優質化學校組織變革準備度量表建構與信效度之研究

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(1)國立臺灣師範大學教育政策與行政研究所碩士論文. 指導教授：陳佩英博士. 優質化學校組織變革準備度量表建構與信效度之研究. 研究生：薛廷悠撰. 中華民國一百零八年八月.

(2) 致謝詞時光荏苒，在這碩士期間突然面臨人生很大的轉折，很感謝這段期間在身邊陪伴與照顧我的每一個人，謝謝你們對我的包容與體諒，伴我度過人生最低潮的時期。我最棒的指導教授─陳佩英老師，您的指導與溫暖，像老師也像母親，非常感謝您一直以來對我的照顧與包容，溫柔與智慧的指教讓我成長了不少，因為有老師的支持與鼓勵，我才能順利完成學業，打從心底非常的感激與喜愛既溫柔又美麗的佩英老師。謝謝我的統計指導李哲迪老師，用心教導我許多統計方面的知識，以及耐心地給予我許多統計專業的指教，謝謝國禎老師的專業指教，也謝謝我大學的恩師─邱世明教授，在大學時期的提攜與指導，畢業後也義不容辭地幫助我的學業，真的非常的感謝與敬愛老師。教育政策所期間，感謝系辦的逢祺主任、億松助教、嘉徽助教、淑芬助教、永昌助教以及可愛工讀生們的照顧。808 研究室的夥伴們的支持，問卷發放以及口試時幫助我的每一位朋友─美鈞、毓瓊老師、曾晴、佑倫學姊、皓旻、奕瑄學姊，真的很感謝你們的大力幫忙，使我可以順利完成論文。最後，感謝我的父母一直以來給予我的支持與照顧，對我成長的栽培，讓我可以順利地唸完碩士。也很感謝我生命中最好的朋友─林子琪與她的家人們（陳姿吟女士、林恒裕先生、林子暄、林子羣），給予我多年的協助與關懷，讓我可以安穩無慮的唸書。感謝婉貞老師、怡璇的父母─仲霖先生與麗麗女士兩前年的及時雨。也感謝仕安，陪我度過我人生最低潮的時期，對我的一直以來的照顧以及協助與鼓勵我完成論文，感謝陪伴我走出 2017 年 5 月 7 日的每一位貴人，在此獻上最至深的感謝。. 廷悠 i. 2019.08.19.

(3) 優質化學校組織變革準備度量表建構與信效度之研究. 中文摘要「面對改變，準備好了嗎？」面對即將發生的未來，我們只想著如何去因應改變，卻忽略了自己是否做好面對未來的準備，多數對於教育改革的研究在於如何因應教育改革、哪些因素為要、對於教育改革的信念與看法為何？過去對於學校組織變革的研究大多對於教育組織變革、校長領導、組織成員抗拒等主題作為探討，少有以組織變革準備度的教育相關研究，故本文希望引介 Holt （2007）組織變革準備度的研究，建構學校組織變革準備度量表與其信效度，供於現今面臨高中優質化政策下教育改革的學校，作為自我評估與檢視變革準備度，改進變革準備度不足之處，以利於後續變革的進行。本研究以學校為單位，共發放 95 份問卷，回收率 100%，其中排除未參與過該校課程發展與在該校服務年資 10 年以下之教師，共取 50 份問卷，參與高優計畫 3 年以下的學校 5 份，參與高優計畫 4 年以上學校 45 份。接著將蒐集到的填答資料以 SPSS 18.0 進行基本資料與信度、效度分析─內部一致性 α 係數與因素分析，研究結果如下：一、學校組織變革準備度量表共分為「變革必要性」、「變革管理階層支持」、「變革信心」、「個人效益」四個構面，共 29 題。二、量表信度檢驗：各構面的內部一致性系數 Cronbach's α 值皆介於 0.7~0.9 之間，表示該量表具有良好的信度。三、量表效度檢驗：先以因素分析提取各構面之因素分數，再進行量表效度檢驗，因素負荷量：各題項的因素負荷量皆大於 0.5；區別效度：各構面之間在統計上沒有顯著相關；效標關聯效度：各構面與效標量表在統計上有顯著相關，表示該量表具有良好的效度。本量表以學校組織為對象，與一般業界組織準備度量表必有所不同，業界 ii.

(4) 之變革準備度量表較於籠統，而本研究發現針對學校組織發展量表時，問題描述越具體，其信度與效度越佳。組織變革即為組織不斷自我精進與改進的連續歷程，故本量表亦適用於已變革的學校組織做定期評估，寄望透過本量表的檢視，使學校組織發展能夠變得更好。. 關鍵詞：學校組織變革準備度、高中優質化 iii.

(5) A Research on the Construction of a Measuring Scale and Validity and Reliability Testing of Measuring Readiness For SAP School facing Change Abstract “Are you ready to face change?” Almost, we just to wonder how to face the change of future, whereas ignoring whether to do something for future. In the past, most researches about educational reform were focused on how to face the reform, importance and the belief and opinion. Most researches of school organizational change were rather focused on education organizational change, principal lead, the resist of organization members than the readiness for organizational change. Therefore, the research would like to combined the research of readiness for organizational change on the business (Holt, 2007) with school organizational change. To construct the measure of the readiness for school organizational change and its reliability and validity for schools that are facing education reform under the School actualization program (SAP) policy, as a self-assessment and review of the readiness for change, improve the lack of. preparation for change, in order to facilitate the subsequent changes. In this study, 95 questionnaires were distributed in schools. The recovery rate was 100%. Excluding teachers who have not participated in the development of the school curriculum and the service years of the school for less than 10 years, 50 questionnaires were taken. 5 schools have participated in SAP with less than 3 years, and 45 schools have participated in the SAP for more than 4 years. Then, the collected data will be analyzed by SPSS 18.0 for basic data and reliability and validity analysis. The internal consistency α coefficient and factor analysis are as follows: 1. Readiness for school facing change are divided into four aspects: “change necessity”, “change management support”, “change confidence” and “personal benefit”, a total of 29 questions. iv.

(6) 2. Scale reliability test: The internal consistency coefficient Cronbach's α value of each dimension is between 0.7 and 0.9, indicating that the scale has good reliability. 3. Scale validity test: factor analysis is used to extract the factor scores of each facet, and then the validity of the scale is tested. The factors loading: the factor load of each item is greater than 0.5; the difference validity: there is no statistically significant correlation between the facets. Validity of the criterion: Each facet and the effect scale are statistically significantly correlated, indicating that the scale has good validity. This scale is targeted at school organizations and is different from the readiness for general industry’s scale. The readiness for general industry’s scale are more general, and this study finds that the more specific the problem description is for the school organizational development scale, the letter the better the degree and validity. Organizational change is the continuous process of continuous self-improvement and improvement of the organization. Therefore, this scale is also applicable to the school organizations that have been transformed to make regular assessments. It is hoped that the inspection of this scale will make the school organization and development become better.. Keywords: Readiness for school organizational reform change, School actualization program (SAP) v.

(7) 目次第一章. 緒論 ...........................................................................................1. 第二章. 文獻探討 ...................................................................................9. 第三章. 研究方法 .................................................................................40. 第四章. 結果與討論 .............................................................................51 vi.

(8) 第五章結論與建議 ................................................................................90. 參考文獻...................................................................................................93 附錄一學校變革準備度量表 ................................................................99. vii.

(9) 表次表 2-1-1 國內外各學者對組織變革定義表.........................................10 表 2-2-1 適當性 .....................................................................................21 表 2-2-2 管理支持 .................................................................................22 表 2-2-3 變革效益 .................................................................................22 表 2-2-4 個人效益 .................................................................................23 表 2-3-1 臺灣 1986-2019 年來學校組織變革研究主題一覽表 .........26 表 2-3-2 國內學者對於學校組織變革定義表.....................................27 表 3-2-2 初擬題項分析表 .....................................................................44 表 3-5-1 填答者性別與學校基本資料.................................................48 表 3-5-2 填答者基本資料 .....................................................................48 表 3-5-3 資料分析與處理 .....................................................................49 表 4-1-1 專家建議修正結果 .................................................................51 表 4-1-2 修正後之題項分析表 .............................................................54 表 4-2-1 題項答題反應與鑑別度（n=50） ........................................58 表 4-3-1 學校變革準備度量表 .............................................................63 表 4-3-2 變革必要性 .............................................................................66 表 4-3-3 變革管理階層支持 .................................................................67 表 4-3-4 變革信心 .................................................................................67 viii.

(10) 表 4-3-5 個人效益 .................................................................................68 表 4-3-6 個人效益 .................................................................................69 表 4-3-7 個人效益 .................................................................................70 表 4-3-8 學校變革準備度量表信效度摘要表（n=50） ....................70 表 4-4-1 學校變革準備度量表第一次因素分析之結果（n=50） ....71 表 4-4-2 學校變革準備度量表因素分析之結果（n=50） ................74 表 4-4-3 構面一變革必要性 ...............................................................76 表 4-4-4 構面二變革管理階層支持...................................................77 表 4-4-5 構面三變革信心 ...................................................................78 表 4-4-6 構面四個人效益 ...................................................................79 表 4-4-7 構面一變革必要性 ...............................................................80 表 4-4-8 構面二變革管理階層支持...................................................81 表 4-4-9 構面三變革信心 .................................................................82 表 4-4-10 構面四個人效益 .................................................................83 表 4-4-11 變革準備度量表之區別效度（n=50） ..............................84 表 4-5-1 變革準備度量表以及各構面與教師對工作的認同、教師對目前工作滿意度相關 ..............................................................................85 表 4-5-2 學校變革準備度之構面項目分析與 T 檢定摘要表（n=50） ...................................................................................................................87 表 4-5-3 學校變革準備度之構面總量表分析（n=50） ....................89 ix.

(11) 圖次圖 3-1-1 量表建構流程圖 .......................................................................41. x.

(12) 第一章. 緒論. 現在教育所交給孩子們的課程，與孩子長大後從事的行業息息相關，如何改進教育方式，使得能夠培育發展孩子們的潛力並適性揚才，培養他們適應未來的能力，以成為現今教育的首要目標。基礎教育的延伸是高等教育的學校改進之一，我國近年的教育改革推動至今已逾十年，2014 年 8 月 1 日開始，正式全面實施十二年國民基本教育政策，其中期望能透過高級中等學校的均優質化，提升全國的教育環境品質，縮短城鄉教育資源的差距，使學生能夠發展自我，終身學習，故高中優質化輔助方案為重要發展政策之一（教育部，2017） 1. 。林國楨（2012）表示高中優質化是希望讓學校將學生學習為主要的核心價. 值，透過高中優質化的參與，使學校能夠整合內部資源，以系統性的組織管理回饋，創造學校特色價值與自我優勢，並藉由校內與校際間的團隊合作以提升學校組織效能與動能，以找出學校發展的主要軸心。然而隨著社會發展型態以及社會歷史背景的演進，大眾對於教育的期待隨之增長，教育改革方向從過去的知識為主的教育方式，轉變為強調素養與能力發展為主軸的教育型態，這樣的衝擊與轉變，不僅是學生學習型態的改變，教師教學與學校經營方式亦要大幅轉變，以適應社會改革與政策改變，身為學校的領導者─校長，不但要面對外在的評鑑與政策壓力，亦要面對調適學校內部成員整合的壓力、學生課業學習成效、家長面臨對於未來教育方向未知的恐懼，面臨大幅的學校變革，要如何化為轉機，使學校透過改革能夠邁向更好的未來，永續生存與發展，是現今許多學校的一大重要課題。「面對改變，準備好了嗎？」面對即將發生的未來，我們只想著如何去因應改變，卻忽略了自己是否做好面對未來的準備，多數對於教育改革的研究在. 1. 十二年國民基本教育實施計畫（修正草案），行政院於 106 年 10 月 12 日院臺教字第 1060191247 號函核定。. 1.

(13) 於如何因應教育改革、哪些因素為要、對於教育改革的信念與看法為何？對於面對改革準備多寡的程度，卻鮮少成為探究的一環，良工之需利器，巧匠之待繩墨也，若能先自我檢視事前準備是否齊全，做好萬全準備，必能更利於學校改革之進行，化轉變為轉機，創造更美好的教育未來。本章共分為三個小節，第一節為研究動機與目的，第二節為研究問題與研究假設，第三節為名詞解釋，茲分敘如下：. 第一節研究動機. 壹、研究動機自 2007 年實施高中優質化政策以來已逾十載，其中能推動高中優質化政策達成目標的因素，有三大關鍵，分別為：校長領導影響力、組織效能與教師社群動能。為因應外在的政策轉變，學校亦要有相對的改革與轉型策略，然而學校改革中，最重要的關鍵人物為學校的領導者─「校長」，在校長領導方面，高級中等學校法第 14 條中明訂「高級中等學校置校長一人，專任，綜理校務。」（高級中等教育法，2016），意旨學校領導即為校長領導，學校的型式以校長領導風格為主，校長的領導方式決定了學校的樣貌，身為一位校長，要激勵與肯定教師的表現與作為，並關懷滿足教師的個別需求，同理教師的需要，減緩教師面對改革而產生的恐懼與焦慮，以利提升教師們工作的動力與表現，並使其校內成員能夠上下齊心、共盡其力，提升教育的品質（Leithwood & Riehl, 2005）。在教育相關學術研究中，領導的重要性也一再被強調，梁金都、林明地（2015）指出校長若是使用不同的領導策略，教師專業學習社群亦會產生不同的運作情形，而教師教學與學生學習成長息息相關，教學主要目的是為了提升學生學習品質，使學校培育出更多符應社會潮流需求的人力，因此想要改變校. 2.

(14) 園樣貌就要先從校長領導的改變開始著手，藉由發揮校內的組織動能，以維持學校行政運作的穩定，並使教師間的專業性與合作度提升，發展教師專業社群動能，促使學校邁向優質化之路（劉秀嫚、李哲迪、林國楨、鍾蔚起、陳佩英，2018），由此可見校長領導對學校組織的重要性。然而現今學校領導不是專指校長領導，雖然在學校重要決策上校長依舊為關鍵人物，但若以高中優質化的方案深入探討學校領導，會發現隨著課程領導的發展，建構教師團隊的動能與效益更加重要，而行政團隊的實質陪伴與具體協助亦是關鍵因素（楊巧玲、陳佩英、洪雯柔、陳美如、洪詠善、孫志麟， 2018）。對於高中優質化政策方案很感興趣，因此參與了許多高中優質化的工作坊與研討會活動，也有幸的加了「高中優質化輔助方案的回顧與展望十年成果分析研究」助理團隊，更深入的了解關於高中優質化的內涵與成效，該研究是以從高中優質化輔助方案開辦以來至今都全程參與高優方案三個期程的學校為研究分析對象，參與高優方案計畫年數橫跨十年，故符合條件的樣本數僅有 17 校，藉以探討高中優質化輔助方案下學校的校長領導、組織效能（行政團隊）、教師動能、學生認同、家長認同的變化與相互關係。近期亦有研究指出行政團隊的組織效能可發揮其中介角色的功能，成為學校面對 108 課綱變革的校內溝通橋樑，從中不斷的協商溝通，整理與歸納校內成員的想法，並使之化為可行的具體方案與對策（黃中昕，2017）。多數以學校改革與高中優質化政策轉變為主的研究文獻多以研究校長領導與教師專業社群之間關係、校長領導與行政間的調和，或是教師以行政人員的互動為主2。以教師為研究對象的文獻如：楊登進（2014）針對關於高優輔助方案實施成效與現況的看法進行問卷調查研究，其研究結果指出不同學校職務背景以及不同學校所在地之教師的看法達顯著差異，其中對於成效同意度，都市. 國家圖書館論文搜尋引擎關鍵字搜尋「高中優質化」共有 153 筆文獻，其中與校長領導相關約有 42 筆，教師專業社群約有 11 筆，學校行政約有 100 筆。 3 2.

(15) 學校整體成效均小於鄉鎮學校；兼行政教師成效大於兼導師的教師，兼導師的教師整體成效大於專任教師；陳朝峰（2010）對於教師知覺校長轉型領導、學校組織氣氛與學校組織執行力關係之研究中，亦指出不同教師背景與職務對於研究結果也會有顯著差異，由上述研究可推得不同教師職務背景可能會使教師對於高中優質化輔助方案擁有不同的看法與信念。然而在高中優質化的政策實施下，許多學校面臨巨大變革，多數研究皆為以高中優質化的政策指標評估、參與成員對於政策的知覺程度、各利益團體間交互影響的程度、學校變革等為主的研究。而學校面對組織變革，大多研究指出成員要有共享的價值與目標，行政團隊與師生亦要對於學校改革有認同感與參與感，透過校長有效的帶領，共同攜手參與學校改革，共享目標更能發揮其價值。然而工欲善其事，必先利其器，雖然學校組織變革的因素探討亦然重要，但對於變革的前置作業，是否已經做好了萬全準備？工商界對於組織變革的文獻研究中，對於組織變革準備度亦相當重視，面對變革時，若對於變革的準備尚未備全，又何以面對組織變革？過去對於學校組織變革的研究大多對於教育組織變革、校長領導、組織成員抗拒等主題作為探討，少有以組織變革準備度的教育相關研究，3故本文希望引介業界的組織變革準備度的相關研究，探究組織變革準備度的內涵，發展出教育脈絡化的變革準備度量表，供於現今面臨高中優質化政策下教育改革的學校，作為自我評估與檢視變革準備度，檢測學校組織成員是否已準備好接受學校組織變革，改進變革準備度不足之處，減少學校成員對於政策改革與學校組織變革之抗拒，並讓學校組織與領導者了解組織成員是否以做好變革準備，以利於後續變革的進行，提高變革成功率，是故發展一份屬於教育組織變革準備度量表是有所必要的。. 3. 見表 2-3-1 4.

(16) 第二節. 研究目的與研究問題. 為了解組織變革內涵與組織變革準備度關係，並建構學校組織變革準備度之量表，根據上述研究動機，提出以下之研究問題：. 一、初擬題項的內容效度為何？二、題項的答題反應、難度與鑑別度為何？三、變革準備度各分量表內在一致信度是否滿足要求？四、變革準備度各分量表構念效度是否滿足要求？五、變革準備度各分量表效標關聯效度是否滿足要求？. 第三節名詞釋義壹、高中優質化補助方案(School Actualization Program) 本研究之高中優質化輔助方案(School Actualization Program)簡稱 SAP，所指為教育部 2006 年公布「十二年國民基本教育規劃方案」先導計畫中 13 項子計畫之一，且於 2007 年正式開始實施之「高中優質化輔助方案」，其於 2017 年修正後納入「十二年國民基本教育實施計畫」之重點子計畫 4「推動高級中等學校優質化及均質化」項方案 4-1「高中優質化輔助方案」。以五大原則：全面優質、區域均衡、課程創新、績效責任、分期推動為方針，藉以使得十二年國民教育穩定發展；促發教師專業成長與精進教師動能；縮短城鄉差距，均衡各地高中品質；培養學生核心素養能力，使學生能夠適性揚才。自 96 學年度起，分成三個期程：第一期程為基礎發展階段；第二期程為焦點創新階段；第三期程為特色領航階段，各期程屆滿三年以上並經教育部考核績優者，可提計畫申請下一期程的補助，各校以主客觀條件做評估報告，提交競爭型計畫向教育部申請辦理以申請經費補助。. 5.

(17) 貳、組織變革（Organizational Change）當組織所面臨的大環境有所改變，組織變革必然是生存的必要之道，因內在與外在環境的改變，使組織狀態發生失衡的改變，組織內部結構必須做出調整，運用領導與管理策略，並透過結構的調整、制度改變與修正、組織成員的行為與價值觀的轉變、硬體設備的提升等，使得組織再度回到平衡的狀態，能夠永續發展與生存。. 參、學校組織變革準備度（Organizational Change in School）學校組織變革是指為了提高學校效能，調整與轉變學校當下的狀態，使學校能夠朝向所想要的願景發展（吳清山，2005）。近年來，教育政策的轉變與改革，學校組織面臨許多變革與挑戰，使得學校組織持續不斷的變革，當學校面臨微觀或巨觀的改革時，如何透過策略與領導維持學校整體的系統平衡，使學校組織與成員能夠自我提升，以達到永續生存與發展。. 肆、變革必要性指學校組織成員認為變革的必要程度以及變革實施下是否會給組織帶來益處，其面向又分為「變革必要性」：指組織成員認為此變革是否有其必要與支持；「組織效益」：指變革後的效益對組織發展是否有助益。操作型定義：其面向又分為「變革認同度」：指組織成員認為此變革是否有其必要與支持，對於此次變革實施的認同程度，此面向共有 5 題、「組織效益」：指變革後的效益對組織發展是否有助益，此面向共有 5 題，以因素分析提取構面分數，以做效度的檢驗。. 6.

(18) 伍、變革管理階層支持瞭解學校組織成員認為學校管理階層支持該變革的程度、行政處室間的相互合作，以及變革訊息是否有清楚明確的傳達，其面向又分為「校長與學校主管階層領導支持」：校內課程改革大多由校長發起，校長領導與主管對於變革的支持也是在管理階層中相當重要的一環；「處室間合作」：若處室間分工不均，對變革推動勢必不利，處室間的合作亦是影響變革推動的順利性；「政策措施具體」：訊息的明確性傳達對於組織變革準備有相當大的影響，若缺乏具體的行政命令，將使組織分工容易產生齟齬，管理支持度也會因此降低。操作型定義：其面向又分為「校長與學校主管階層領導支持」：個案文獻中提到課程改革起初由校長發起，校長領導與主管對於變革的支持也是在管理階層中相當重要的一環，依此面向定義，將題目分為 3 題、「處室間合作」：個案文獻中提及若處室間分工不均，對變革推動勢必不利，故處室間的合作亦是影響變革推動的順利性，此面向共有 1 題、「政策措施具體」：Holt 與個案研究文獻中皆指出訊息的明確性傳達對於組織變革準備有相當大的影響，若缺乏具體的行政命令，將使組織分工容易產生齟齬，管理支持度也會因此降低，此面向共為 2 題，以因素分析提取構面分數，以做效度的檢驗。. 陸、變革信心學校組織成員對於變革後，對於能否具備變革後所需知能與勝任新工作任務的信心，其面向又分為「工作勝任信心」：Holt 認為成員對於是否能夠有信心勝任變革後的新任務相當重要，若成員對變革後帶來的新工作有其信心，準備度也會相對地提高；「教學變革信心」：108 課綱變革實施下，最大的影響在於跨領域的合作教學，若教師能夠對於變革後的課程有相當自信，對 108 課綱變革的準備度亦會加分。操作型定義：其面向又分為「工作勝任信心」：Holt 認為成員對於是否能 7.

(19) 夠有信心勝任變革後的新任務相當重要，若成員對變革後帶來的新工作有其信心，準備度也會相對地提高，此面向共為 3 題、「教學變革信心」：108 課綱變革實施下，最大的影響在於跨領域的合作教學，若教師能夠對於變革後的課程有相當自信，對 108 課綱變革的準備度亦會加分，此面向共分為 4 題，以因素分析提取構面分數，以做效度的檢驗。. 柒、個人效益在 Holt 文獻中，較以個人工作利益影響為主，但為符合學校變革準備度量表目的，將個人效益層面分為工作利益與教學利益兩個部分，此構面為測量學校組織成員所考量行政職位的轉換與授課時數的分布，其面向又分為「工作利益衝擊」：瞭解教師對於課綱變革後，是否會擔心其實際利益層面受到衝擊；「教學利益衝擊」：因課綱改革實施下，教學方式改為跨領域備課與教學，將和以往的教學與備課方式大有不同，故亦想瞭解教師對於教學上轉變衝擊的看法。操作型定義：其面向又分為「工作利益衝擊」：瞭解教師對於課綱變革後，是否會擔心其實際利益層面受到衝擊，此面向共分為 3 題、「教學利益衝擊」：因課綱改革實施下，教學方式改為跨領域備課與教學，將和以往的教學與備課方式大有不同，故亦想瞭解教師對於教學上轉變衝擊的看法，此面向共分為 2 題，以因素分析提取構面分數，以做效度的檢驗。. 8.

(20) 第二章. 文獻探討. 本章主要是先以工商界對於組織變革與組織變革準備度的內涵與研究作為引介，再探討學校組織變革內容與其影響構面，將 Holt 的變革準備度問卷修訂適合應用於教育場域，發展出學校變革準備度問卷。本章共分為六個小節，第一節為組織變革與組織變革準備度；第二節組織變革準備度量表建構；第三節為學校組織變革之探究；第四節為學校組織變革之影響構面；第五節為現行學校於 108 課綱改革實行下所面臨之困境，第六節為文獻探討之小結，茲分敘如下：. 第一節. 組織變革與組織變革準備度. 壹、組織變革（organizational change）一、. 組織變革的定義. 隨著社會與環境的變遷，當組織所面臨的大環境有所改變，組織變革必然是生存的必要之道，以因應內外在的衝擊與改變，整個組織的活動被當作是一個系統，透過不斷的調整與改變，並運用領導與管理策略，使組織能夠變動與整合。首位將組織變革概念提出的學者─Leavitt（1965）認為組織變革可以分成三種類型─組織結構變革（structural change）、技術變革（technological change）以及行為變革（behavioral change）。組織結構變革（structural change）即為正式的修正組織制度與工作結構，隨著環境轉變修改組織目標，以建立彈性可順應社會的組織；第二種為技術變革（technological change），主要是將工作設備與工作流程做改善、重組或是引進新的作業流程、新器材、設備電腦化等；行為變革（behavioral change）則是在於組織人員的態度、行為上做調整，並提升其技術、知能、與生產力。組織變革也被定義為透過組織變革的過程，可使組 9.

(21) 織運作更有彈性與效率，使其達成穩定的平衡，也使得組織更具環境的適應力與生存力（Morgan, 1972）。組織變革通常是由於組織所位在的大環境中的慣性作用所引發的，組織變革的變動是較急促與極端，整個組織型態產生大方向的轉變（Jackson, 1992）。謝安田（1992）認為組織產生變革是因組織受到外部環境的刺激與衝擊，以及符應組織內在的需求，做組織內部的調整，使原本失衡的組織再度回到平衡的狀態，能夠持續生存下去。為了使組織能夠永續生存與發展，必須要掌握大環境的脈絡，並持續的轉換思維邏輯與組織經營的流程與活動（石滋宜， 1996）。溫金豐（2009）將組織變革視為一項系統性思考（System thinking）的過程，由上而下的整體變革，且其中每個部份皆環環相扣，為了增進組織效能與整體績效，組織將原本的狀態轉換成新的狀態，其轉變的過程稱為組織變革，若組織沒有變革的能力，將會無法適應環境的改變，終將走向滅絕之路。. 表 2-1-1 國內外各學者對組織變革定義表學者. 年代. 定義. 將組織變革分類為三種類型：組織結構變革（structural Leavitt 1965 change）、技術變革（technological change）以及行為變革（behavioral change），透過調整以提升組織內涵。 Morgan 1972 Jackson 1992. 透過組織變革的過程，使組織達到平衡狀態，並更具對環境的適應與生存能力。因為大環境引發組織發生急促突然的改變，使得組織產生大方向的轉變。. 謝安田 1992. 因為外在環境的改變使得組織失衡，為使組織回到平衡的狀態，組織會做內部的調整，使該組織能持續生存。. 石滋宜 1996. 組織要不斷地調整與思考經營流程與組織活動，並掌握大環境動向，使得組織能夠永續發展，不被時宜淘汰。. 將組織變革視為系統性思考的改變，組織內部每個環節溫金豐 2009 皆緊緊相扣，組織轉換成新的狀態以適應環境轉變，此轉變的過程稱之為組織變革資料來源：研究者自行整理 10.

(22) 綜合上述，國內外專家學者對於組織變革的想法與定義雖不盡相同，但對於組織變革的概念整體而言可以找到三點相似共鳴之處：1.受到外在環境的衝擊，當外在環境有所改變，組織面臨到威脅，必須做出變革以順應環境。2.組織內部狀態失衡時，會做出變革以回到平衡狀態。3.提升組織內涵與績效，使得組織能夠永續發展。若組織沒有變革的能力，勢必會被環境的變化所淘汰，本研究將組織變革定義為：「因內在與外在環境的改變，使組織狀態發生失衡的改變，組織內部結構必須做出調整，使得組織再度回到平衡的狀態，並透過結構的調整：『制度改變與修正、組織成員的行為與價值觀的轉變、硬體設備的提升等』，以達到組織績效的提升，並使得組織能夠永續發展與生存。」組織必須具備隨時能夠準備好適應環境的變動，才能夠永續生存與發展。. 二、. 組織變革的抗拒因素. 組織變革與變革抗拒與兩者間是密不可分的，變革抗拒是組織變革的一種常見狀況（Curtis & White, 2002）。當面臨環境的轉變、試圖被改變現狀，組織成員多少都會對與變革感到抗拒，但組織變革並非推翻現況或是破壞舊有的運作方式，而是針對現狀的改變作努力，針對組之不足的部分加以改善，透過資訊蒐集、設備的改變、結構性的調整等方式，朝向組織變革目標前進。然而多數文獻指出，組織的改變會使組織成員產生一些未知的壓力，當組織成員無法承受壓力，進而對組織變革產生抗拒，勢必成為組織變革的阻礙，故推動組織變革之前，應做好組織變革準備，挖掘與探索組織舊有問題、建立組織成員危機意識感，針對組織的現況做好變革準備，首要之務為找出組織成員對於組織變革的抗拒因素並加以消除，將於後續進行探究。. （一）組織成員抗拒變革因素組織進行變革時，組織成員必然會產生抗拒，組織變革抗拒因素最初由. 11.

(23) Ashford（1988）提出，其認為組織變革的進行會使得組織成員感到焦慮及不安全感，尤其是當組織變革內容影響到組織成員舊有的工作型態時，會更會加重組織成員對於組織變革的抗拒感。組織變革抗拒因素大致分成：個人因素、團體因素與組織因素等三種層面。個人因素為因個人的所擔任的責任以及義務變重，因擔心無法達成目標，而對組織變革產生壓力及抗拒；團體因素即為因究有既得利益組織或保守派團體，怕因組織變革帶來的結果破壞組織現有的組織氛圍、團體利益以及原有的組織規範，而對組織變革產生反抗；組織因素則為因過去組織成員以習慣組織原有運作方式，然而組織變革則會破壞組織原有的慣性或狀態，因此不想做出任何的改變及改變。. （二）消彌組織成員抗拒之策略以員工準備度的觀點而言，「說服性溝通」、「主動參與」與「外部資訊管理」等三項是系統準備的要素，當組織進行重大改革時，組織成員會衡量組織準備的狀況，組織當下狀況與組織變革目標間的差距，若兩者間差距越大，則會被視為組織準備度尚未足夠，然而組織成員對於領導者的信任及組織承諾感亦相當重要，其中在組織變革中，正義（justice）與公平（equity）對於組織成員而言相當重要，若僅將組織變革由少數菁英主管、組織領導者參與，則會影響組織成員的工作態度，故能讓組織成員參與規劃組織變革內容，使組織成員了解組織變革目標與內涵，則可降低組織成員對於此差距的認知程度（Armenakis, Mossholder & Harris, 1990; Kernan & Hanges, 2002）。而 Rosenberg（1993）提出領導者在管理組織變革時，可以採用下列三種策略以降低組織成員對於組織變革的抗拒程度： 1.. 給予充分時間：讓組織成員有足夠充分的時間思考變革內涵與意義，並能夠為變革後的樣貌做好萬全的準備。. 12.

(24) 2.. 給予充分資訊：使變革資訊公開透明化，讓組織成員能夠充分了解變革資訊，並接受組織變革。. 3.. 成員參與變革：若領導者能夠讓組織成員參與變革，多加以溝通，了解組織成員對於變革的抗拒心態，例如透過員工訓練、建立溝通制度等措施，可降低組織成員對於組織變革的抗拒。. 從上述可得知，組織成員的抗拒因素大多來自資訊溝通與領導者的管理，組織變革準備度是為了減少組織成員對於組織變革的抗拒，若組織變革過程中充斥著阻礙因素，則對於組織未來發展沒有幫助，學校亦是一種組織型態，然而過去教育相關的研究大多都以探究教育組織變革為主要概念，少有以組織變革準備度的相關教育研究，因此本文接續探究組織變革準備度的內涵，並歸納整理組織變革準備度對於教育組織的重要性。. 貳、組織變革準備度（organizational readiness）一、. 組織變革準備度的內涵. 面對著不斷變化的環境，變革是生活中無法避免的，組織若沒有做變革以符應社會潮流，勢必走向衰敗之路，變革具有持續性、無所不在，因此組織變革是組織為維持生存所必須經歷的一環，雖然變革是為了組織的成長與進步，然而變革會使得我們的認知重新調適，改變了我們過去所擁有的慣性，因此面對變革時還是會帶來遲疑與恐懼，但無論是突如其來還是有所預期的變革，組織成員都要好好調整自我心態，組織亦要做好完全準備以面對變革所帶來的變化，以降低變革所帶來的不安全感，只有當組織成員願意全力以赴去達成組織變革目標，自願承受變革所帶來的壓力與困難，組織變革才有可能成功（Jones et al. , 2006）接著將對組織變革準備度的內涵做深度討論，並探討組織變革準備度的重要性。. 13.

(25) （一）組織變革準備度定義組織變革準備度的概念最早是由 Jacobson（1957）綜合許多理論模型中所發展出來，為已使得研究學者、組織經營者以及組織發展方面的專業人士等，可以有一個更明確與理論性的方法去了解組織變革準備的發展與現象。變革準備度即為領導者期望能夠透過變革準備度來幫助組織成員克服對變革的抗拒感，並能夠利用特定的計畫，有目標性的改變現況的程度（Holt, et al. , 2007）；組織成員改變對自我承諾與增進自我效能的變化過程，冀以實現組織變革的目的（Weiner, 2009）。. （二）組織變革準備度衡量構面變革準備度和抗拒變革兩者間的概念大不相同。以個人層面而言，變革備度是一種組織成員的信念、態度以及意識；以組織層面來說，變革準備度是組織間成員間社交關係與可信度的交互過程，若能提供組織改變後的具體確切的願景，更可提升組織準備度（Armenakis, et al. , 1993）。對於組織變革準備度，專家學者有各自的衡量構面，以個人層面而言， David（1973）組織成員對於組織變革的價值觀是否有一致性、是否具備勝任組織變革的能力、組織提供的資訊正確度、對於組織變革後利益的知覺度等等； Jones, et al.（2005）認為組織變革準備度與組織成員對組織變革了解程度，以及組織成員對於組織變革成效影響力等等構面衡量；組織層面則有學者以組織文化以及組織氣候作為衡量構面（Stewart, 1994）。其中以 Holt, et al.（2007）對於組織變革準備度分類模型的四大構面最為完整。其量表的四大構面為：變革內容（change-specific content）、變革過程（process）、變革背景（internal context）、員工個人特質（individual attributes），茲分述如下： 1. 變革內容（change-specific content）：又稱為變革效益，意指組織結構發. 14.

(26) 生改變、工作環境、外在政策或內在策略的轉變，使得組織產生變革，此構面衡量方式為評估員工對於組織變革的認同與支持度，若員工對於組織變革的認同度越高，員工組織變革準備度亦越高。在此學者 Holt 以 Davis（1973）A-Victory 模型的八個向度作為評估標準，分別為：資訊（idea）：組織變革資訊的正確度；價值觀（values）：組織變革所產生新的價值觀與原本組織舊有的價值觀是否一致；環境（circumstances）：實施組變革的環境氛圍；義務（obligation）：對於組織變革的信心與信念；時機（timing）：組織變革的時機恰當否；能力（ability）：組織變革實施時所備有的能力與資源；利益（yield）：組織成員對於組織變革後好處的知覺程度；抗拒（resistance）：組織成員對於組織變革的抗拒程度。 2. 變革過程（process）：領導者在組織變革時，和員工間的資訊傳遞是否能促使組織變革順利，增進員工參與程度以及對變革的支持度。 3. 變革背景（internal context）：亦可稱為變革支持，整體組織氛圍與主管對於組織成員的支持度，激勵與增進組織成員的信念，提高其對於組織變革的支持度。 4. 員工個人特質（individual attributes）：別稱為員工個人安全確保，員工對於自我效能的安全感，若組織成員的個人特質是較有創造力與忍耐度，並能勇敢嘗試，員工個人安全感較高，亦會具有較高的組織變革準備度。不過其論文所發展出的量表主要是以用在商業方面為主，其主要是為了讓企業領導者在進行組織改革之前，能夠先透過組變革量表準備度量表工具，了解組織成員心態以及組織當前狀況，改善不利於組織變革的關鍵因素，以利組織後續變革能夠更加完善與順暢。然而國內教育研究多為以組織變革、組織成員抗拒、校長領導等主題作為學校組織變革的研究探討，少有精準以組織變革準備度為研究的教育文獻，故本研究以 Holt 的變革準備度問卷為模型，並參照中文化的變革準備度量表，對此問卷的構面做探討與論述，使之用於教育領域，脈絡化為教育版的中文變革準備度量表，故下節先探討 Holt（2007）組織. 15.

(27) 變革準備度量表建構歷程與量表內容，接續探究學校組織變革內涵相關文獻。. 第二節. 組織變革準備度量表建構. 本節旨在探討學者 Holt（2007）建構變革準備度量表的歷程方法，並分析參照其問卷構面與題目，以利後續編制學校組織變革量表。 Holt（2007）等學者查閱了 32 種變革準備度的量表，認為目前的變革準備度量表缺乏有效的信度與效度，因此希望透過整合這些量表，建立一個可靠的測量變革準備度的量表，該量表包含四個從現有量表中歸納出的重要的因素，即變革內容，變革過程，變革背景和個人特質，以這四個因素之間的關係與組織成員之間信念的相關建立有可靠信的量表。由於組織變革活動是由組織內的成員所實行的，故 Holt 希望透過構建可靠的變革準備度量表，以用於衡量組織成員的準備度。. 壹、組織變革準備度量表建構歷程該學者希望以先前的研究文獻為基礎，發展並編制新的組織變革準備度的量表，從而為管理者、組織發展顧問和研究人員提供可靠的測量工具。Hinkin （1998）提供了指導如何建構嚴謹的心理測量調查量表的框架。Holt 按此框架，並依照以下五個步驟建立組織變革準備度量表問卷。此五步驟為：（一）依照訪談內容與文獻做項目開發（二）進行問卷預試（三）以因素分析縮減題項（四）評估向度（五）再製問卷進行問卷複本信度分析。. 一、. 項目開發. Holt（2007）等人檢視了 32 種變革準備度量表、131 本書、相關文章與研究報告及論文，並進行了一系列的半結構式訪談，分析公家部門與私營部門的 16.

(28) 管理者訪談內容，產生了 33 個準備度概念的重要因素，此 33 個因素即為初步的變革準備度構面，接著進一步對此 33 個進行因素分析後，最後留下五個關鍵因素，即為（一）組織成員確信自身有能力做出改變、（二）組織成員確信該變革將使其自身受益、（三）組織成員認為組織的領導者支持變革、（四）組織成員確信該變革將為組織帶來長期利益；（五）組織成員認同變革的必要性。學者 Holt 將這些主題標記為（一）自我效能、（二）個人效益、（三）主管支持、（四）組織獲益、（五）認同差距。這些主題與準備度模型一致，其中包含變革內容（即組織獲益）、變革過程（即管理支持），變革背景（即認同差距）和個人特質（即自我效能和個人效益）。這五個關鍵的因素，被正式定義為變革準備度因素，其每個因素皆有 11 至 12 個題項，共 59 題，將此 59 個題項通過兩次正式測驗與因素分析後，最終留下 44 個題項，方法詳述如下：第一次測試是使用 Schriesheim、Powers、Scandura、Gardiner 和 Lankau （1993）詳述的程序進行的，若因素負荷量超過 0.6 則屬於可保留的題項，（參見 Bolino＆Turnley, 1999）。然而原始的 59 個題項中有 18 個題項未達標準，故予以刪除。消除了 18 個項目之後，使用 Schriesheim 等人的因素分析方法分析數據。使用其嚴謹的標準（參見 Ford, MacCallum ＆ Tait, 1986），雖然所有項目都滿足 0.60 的因素負荷量標準，但是其中有 1 個題項交叉因素負荷了一個非預期的因素，因次被予以刪除，剩下 40 個題項。第二次測試是因素分析二，因為在認同差距和組織獲益此兩個構面的構面間的區分較模糊，因此在認同差距的構面另外編寫了四個題項，而非修改構面的名稱。再來使用 Anderson 和 Gerbing（1991）描述的方法分析這 44 個題項，保留. 17.

(29) 了因素大於.70 的項目，排除掉兩個未能達到標準的題項。其次，計算了實質有效性係數（SVCs）（Anderson ＆ Gerbing, 1991），刪除了另一個非此五大構面的向度，最後剩下的每個構面至少有 6 個題項（Hinkin, 1998），並發展初步預試問卷，共有 41 個項。. 二、. 問卷預試. 使用經上一個步驟篩選出合適的題項，開發了一份預試問卷，包括以下五個因子（一）自我效能、（二）個人效益、（三）主管支持、（四）組織獲益、（五）認同差距，共 41 題。將準備度調查問卷的預試結果用於下一步─因素分析縮減題項。在步驟三完成之後，將會把準備度問卷題目和已發展的心理測驗量表的結果用於步驟四，做量表效度分析與評估（Hinkin, 1998）。. 三、. 因素分析縮減題項. 信度分析─Hinkin（1998）建議一開始先使用項目間一致性分析和探索性因素分析，以確立問卷題項之間的獨立性，當題項間出現相關性超過.7 時，將該題剔除，以避免高估信度（Boyle, 1991），根據這一方法，刪除了四個題項。效度分析─使用 Ford（1986）、Hinkin（1998）、Conway、Huffcutt（2003）規定的方法進行因素分析。使用主軸方法和斜交旋轉軸對項目進行因素分析。使用未限定的特徵值與陡坡圖進行因素分析，跑出現了六個因素，並刪除了 12 個超出因素負荷量的項目。接著將剩下的項目進行了因素分析，並使用相同的程序評估因素負荷量。產生了四個因素，佔解釋量的 62.7％。第一個因含括 10 個題項，其中 5 個題項在衡量成員對於改革是否有其需要性的認同程度；即認同差距，代表參與者對改革必要性的看法，另 5 個項目旨在衡量成員認為變革對組織有利的程度；即組織獲益，重點在於關注變革的效. 18.

(30) 益，獲得的利益和目標的一致性，這 10 個題項傾向於集中在同一個因素上。此結果表明，受試者在區分認同差距和組織獲益方面仍存在問題，該因素分析的結果強化了這一事實，表明實際中的參與者傾向於將認同差距語組織獲益視為同一個構面。因此，因素一被標記為適當性，其包含認同差距和組織獲益。因素二，稱為管理支持，包含 6 個原本就被列為此因素的題項，皆為組織成員認為管理階層主管支持這一變革的程度。因素三，稱為自我效能，包含 6 個起初就被歸為此因素的題項，主要內容為組織成員是否有信心勝任變革結果所帶來的新工作任務與改變。因素四，標記為個人效益，包括三個題項，最初旨在衡量變革是否帶來個人利益。因素分析的結果得到只有三個原本被歸類在此構面的題項還保留，另一個題項則被歸類到另一個非預期的因素上，由此可推得受試者對於個人效益的概念，可能更比原先在開發項目時的構想更為狹隘。此因素反映了組織成員對於原有的利害關係、職場地位與工作機會的擔憂，而更多與工作任務相關的題項則被歸類在另一個非預期的因素中。效度分析─計算每個因子的內部一致性係數 α，係數 α 在因素一─適當性方面為 0.94，因素二─管理支持為 0.87，因素三─自我效能為 0.82，因素四─個人效益為 0.66。雖然個人效益因素的內部一致性不符合規定的 0.70 標準（Nunnally, 1978），但由於量表建構為探索性質，故放寬 0.70 的標準，經以上三步驟分析後，最後留下 25 個題項，分別歸於四個不同的因素。. 四、. 量表效度分析與評估. Hinkin（1998）建議，除了通過因子分析提供的證據之外，還要評估量表的收斂效度和預測效度。（一）以量表是否可區分參與者群體和非參與者群體為建構效標（二）以變革準備度研究中常用到的三種量表：工作滿意度、工作認同與離職傾向做為預測效度。. 19.

(31) 收斂效度分析結果─分析結果顯示準備各因素分別與總量表在統計上有顯著相關。此外，因素之間的區別效度性表示因素間在統計上沒有顯著相關，可分別測量組織變革準備度量表所涵蓋的不同構面。而區辨效度顯示，參與者的平均分數高於非參與者，表示此組織變革準備度量表亦有效區分不同參與程度的群體。預測效度分析結果─Holt 假設在實施變革後，組織變革準備度將與工作滿意度，工作認同與離職傾向相關。其使用回歸法分析後，得到變革準備度因素的共同解釋量在統計上皆有顯著，其解釋量分別為：工作滿意度 23％（F = 9.24，p <.01）；工作認同 17％（F = 8.18，p <.01）；離職傾向 10％（F = 3.59， p <.01）的變化。. 五、. 再度施測以建構正式問卷信效度. 雖然上述步驟所提供的數據證明組織變革準備度量表有良好的信度與效度，但為更加穩定新量表的信度與效度。因此再做一次問卷施測，其中題目包括組織準備度量表以及衡量個人心理特質與特定管理情境的量表。接著對測驗分數進行探索性因素分析，卡方檢驗結果顯示四因素模型代表性最佳，雖然這次測驗的信度值不高，但還是在可接受範圍內，構面一適當性的係數 α 值為 0.80，構面二管理支持的係數 α 值為 0.79，構面三變革信心的係數 α 值為 0.79，構面四個人效益的係數 α 值為 0.65。收斂效度分析─將新發展的「組織變革準備度量表」與已發展完成的「心理測驗量表」─內外控量表、對變革態度量表、反叛心理量表；以及「管理知覺量表」─工作氛圍量表、管理量表等做相關係數分析，結果顯示「內外控量表」、「對變革態度量表」、「工作氛圍量表」和「管理知覺能力量表」皆與「組織變革準備度量表」呈正相關；「反叛心理量表」和「組織變革準備度量表」成負相關，由此可見「組織變革準備度量表」有相當好的收斂效度。. 20.

(32) 貳、組織變革準備度量表內容經 Hinkin（1998）提供的五步驟建立的組織變革準備度問卷，形成了一份分為四個因子的 25 題組織變革準備度問卷，因素及題目茲敘述如下：. 一、. 構面一：適當性. 本構面共 10 題，其 α 值為 0.80，即為變革內容，為參與者認為變革是否有其必要性，與衡量組織成員是否認為變革所帶來的結果對組織有利─為組織帶來利益，以及變革目標是否和組織發展的目標之間具有一致性。. 表 2-2-1 適當性題項. 題目. 5 4. 我認為經由這次變革，組織將會受益良多。我認為此次變革實施沒有太大的意義。. 37 16 39 1 7 9 32 28. 有說服我們支持這項變革的原因。此次變革將會提高組織的整體效率。有許多合理的因素，使我們支持這項變革。從長遠來看，此次變革對組織而言是有好處的。此次變革可以讓我的工作任務變得更容易。此次變革實施後，對我來說沒有任何益處。我認為應該將花費在此次變革的心力，花在別的事物上。這個變革符合我們組織的發展目標。. 資料來源：Holt（2007）. 21.

(33) 二、. 構面二：管理支持. 本構面共 6 題，其 α 值為 0.79，即為變革過程，內涵為組織成員認為管理階層支持這一變革的程度。. 表 2-2-2 管理支持題項. 題目. 42. 資深管理者鼓勵我們接納此次變革。. 33 38 29 34 6. 我們組織的高層管理者，全心投入在此次變革上。資深主管都強調此次變革的重要性。組織的最高主管對此次變革的信念是堅定的。若高階主管不想執行此次變革，我們仍然會花費精力在此變革上。管理層明確地發布公司即將進行變革的消息。. 資料來源：Holt（2007）. 三、. 構面三：變革效益. 本構面共 6 題，其 α 值為 0.79，即變革背景，反映了組織成員對變革後的表現是否能夠獲益與取得成功的信心。. 表 2-2-3 變革效益題項. 題目. 20. 此次變革實施後，我在新的工作任務上不會有適應問題。. 19 36 27 22 13. 此次變革的工作任務，有些是難以勝任的。我能輕鬆應對此次變革的實施。我具備此次變革所需的工作技能。只要我下定決心，我能學習此次變革所需的相關技能。過去的工作經驗使我有信心，在此次變革實施後，我可以有良好的表現。. 資料來源：Holt（2007）. 22.

(34) 四、. 構面四：個人效益. 本構面共 3 題，其 α 值為 0.65，即個人特質，衡量變革是否帶來個人利益，反映了組織成員對人際關係、工作上的地位以及未來發展機會的擔憂。. 表 2-2-4 個人效益題項. 題目. 17 我擔心此次變革會使我失去原來在組織中的地位。 40 我擔心此次變革將會破壞我已經發展的人際關係。 15 我擔心未來工作的發展性，會因為此次變革的實施而受到限制。資料來源：Holt（2007）. 參、組織變革準備度量發展建議此量表的構面是透過在第一次於公家部門施測，透過探索性因素分析後，再度在私營部門進行第二次施測後，做詳細的信度與效度分析所建構的。預測效度顯示─變革準備度量表與變革實施後 7 個月所測量的三個量表─工作滿意度，工作認同和離職意圖之間成正相關。準備度構面與已發展的心理測驗量表與管理知覺量表亦呈現正相關，顯示此變革準備度量表具有同時效標與預測效度。表示該量表在組織變革準備度上可提供相關的資訊，亦即該量表可以幫助組織管理者與組織成員深入了解當面臨變革實施，必須採納哪些有效的行動與必須學習的知能，從而為管理人員，組織發展顧問與研究人員提供符合組織變革準備度需求的工具。而組織變革準備度量表的發展仍有幾個值得思考的議題，一個基本問題是該量表僅在兩個實施結構變革中的組織進行測試，對於能否適用於不同變革形式的組織可能是有限的，因為人們會對於不同類型的變革做出不同應對。然而在信度推論方面，該量表的填答者來自於不同領域、教育程度、營業部門以及公私立團體，這種受試者多樣性提供了一定程度的信度。 23.

(35) 另一個值得關注的議題是該工具還可用於評估已實施變革的組織，用以瞭解員工對改革的看法─員工是否認為變革是合適的、管理階層是否支持變革、是否覺得自己有能力促使變革成功、變革是否會為自己帶來利益，透過變革準備度量表，瞭解組織成員對這些的看法，定期做評估獲取重要的信息，以採取必要的行動使變革實施更加順利。若組織成員無法接受變革實施的信念與結果，可以透過本工具評估，找出可能的因素，幫助組織做系統性的評估，以促進變革的運作，幫助領導者更有效地發起與實施變革。. 第三節. 學校組織變革之探究. 壹、學校組織變革（Organizational Change in School）一、. 學校改進與學校組織變革之關聯. 學校組織變革與學校改進間兩者息息相關、密不可分，各學者專家對於學校改進（School Improvement）一詞有許多不同的定義與詮釋，Miles（1986）認為教育改革的歷程非為線性發展模式，學校改進是希望能夠透過改善學校內在要件與學生學習的要素，型塑更加永續發展與系統性的改革動力，有效的達到教育的目標與願景；透過內在校長與教師人際間的合議與相互協調，透過學習組織交流彼此所知，由內而外的促使學校文化的改變，進而提升改善學校的品質（Barth，1990）。 Hopkins（1996）將學校改進視為能夠有效幫助學生學習的場域，以及增能學校改革的力量，以提升學生學習成就的一種方法；Harris（2002）認為學校改進是藉由校內人員齊心共同參與改革歷程，由內而外的改善學校自我條件，共同創造出有利學校改進的方法，並永續經營與學習，以達到改變整個學校的氛圍與文化。 24.

(36) 學校的變革需要勇於創新與突破，此時校長所扮演的領導角色就極為重要，透過校長帶領組織突破創新的領導，使得學校在高中優質化輔助方案下能夠發展創新與特色（黃麗純，2011）。若要達到學校改進的目的，則要從學校組織變革著手，學校組織變革一直是教育改革中重要的一環，學校組織變革不但能提升學校教育品質與效能，更能活化學校組織，使之永續發展（林俊成，2007）。組織變革（organizational change）概念的重要性不僅在於企業管理方面，為因應重大教育政策改革，組織變革一詞亦是學校行政重要的概念，以及主要追求的目標。學校組織變革的目的是為了幫助學校能夠實現組織願景與目標，使學校能夠更有積極與前瞻性的作為，但鑒於過去國內文獻多著墨於學校組織變革或教育組織變革的文獻探討，少有精確針對教育與組織變革準備度的研究，故本節先整理過去對於教育組織變革的文獻，再與前述企業組織變革準備度的文獻交互探討，使兩者呼應整合。. 二、. 學校組織變革之內涵. 學校組織變革是指為了提高學校效能，將學校當下的狀態進行調整與轉變，使學校能夠朝向所想要的願景發展（吳清山，2005）。近年來，教育政策的轉變與改革，學校組織面臨許多變革與挑戰，使得學校組織持續不斷的變革，增進學校組織整體效能與績效。張素偵（2005）在其博士論文中探討當學校面臨微觀或巨觀的改革時，校長會如何透過策略與領導以維持學校整體的系統平衡，使學校組織與成員能夠自我提升，一起面對學校變革，並進一步建構出「國民中小學校長變革領導模式模型（ARDOF model）」，此模型內涵包括以下五個階段：變革覺察（awareness）、變革準備（readiness）、變革領導作為（doings）、變革結果（outcome）、回饋（feedback），建立此領導變革模型以提供校長與教育單位進行學校變革執行之參考。林俊成（2007）透過評析近廿年. 25.

(37) 學校組織變革研究之論文，以 1986 至 2006 年為主軸，探究過去 20 年間對於學校組織變革研究的趨勢，其中發現以學校組織變革的研究約為三個大項：教育政策執行情形、學校教育人員對變革態度、學校變革指標建構。教育政策執行情形是為因應外界政策而所做的學校組織變革，冀透過學校變革以有效達到政策的要求；學校教育人員對變革的態度主要是以問卷或訪談的方式了解學校組織成員對於推動改革的想法與認同度；學校變革指標建構則為透過德懷術等研究方法建構與創建變革指標，使學校未來在推動變革時能夠有所依據或評定的參照。. 表 2-3-1 臺灣 1986-2019 年來學校組織變革研究主題一覽表研究主題研究年代. 組織再造. 學校轉型. 學校組織變學校變教師會教評會整併革態度革指標. 1986-1990. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 1991-1995. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 1996-2000. 1. 0. 0. 0. 6. 1. 0. 2001-2006. 8. 7. 3. 11. 4. 2. 1. 2007-2011. 14. 9. 18. 2. 41. 1. 0. 2012-2019 合計. 5. 10. 9. 1. 14. 0. 0. 28. 26. 30. 14. 65. 4. 1. 資料來源：改編自林俊成（2007）. 由上述表格得知，過去對於學校組織變革研究多以學校轉型或是學校組織成員對於組織變革態度的探討為主題，少有以學校組織變革指標建構為主的研究。而學校組織變革中，除了學校組織成員的認同外，校長領導亦是組織變革中重要的一環，要使學校透過組織變革成為優秀的學校，校長領導的作為與專業素養已是學校組織變革中重要的因素，校長不僅是學校的管理者，更是肩負領導者的責任，提升校長領導方面的專業知能，越能落實學校改革願景與學校 26.

(38) 組織改革目標，提升學校組織成員的認同度與參與度，激發組織成員的潛能，以幫助學校形塑新的組織文化（廖春文、林淑貞，2005）。. 表 2-3-2 國內學者對於學校組織變革定義表學者. 年代. 定義. 張素偵. 2005. 校長透過策略與領導以維持學校整體的系統平衡，使學校組織與成員能夠自我提升。. 林俊成. 2007. 學校組織變革是使學校組織成員能夠認同支持組織變革，並努力推展學校校務，進而增進學校組織效能。. 蔡進雄. 2007. 為了因應內外在環境的衝擊與改變，學校組織為求生存所做的轉變，以提升學校效能與品質。. 黃乃熒、陳麗霞. 2008. 由學校領導者─校長或上級機關主動提倡並採用新的理念以應用在學校變革，稱之為學校組織變革。. 陳芝筠. 2009. 因學校面臨外在與內在的壓力，使學校要做結構性的調整，以為提升教學品質與、學校組織效能與學生學習成效，並建立學校組織與學校評鑑之間良好透明的互動氣氛，使學校成為更好的組織。. 廖文川、楊振昇. 2014. 學校組織變革係指學校組織受到外在環境的衝擊，並考量內在環境的需求，有計畫地從事組織中有關個人、團體或組織層面的改變，以維持組織系統的均衡，進而達到學校組織生存與發展目的之過程。. 資料來源：研究者自行整理. 第四節. 學校組織變革之影響構面. 前述組織變革準備度量表分成四大構面：「適當性」─此次變革是否有其必要性、是否能為組織帶來利益以及是否與組織的發展目標一致；「管理支持」─ 組織管理階層對變革的支持程度；「變革效益」─變革實施後，組織成員是否有信心能夠勝任新的工作任務；「個人效益」─組織變革是否能夠為個人帶來利益，以及變革實施後，是否會影響到未來工作的發展以及原有的人際關係，並以組織成員對「工作滿意度」、「工作認同」兩大構面做為預測效度。 27.

(39) 因上述構面名稱是直接照當時原文直譯，為讓了更貼近構面內涵，學校組織變革量表參照上述構面之內涵將構面名稱重新命名，構面一「適當性」為測量變革實施必要性以及與組織利益和目標是否相符，故將其命名為「變革必要性」；構面二「管理支持」為測量組織成員認為主管階層支持變革的程度，故將此命名為「變革管理階層支持」；構面三「變革效益」為測量組織成員對於變革後能夠勝任新工作的信心程度，故命名為「變革信心」；構面四「個人效益」為測量變革後對於組織成員個人利益與未來發展的影響，故維持原構面名稱。另外增加「教師對工作的認同」與「教師對工作的滿意度」兩個構面題目以做為同時效標，以下將針對六大構面分別論述其內涵：. 壹、變革必要性一、變革實施必要性與組織願景目標個人的意念以及意識形態會表露在日常的言行舉止、對事情的詮釋以及行動，因此學校組織變革之願景理念，會透過學校組織成員對於學校變革的組織理念加以呈現（黃乃熒，2005）。學校願景目標為該學校的特質、信念、文化、價值觀等，對未來方向的描述，其作用在於激勵與領導學校組織成員的行動與思考，使學校成員能夠有一致的努力目標、對自身學校的認同、並了解學校目前需要改進與努力的方向，使得該校能夠隨著潮流發展與長進，永續經營與生存。然而學校組織變革除了形式上的政策轉變、實質的課程教學變革之外，其背後無形的組織理念、文化願景的改革亦相當重要，學校組織變革意指學校改變舊有願景與目標，採行新的政策與理念，因此會涉及學校整體方向的理念轉變，故學校組織成員對於學校意識形態、願景目標及理念的認同與否，必會影響到學校組織變革的進行，擬定學校願景與目標時，必須考量到學校組織成員的共同教育價值觀與期望，以確保學校成員目前的工作與能力可以和學校組織 28.

(40) 變革的願景相連接，並且要顧慮公平原則，尊重每個成員的個別差異性。學校組織變革主要是冀望透過組織改革以達到新的組織願景與目標，使得學校能夠永續經營。故每次的組織變革必有其組織變革目標，然而為了達成其變革目標，組織成員的共識與組織願景是否一致，為其重要因素之一。願景即大方向的藍圖，學校朝此方向前進；目標則指在朝向願景的道路上，必須被達到的具體標的。推動學校組織變革重要的目標在於凝聚學校組織成員的共識與支持，若組織改革願景目標能獲得組織成員的支持，學校組織自然就會有各項資源挹注（黃哲彬，2007），故組織成員對於組織願景目標認同度相當重要。. 貳、變革管理階層支持學校的領導人物最重要的角色即為校長，校長領導的影響力對於學校的動能啟發、特色發展，以及促使學校改進與轉型是極為關鍵的要素，教師專業學習社群與行政團隊、學校自主管理的能力亦是促使學校改進、邁向優質化之路的重要因素（教育部，2010）。身為學校領導者的校長，必須能夠善用領導策略，藉由高中優質化方案促進學校優質化、轉型與變革創新，並促使學校卓越化與優質化，透過校長的領導使學校發揮自主管理與社群學習的能力，提升學校整體運作效能，使得學校內的所有成員─教師、行政人員與學生都能夠有所進步與成長，由此可見校長領導的重要性，以及校長領導對於推動學校優質化有重要的影響力。然而校長領導的風格各有千秋，分成各種類型，其中較常見的領導風格有「互易領導」（transactional leadership）與「轉型領導」（transformational leadership）兩種，而現今的教育型態，已非過去的以上對下的管理姿態，身為學校領導者的校長，需要與學校成員齊心轉型，使高中優質化的策略中期望校園中的成員能夠透過彼此相互影響，提升校園中每一位成員的熱忱、信心與學習熱忱，故本文以轉型領導（transformational leadership）為主要探究類別。 29.

(41) 一、轉型領導（transformational leadership）之定義轉型領導與傳統的由上對下的領導內涵大不相同，Burns（1978）認為轉型領導為領導者與被領導者之間相互交流，並以組織願景激勵成員自發性的作業，達到提升彼此工作動機以及道德層面的一個互動領導歷程，強調高層次的道德價值觀與理念，注重組織的革新與發展，藉由激勵組織成員的方式以提升成員的意識與動機層面。Bass（1985）認為在領導過程中，領導者透過可以不同的行為方式激勵部屬，提升組織成員對於工作的熱忱與價值成就感，創造出超越期望的工作成就，並進一步將轉型領導細分為四種行為特徵，茲分述如下：（一）魅力領導（charisma）：組織成員因對於領導者的個人魅力與想法感到認同，進而增進工作的成就動機與改變工作態度及行為。. （二）. 激勵鼓舞（inspirational motivation）：. 領導者透過讚賞與表揚的言語或符碼，創造鼓舞人心的工作環境，使組織成員興致高昂、激發熱忱，進而提升自我工作效能。. （三）. 知性啟發（intellectual stimulation）：. 領導者鼓勵組織成員試圖用不同的方式與新的方法思考與解決問題，藉以促進成員創新的思維與增進其想像力，啟發智性。. （四）. 個別關懷（individual consideration）：. 領導者主動個別關心組織成員在工作上的需求與成就，透過聆聽、關心、鼓勵等方式，給予成員動力，使其發揮更大潛能。由上述可得，轉型領導為領導者與組織成員間的良性循環互動，透過權力. 30.

(42) 下放、了解組織成員的狀態與組織認同度、創造良好的組織氛圍，進而激勵與提升士氣，並透過願景創造、創意激盪，使成員能夠提升自我效能，展現出更大的工作成就。. 二、校長轉型領導與學校組織變革之關係作為一個組織領導者，其必須先對於組織變革有深入了解，並具有變革領導能力，才能有效的帶領組織面對組織變革（Nadler & David, 1995）。「校長」 ─身為學校的首席核心領導人物，其領導方式與學校組織變革息息相關，影響著學校未來的發展與組織轉變型態，校長如何透過轉型領導，帶領學校教師與行政人員面對學校組織的轉變，使學校邁向更好的方向發展，成為教學相長的良好校園，為現今教育改革的一大重要課題。當學校面臨改革危機時，校長的領導策略與維持學校整體的系統平衡息息相關（張素偵，2005）。校長的教育信念與價值觀可以形塑校園組織文化，當學校師生與行政人員認同校長領導，產生連帶關係與對於學校組織的歸屬感，啟動學校轉變的關鍵機制，進一步帶動學校轉型與成長，由此可見校長知能、轉型領導力的重要性（陳佩英，2005）。以組織成員─教師的觀點來看，張慶勳（2006）發現不僅是研究顯示校長領導對於學校組織轉變具有重要性，教師亦期望能夠透過校長發揚團隊合作學習的亦處，以塑造有利師生與行政人員相互學習的校園氛圍，並使得學校可以成為具有教育熱忱的環境。藉由校長的轉型領導，型塑學校願景、核心理念、激發成員士氣，透過個別關懷、激勵創新，增進學校組織變革，改變學校整體的組織結構，以利學校組織能夠永續生存與發展，由此可見校長轉型領導與學校組織變革間具有正向的關聯性。. 參、變革信心是否能運用自身的能力，並相信自己能夠達成某些目標與事情，稱之為自. 31.

(43) 我效能，也是能夠勝任新任務的信心。自我效能決定了組織成員在面對困難、壓力與無法預測的情境下，相信自己有足夠的能力能夠突破重圍，面對問題並找出解決之道，對於自我信念高低會影響個人對於變革的行動，如何習得新的知識與技能以完成特定的工作與任務，以達到組織變革的新的目標。而學校組織變革的實施，勢必會影響到原本就有的組織型態與成員生活程序，學校組織變革大多會引進新的制度、改變原有課程形式或教學方法，使得組織成員因壓力而抗拒組織變革，因此學校領導者應了解組織成員抗拒的因素，採取適當的措施以消除組織成員的抗拒因素（黃哲彬，2007）。若學校成員缺乏專業知能與面對變革的勇氣，則會影響變革推動度（吳清山，2004）。因此推動組織成員終身學習，以提升自我效能與解決問題的信心與能力是推動組織變革相當重要的因素。. 肆、個人效益學校組織變革除了在組織層面上造成影響，對於個人層面也會引發改變。林明地、連俊智（2013）指出學校領導者進行轉型領導時，需要整合教師個人需求與組織目標，容許教師盡情揮灑專業與培育自我管理能力，以具道德的方法行動，超越狹隘個人利益，與他人合作。這使得教師得以增益自我管理，並且在行為上能應用適宜的行為，運用方法程序以自我增強、自我檢視、自我評鑑與修正，進而達成既定目標；在態度上，學校成員願意抱持信任的理念與他人溝通，以及接受學校價值、願景，並產生歸屬感。. 伍、教師工作認同教師工作認同為教師對其工作任務、社會角色、專業領域的同意程度，教師對其工作認同感越高，對於其工作內容、教學與未來生涯發展將有助益（張繼寧，2011）。一名對其教職工作具有高度認同感的教師，樂於教師職業這份工 32.