴（Key Partnership）
有些活動要借重外部資源，而有些資源是由組織外取得。
9. 成本結構（Cost Structure）
各個商業模式的元素，都會形塑的成本結構。
以上九個重點區塊，兩位作者以圖像的方式呈現如下圖所示：
‧ 國
立 政 治 大 學
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N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
圖 5：商業模式圖概念圖
在實務操作上，則是以下圖的簡易版本進行規劃：
圖 6：實務操作的商業模式圖
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第一節 探索機會（Discover Opportunities）
一、 服務設計問題
二、 決定本服務的價值主張（Value Proposition）範圍
在討論價值主張範圍之前，先定義甚麼是「價值主張」。根據研究（Sawy, O.,
& Pereira, F.，2013），將價值主張定義為：「特定客層如何評價一個企業的產品或 服務，並且對這些產品與服務有著更高的支付意願；支付意願代表著這些應用所