第二章 文獻探討
本章主要是先以工商界對於組織變革與組織變革準備度的內涵與研究作為 引介，再探討學校組織變革內容與其影響構面，將Holt 的變革準備度問卷修訂 適合應用於教育場域，發展出學校變革準備度問卷。
本章共分為六個小節，第一節為組織變革與組織變革準備度；第二節組織 變革準備度量表建構；第三節為學校組織變革之探究；第四節為學校組織變革 之影響構面；第五節為現行學校於108 課綱改革實行下所面臨之困境，第六節 為文獻探討之小結，茲分敘如下：
第一節 組織變革與組織變革準備度
壹、
組織變革（organizational change）
一、 組織變革的定義
隨著社會與環境的變遷，當組織所面臨的大環境有所改變，組織變革必然 是生存的必要之道，以因應內外在的衝擊與改變，整個組織的活動被當作是一 個系統，透過不斷的調整與改變，並運用領導與管理策略，使組織能夠變動與 整合。首位將組織變革概念提出的學者─Leavitt（1965）認為組織變革可以分成 三種類型─組織結構變革（structural change）、技術變革（technological change）
以及行為變革（behavioral change）。組織結構變革（structural change）即為正 式的修正組織制度與工作結構，隨著環境轉變修改組織目標，以建立彈性可順 應社會的組織；第二種為技術變革（technological change），主要是將工作設備 與工作流程做改善、重組或是引進新的作業流程、新器材、設備電腦化等；行 為變革（behavioral change）則是在於組織人員的態度、行為上做調整，並提升 其技術、知能、與生產力。組織變革也被定義為透過組織變革的過程，可使組
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織運作更有彈性與效率，使其達成穩定的平衡，也使得組織更具環境的適應力 與生存力（Morgan, 1972）。組織變革通常是由於組織所位在的大環境中的慣性 作用所引發的，組織變革的變動是較急促與極端，整個組織型態產生大方向的 轉變（Jackson, 1992）。
謝安田（1992）認為組織產生變革是因組織受到外部環境的刺激與衝擊，
以及符應組織內在的需求，做組織內部的調整，使原本失衡的組織再度回到平 衡的狀態，能夠持續生存下去。為了使組織能夠永續生存與發展，必須要掌握 大環境的脈絡，並持續的轉換思維邏輯與組織經營的流程與活動（石滋宜，
1996）。溫金豐（2009）將組織變革視為一項系統性思考（System thinking）的 過程，由上而下的整體變革，且其中每個部份皆環環相扣，為了增進組織效能 與整體績效，組織將原本的狀態轉換成新的狀態，其轉變的過程稱為組織變 革，若組織沒有變革的能力，將會無法適應環境的改變，終將走向滅絕之路。
表2-1-1
國內外各學者對組織變革定義表
學者 年代 定義
Leavitt 1965
將組織變革分類為三種類型：組織結構變革（structural change）、技術變革（technological change）以及行為變 革（behavioral change），透過調整以提升組織內涵。
Morgan 1972 透過組織變革的過程，使組織達到平衡狀態，並更具對 環境的適應與生存能力。
Jackson 1992 因為大環境引發組織發生急促突然的改變，使得組織產 生大方向的轉變。
謝安田 1992 因為外在環境的改變使得組織失衡，為使組織回到平衡 的狀態，組織會做內部的調整，使該組織能持續生存。
石滋宜 1996 組織要不斷地調整與思考經營流程與組織活動，並掌握 大環境動向，使得組織能夠永續發展，不被時宜淘汰。
溫金豐 2009
將組織變革視為系統性思考的改變，組織內部每個環節 皆緊緊相扣，組織轉換成新的狀態以適應環境轉變，此 轉變的過程稱之為組織變革
資料來源：研究者自行整理
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綜合上述，國內外專家學者對於組織變革的想法與定義雖不盡相同，但對 於組織變革的概念整體而言可以找到三點相似共鳴之處：1.受到外在環境的衝 擊，當外在環境有所改變，組織面臨到威脅，必須做出變革以順應環境。2.組 織內部狀態失衡時，會做出變革以回到平衡狀態。3.提升組織內涵與績效，使 得組織能夠永續發展。若組織沒有變革的能力，勢必會被環境的變化所淘汰，
本研究將組織變革定義為：「因內在與外在環境的改變，使組織狀態發生失衡的 改變，組織內部結構必須做出調整，使得組織再度回到平衡的狀態，並透過結 構的調整：『制度改變與修正、組織成員的行為與價值觀的轉變、硬體設備的提 升等』，以達到組織績效的提升，並使得組織能夠永續發展與生存。」組織必須 具備隨時能夠準備好適應環境的變動，才能夠永續生存與發展。
二、 組織變革的抗拒因素
組織變革與變革抗拒與兩者間是密不可分的，變革抗拒是組織變革的一種 常見狀況（Curtis & White, 2002）。當面臨環境的轉變、試圖被改變現狀，組織 成員多少都會對與變革感到抗拒，但組織變革並非推翻現況或是破壞舊有的運 作方式，而是針對現狀的改變作努力，針對組之不足的部分加以改善，透過資 訊蒐集、設備的改變、結構性的調整等方式，朝向組織變革目標前進。然而多 數文獻指出，組織的改變會使組織成員產生一些未知的壓力，當組織成員無法 承受壓力，進而對組織變革產生抗拒，勢必成為組織變革的阻礙，故推動組織 變革之前，應做好組織變革準備，挖掘與探索組織舊有問題、建立組織成員危 機意識感，針對組織的現況做好變革準備，首要之務為找出組織成員對於組織 變革的抗拒因素並加以消除，將於後續進行探究。
（一） 組織成員抗拒變革因素
組織進行變革時，組織成員必然會產生抗拒，組織變革抗拒因素最初由
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Ashford（1988）提出，其認為組織變革的進行會使得組織成員感到焦慮及不安 全感，尤其是當組織變革內容影響到組織成員舊有的工作型態時，會更會加重 組織成員對於組織變革的抗拒感。
組織變革抗拒因素大致分成：個人因素、團體因素與組織因素等三種層 面。個人因素為因個人的所擔任的責任以及義務變重，因擔心無法達成目標，
而對組織變革產生壓力及抗拒；團體因素即為因究有既得利益組織或保守派團 體，怕因組織變革帶來的結果破壞組織現有的組織氛圍、團體利益以及原有的 組織規範，而對組織變革產生反抗；組織因素則為因過去組織成員以習慣組織 原有運作方式，然而組織變革則會破壞組織原有的慣性或狀態，因此不想做出 任何的改變及改變。
（二） 消彌組織成員抗拒之策略
以員工準備度的觀點而言，「說服性溝通」、「主動參與」與「外部資訊管 理」等三項是系統準備的要素，當組織進行重大改革時，組織成員會衡量組織 準備的狀況，組織當下狀況與組織變革目標間的差距，若兩者間差距越大，則 會被視為組織準備度尚未足夠，然而組織成員對於領導者的信任及組織承諾感 亦相當重要，其中在組織變革中，正義（justice）與公平（equity）對於組織成 員而言相當重要，若僅將組織變革由少數菁英主管、組織領導者參與，則會影 響組織成員的工作態度，故能讓組織成員參與規劃組織變革內容，使組織成員 了解組織變革目標與內涵，則可降低組織成員對於此差距的認知程度
（Armenakis, Mossholder & Harris, 1990; Kernan & Hanges, 2002）。
而Rosenberg（1993）提出領導者在管理組織變革時，可以採用下列三種策 略以降低組織成員對於組織變革的抗拒程度：
1. 給予充分時間：讓組織成員有足夠充分的時間思考變革內涵與意義，
並能夠為變革後的樣貌做好萬全的準備。
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2. 給予充分資訊：使變革資訊公開透明化，讓組織成員能夠充分了解變 革資訊，並接受組織變革。
3. 成員參與變革：若領導者能夠讓組織成員參與變革，多加以溝通，了 解組織成員對於變革的抗拒心態，例如透過員工訓練、建立溝通制度 等措施，可降低組織成員對於組織變革的抗拒。
從上述可得知，組織成員的抗拒因素大多來自資訊溝通與領導者的管理，
組織變革準備度是為了減少組織成員對於組織變革的抗拒，若組織變革過程中 充斥著阻礙因素，則對於組織未來發展沒有幫助，學校亦是一種組織型態，然 而過去教育相關的研究大多都以探究教育組織變革為主要概念，少有以組織變 革準備度的相關教育研究，因此本文接續探究組織變革準備度的內涵，並歸納 整理組織變革準備度對於教育組織的重要性。
貳、 組織變革準備度（organizational readiness）
一、 組織變革準備度的內涵
面對著不斷變化的環境，變革是生活中無法避免的，組織若沒有做變革以 符應社會潮流，勢必走向衰敗之路，變革具有持續性、無所不在，因此組織變 革是組織為維持生存所必須經歷的一環，雖然變革是為了組織的成長與進步，
然而變革會使得我們的認知重新調適，改變了我們過去所擁有的慣性，因此面 對變革時還是會帶來遲疑與恐懼，但無論是突如其來還是有所預期的變革，組 織成員都要好好調整自我心態，組織亦要做好完全準備以面對變革所帶來的變 化，以降低變革所帶來的不安全感，只有當組織成員願意全力以赴去達成組織 變革目標，自願承受變革所帶來的壓力與困難，組織變革才有可能成功（Jones et al. , 2006）接著將對組織變革準備度的內涵做深度討論，並探討組織變革準 備度的重要性。
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（一） 組織變革準備度定義
組織變革準備度的概念最早是由Jacobson（1957）綜合許多理論模型中所
組織變革準備度的概念最早是由Jacobson（1957）綜合許多理論模型中所