第二章 文獻探討
本章內容將對於策略、策略規劃、五力分析、SWOT分析及競爭優 勢等與本研究相關之文獻進行探討。
2-1 策略的涵義
Hill and Jones (1998) 說策略是管理者為達到組織目標所採行特定型 態的決策與行動。對於大部份甚至所有的組織來說，最重要的目標是獲得 卓越的績效。因此策略可以更精確的定義為管理者為獲致卓越的組織績 效，所採行特定型態的決策與行動。
Porter (1980) 認為企業的競爭策略是企業為了取得在產業中較佳的地 位，所採取攻擊性或防禦性的行動。
司徒達賢(2000) 對策略則提出以下八點基本概念：
一、策略代表重點之選擇。
二、策略界定了企業在環境內的生存空間。
三、策略指導功能性政策之取向。
四、策略建立在相對的競爭優勢上，其目的在建立長期之競爭優勢。
五、策略運作目的，在維持與外界資源的平衡以及不平衡的關係。
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六、策略是對資源與行動的長期承諾。
七、策略雄心與落實執行是必要條件。
八、策略是企業主持人責無旁貸的工作。
吳思華(1998) 指出由企業循環，我們可從以下四個觀點來理解策略的 意義：
一、資源投入：策略具有指導內部重大資源分配的功能。
二、經營活動：企業的經營構想，要透過企業內部的系列活動來實現。
三、競爭優勢：策略作為的目的在建立並維持企業不敗的競爭優勢。
四、生存利基：企業在競爭的環境中，要衡量外在環境與本身的條件，
找出適當的利基做為生存的憑藉。
綜合上述各學者對策略的定義，我們可以了解到，策略是一種指導性、
長期性的承諾，在內容上側重「質」的目標，而非強調財務績效的「量」
的目標。對一個企業或組織，由於其所擁有的資源是有限的，成功的經營 者為獲得卓越的績效，必顯示出其能妥善運用這些資源。為有效運用資源，
企業經理人或經營團隊就必須因時、因地制宜，思考企業未來發展方向、
界定企業的生存利基、思考並尋找企業的生存憑藉、勾勒出發展的藍圖，
決定出「哪些件事才是真正值得投入的重點」(這即所謂的‘do the right
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thing‘)，訂出該企業或組織的「經營策略」。而唯有依據清晰的策略指導，
在不同的事業單位或在行銷、生產、人事、財務、研發、資訊等各功能領 域中，才能依照擬定的發展藍圖分別形成各單位的目標，進而訂定各單位 達成目標應有的執行作為或手段。
2-2 策略規劃
策 略 規 劃 定 義 出 策 略 是 理 性 規 劃 程 序 的 結 果 ， 是 由 組 織 內 的 最高管理階層主導或指揮制定。而大多數學者皆認為策略是正式規劃 程序的結果。高階管理者扮演著最重要的角色。而策略規劃是我們暸解 策略的適當起點, Hill & Jones(1998)也 提 出 策 略 規 劃 程 序 的 基 本 架 構，有五個主要部分，分別為：
一、 企業使命與主要目標的選擇。
二、 分析外部競爭環境以找出機會與威脅。
三、 分析內部環境以找出強點與弱點。
四、 策略選擇：此選擇必須建立在組織的強點上並能改進弱點，能利用 外部環境的機會克服外部威脅。
五、 策略執行：設計適當的組織結構與控制系統，使策略得以付諸實 行。
2-3 外部分析—五力分析
五力分析(The Five Forces Model) 係由哈佛大學商業管理學院的
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Michael E. Porter 教授於 1980 年所發展出來的一個模式。五力分析可以協 助決策者認識該產業在環境變遷中之競爭優劣勢。這個架構包含五種力 量，第一種是潛在競爭者進入的風險，第二種是現存企業的敵對競爭程度，
第三種是購買者的議價能力，第四種是供應商的議價能力，第五種是替代 品的威脅。其關係如圖 2：
圖 2. 五力分析 一、 第一種力量–潛在競爭者進入的風險
潛在競爭者和目前企業並不在同一產業上競爭，但它有能力成為敵對的 競爭對手。潛在競爭對手的進入障礙越高，表示現有市場上企業較容易 維持市場佔有率及利潤率。新進者的進入障礙，各研究者研究重點雖有 不同，但主要為企業進入該產業所支付的代價，潛在對手的競爭強度是
8 由進入障礙的高度所決定，其來源有：
1.品牌忠誠度，
2.絕對成本優勢，
3.規模經濟效益，
4.轉移成本 ， 5.政府法規等。
二、 第二種力量–現存企業的敵對競爭程度
第二種力量為產業內現存企業的敵對競爭程度，若此一力量薄弱時則現 存企業有機會調高價格賺取更多利潤。如果是高強度的敵對時，則會有 明顯的價格競爭，造成利潤降低。在產業內現存企業間的敵對競爭程度 主要有下列數項：
1.產業結構，
2.市場需求狀況，
3.退出障礙。
三、 第三種力量–購買者的議價能力
第三種力量為購買者的議價能力，企業商品之可能購買者為最終消費 者，也可能是下游廠商。當購買者有能力向公司要求更低的價格或更好
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的服務時，由於會降低利潤或增加成本，被認為是一種威脅，相反時公 司可以提高售價賺取更多利潤。購買者在下列情況議價力較強：
1. 當供給面產業由許多小企業組成,而需求面的企業很少且規模很大，
2. 購買者購買量很大，
3. 訂單集中在少數購買者，
4. 若訂單自某供應商轉至另一供應商成本甚低，
5. 購買者容易自數個供應商同時購貨時，
6. 購買者容易作垂直整合時(向後整合)。
四、 第四種力量–供應商的議價能力
第四種力量為供應商的議價能力，供應商過分強勢時，會對企業的獲利 造成威脅，相對的若供應商給予企業有機會降低進價，或要求更佳的品 質，對企業的競爭力就有所幫助。主要可歸納為下列數項：
1.供應商的產品是否有替代品，
2.是否為供應商之重要客戶，
3.企業轉換訂單成本是否高 ? 4.買方對供應商的重要性，
5.供應商向前整合能力等。
10 五、 第五種力量–替代品的威脅
最後一種力量為替代品的威脅，當某些產業的產品可以被其他類似的產 品或服務取代時（例如咖啡與茶葉），便形成了競爭威脅。高度替代品 的存在表示有強烈競爭威脅，限制了企業的獲利能力，相反的企業便可 以獲得較高之利潤。主要的替代品威脅可歸納為下列數項：
1.替代品的價格差異，
2.替代品轉換成本，
3.消費者替代的慾望等。
2-4 內部分析—卓越能力分析
內在卓越能力的評估，乃在了解企業本身的優劣，並衡量達成目標及 克服外在環境衝擊的能力，以為研擬經營管理策略的基礎。 Hill &
Jones(1998) 則指出內部分析主要就是尋找組織的卓越能力，這包括探討公 司的資源( Resources)與運用資源的能耐(Capability) ， 亦即卓越(distinctive) 能力分析， 以探索競爭優勢的來源。
Grant(1991)主張產生競爭優勢的資源應具持久能力與專屬能耐兩大特 性 ， 並以此形成公司的資源和能耐指標，來做為公司長期策略的基本方 向與公司主要利潤的來源。Barney(1991)則認為資源是否具有持久競爭優
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勢取決於其是否具有價值、稀少性、無法完全模仿以及不可取代性。
Amit 與 Schoemaker(1993)認為公司資源與能耐的策略價值會因交易、
模仿或替代的困難程度加強而增加。例如:隱含的組織知識、管理階層與員 工間的信賴等無形資產 ; 競爭者很難藉由交易或複製而取得。因為這些無 形資產根基於組織的歷史，必須經由長時間累積而形成。所以企業資源與 能力，因其特性之策略價值而形成企業之策略資產，這些特性包括補充性、
稀有性、低交易性、無法模仿、有限的替代性、專屬性、耐久性及策略性 產業因素相重疊等八項。
吳思華(1998)提出資源可分為資產與能耐兩部份：資產是指企業所擁 有或可控制的要素存量，並可區分成有形資產與無形資產兩類;能耐則是指 企業建構與配置資源的能耐，又可分成組織能耐與個人能耐兩部份，分述 如下：
資產可分為：
1. 有形資產：有形資產包括具有固定產能特徵的實體資產，以及可自 由流通的金融性資產，所以可分實體資產與金融資產，實體資產包 括土地廠房、機器設備， 金融資產則為現金、有價證券等。
2. 無形資產：無形資產包括各種類型的智慧財產，如專利、商標、著 作權、已登記註冊的設計，以及契約、商業機密、資料庫、商譽等。
能耐可分為：
1. 個人能耐：一個企業能取得較佳的競爭優勢，往往是擁有某些關鍵
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人物，這些人及其擁有的能力都是企業重要的資源。
2. 組織能耐：一種運用管理能耐，亦即持續改善企業效率與效果的能 耐。企業擁有資源的形式極為多樣化，並不僅限於上述幾種。但更 值得去了解與掌握的，應是哪些資源能夠強化組織的能耐、具有策 略性的價值，以做為建構核心資源的判別標準。
2-5 SWOT 分析
Hill & Jones (1998) 指出SWOT分析的主要的目的在於尋找能夠使用 公司資源與能耐可以和所處市場環境相配合的策略，策略規劃的過程均始 於策略分析。Aaker (1992)，對SWOT分析所採取之策略做說明。主要說明 企業在進行策略規劃時的SWOT分析包括了五大分析類別， 亦即外在總體 環境分析、產業分析、消費者分析、競爭者分析及自我分析。
Barney ( 1991) 進一步將分析歸納為兩個思想主流：一是近年來發 展的論點，強調外在環境的分析，以競爭策略獲得優勢，稱之為”競爭優勢 環境模式”；另一是對企業內部優劣勢做分析，強調組織能力的培養與強化，
稱之為”資源基礎模式”。
經由SWOT分析後 , 企業可瞭解目前或未來的機會、威脅、優勢及 劣勢 ， 而能掌握及維持企業的競競爭優勢，然後決定採行如下所述之策
經由SWOT分析後 , 企業可瞭解目前或未來的機會、威脅、優勢及 劣勢 ， 而能掌握及維持企業的競競爭優勢，然後決定採行如下所述之策