一、創新
追求創新是公司競爭力的來源之一；創新指在一個工作或工作團隊中，有目 的性的產生新東西並應用之；或者導入對其而言是新的點子、流程或產品等等 (Zhuang et al, 1999；West, 2002)，前者就像是產生一項對整個環境而言是全 新的東西(如奈米科技的產生)，而後者就像是在原本是階層式組織的政府團隊中 導入矩陣式的組織，使其帶來效益。因此，創新可以是 (1)一項全新的產品或服 務的發明；(2)現有產品或系統的修正與改良；(3)現有創新產品被引用至新的領 域。創新可以是一件新穎的東西，但不必然是絕對的新穎，新產品、流程或管理 制度的導入與修改、改變，只要對組織而言是新的且可以為組織或個人帶來好處 就是一項創新(West, 2002)。本研究的目的即在探討台灣中小企業主的創新途 徑。
West(2002)分析創新的組成成分時指出，創新是由兩個不同成分所組成的，
其一是觀念的產生，也就是個人展現創造力，思考出新的觀念與新想法；其次則 是將此新觀念發展成產品，屬於觀念落實、執行於產品、製程的部分。由此可知，
創新活動含有一規劃的程序 (Cooper & Kleinschmidt, 1986)，此創新的程序包 括四個階段，分別是觀念的產生、檢視此觀念，確認是否與公司目標一致、可行 性評估以確認在現有商業與科技下此觀念成真的可行性、執行與發展此觀念，即 將觀念變成商業化。將創新的組成成分區分，有助於清楚的分析有關影響創新的 因素在觀念的產生與觀念的實現中，分別有何種不同影響。美國財星 500 所報導 的大公司中，有超過一半以上的公司使用這種有階段性的創新流程(Stevens &
Burley, 2003)。
本研究也將中小企業企業主的產品創新過程區分成新觀念的來源與觀念的 落實方式兩個創新成份，以探討企業主在此二創新不同階段中所扮演的角色。
二、組織學習與企業主的關係
組織學習與產品創新有正面的貢獻(王瑜林, 2003)，而組織學習是指藉由個 人學習，然後提昇至組織層面，當個人學習對組織其他成員也發生影響力，產生 擴散的效果時，便稱為組織學習（Argyris & Schon, 1996；Kim, 1993）。但是 個 人 的 學 習 不 會 同 於 組 織 學 習 ， 之 間 存 在 著 組 織 學 習 擬 人 化 的 問 題 (anthropomorphism)。組織是否可以學習有三個不同的立場：1)不必然：在某些 條件或假設下，可以視個人學習的延伸為組織學習。這些假設分別是：組織本身 有認知系統與組織的學習是受個人學習所影響。2)以結果而言，隱含著組織是可 以學習的：此即意味著若以學習結果的層面，如製造流程的改善、組織績效的提 升等而言，組織本身是會學習的，但若就組織學習成果出現之前的組織學習歷程 而言，組織是不能自行學習，而是必須要有個代理人。舉個例子來說，7-11 的 新產品推出，造成獲利增加，我們可能會認為這個新產品產生的結果正是組織自 行學習所產生，但從產品的產生過程中來看，組織學習的結果有可能是組織內許 多個人學習的綜合所產生，也有可能是引進外在科技所造成的，而非只是組織自 行學習所得結果。3)組織本身是不會學習的：亦即不管在結果或者過程方面，組 織本身都不會自行學習。
針對以上的爭論，Popper & Lipshitz (1998)區分組織內的學習(LIO)與組 織的學習(LBO)以釐清組織學習的的概念。所謂組織內的學習，就是指學習發生 於組織內個人的腦子裡；而組織的學習是指組織設定一套流程以獲取組織成員腦 中的知識以形成組織成員共有的知識。學習的單位，即個人學習，雖然不一定產 生 組 織 學 習 ， 但 組 織 卻 必 然 是 靠 著 個 人 經 驗 與 行 動 而 學 習 (Argyris &
Schon,1978)。組織如何將個人的知識轉化成成組織的知識，是組織學習的核心 問題。
在如何解決將個人學習轉化成組織學習的問題上，Argyris & Schon(1978) 以及 Kim(1993)指出組織內的心理機制(如策略、員工共識與文化等等)有助於將
個人學習轉化成組織學習。因此，Popper & Lipshitz (1998)建議組織學習的重 點在探討組織內個人或者組織本身如何透過結構性和流程式安排以將個人學習 轉化成組織學習。組織學習機制包括組織學習的結構面和文化面。前者就是組織 能設計有制度性的結構與流程的安排，使組織可以有系統的收集、儲存、傳送和 使用組織內相關的資訊；而後者就是塑造組織成員的感覺、思考與行為的規範性 分享價值與信念(如公司的使命和願景)。
在台灣的中小企業中，公司新產品的知識、技術常常來自於企業主本身，所 以企業主如何將其本身知識轉化成組織知識，以促進產品創新，是本研究所希望 了解的。
知識獲取管道
一般而言，組織獲取知識的來源有如下四種(Huber, 1990)：(1)來自於企業 發起者、企業主或管理者本身的產品知識；(2)組織經驗的學習，即組織直接從 其平常的經歷而學習知識；(3)替代學習，指公司觀看同業或者競爭者的動作而 獲取知識；(4)從公司外直接吸收所想要的知識，如公司直接招募公司所缺乏某 相關知識的人才。然而以中小企業而言，由於公司規模小，資源不多，若再加上 公司剛剛成立不久，對於知識的獲取常來自於發起人、企業主或管理者本身對產 品的概念與知識。Simonton(2003)以時代變遷的脈絡來研究科學創造力產生的影 響因素，其研究發現，一個科學家在他求知生涯中累積不少新觀念的資料，而科 學家會從中選取一部分的樣本觀念(Sample ideas)成為其創意的根據，因此，科 學家之間在知識理想組合的數量上之所以會有不同，常是根據每個科學家所獲得 的樣本觀念大小所決定。但這個樣本觀念大小是隨著個人因素(如知識背景、所 受訓練的差異)有所不同。據此可知，公司創立者、企業主或管理者在求知生涯 中所累積的樣本觀念大小受到年資、學經歷背景、人格因素的不同而引發的新觀 念也跟其他人會有所不同，而這些引發的新觀念卻是造成公司剛創立時內部知識
在創新的過程中，新觀念的產生是很重要的一部分。Cooper & Kleinschmidt (1988) 以 123 家公司為對象，用問卷方式詢問其公司新產品創新的觀念來源，
結果顯示這些新觀念大都是以市場導向所引發(market-pull)，也就是說新產品 的創新觀念大多來自於顧客要求、公司銷售人員的調查 (37.4%)，只有少數來自 公司研發團隊、實驗室研究和供應商資訊(12.3%)。Yoon & Lilien(1988)以調查 135 家公司新觀念的來源，結果同樣發現以顧客的要求為創新觀念的來源，是很 重要的一個管道，其次是公司所做的市場調查。為了進一步探討不同創新產品的 類型(激烈式的創新、平台式的創新與累進式的創新)中，其創新觀念的來源有沒 有不同，Koen & Kohli (1998) 以 34 家公司中新產品創新的開發者為對象，將 這 34 家公司依創新產品分類，有 13 家為激烈式創新、17 家為平台式創新與 4 家為累進式創新，調查發現，對激進式的創新產品新觀念貢獻最大的分別是公司 內研發部門的工程師(或科學家)、公司的中間顧客(如通路商)以及最終顧客；在 平台式創新產品中，對創新觀念來源貢獻最大的是公司研發部門中資深管理主管 和公司中間顧客(如通路商)；在累進式的創新產品中，因為樣本數不足(只有四 個樣本)，作者沒有進一步解釋。激進式創新產品和平台式創新產品的結果差異 其實不難解釋，前者因為是整個產品完全徹底的改變或者新的開發，所以需仰賴 公司內研發部門的工程師(科學家)的研發，當然研發前若能加入顧客的意見或需 求，將更能研發出的產品更有市場效益；平台式創新往往只是生產流程的改變或 者是產品上功能的改變，這種改變是在已有的現況下，因為產品生產效率不佳或 者賣像不好而做的改變，這種改善的觀念往往會是主管在生產業務中，中間顧客 再使用時，所會察覺到的缺點，因此在平台式創新下，主管所提供創新的新觀念 才會對創新產品有這麼大的影響。
在王瑜林(2003)的研究發現，組織獲取外部知識的管道越多、知識的內容越 多樣，則公司的產品創新績效越高，且所吸收的知識若是來自於基礎學術研究，
則公司的創新績效也越佳。中小企業的產品創新多屬於平台式創新，中小企業企 業主新觀念的來源管道和內容是如何，將是本研究所想要探討的。
然而與學術界所探討不同的，在產業中，組織吸收新觀念、知識來源，往往 來自外在訊息，而這些新觀念可能會是促進組織創新的知識。因此，組織是否具 備有開發、利用外在知識的能力將是組織創新能力的一個很重要的成分(Cohen &
Levinthal, 1990)。然而組織衡量、利用外在知識的能力，會受組織先前的相關 知識所影響(Cohen & Levinthal, 1990)，此先前的相關知識稱為組織吸納能力，
存在於主管、員工的背景知識、組織所保存的文件之中。吸納能力決定了組織能 確認新知識的價值、吸收新知識，並加以應用這些吸收的知識於產品開發的能力 (Cohen & Levinthal, 1990, 王瑜琳, 2003)。
研究發現，影響組織吸納能力高低的因素含組織成員花費於問題解決上的努 力程度(Kim, 1998)、公司自行投入的研發投資(Allen, 1977；Mowery, 1996）、
公 司 是 否 具 有 能 洞 察 與 吸 收 新 知 識 的 優 良 人 力 資 源 (Cohen & Levinthal, 1990)、公司製造產品所累積的製造知識、外在環境提供的機會多寡等因素都會 影響公司的吸納能力。因此，由於中小企業的人力較少，研發資金也較少，可以 直接投入研發的人力、物力有限，因此企業主在組織學習與產品創新中相對扮演 了主要的角色，如王瑜林(2003)的研究發現，企業主本身的技術經驗的深度與廣 度與組織的知識吸納能力有正相關。當去掉企業主的影響後，其研發團隊的技術
公 司 是 否 具 有 能 洞 察 與 吸 收 新 知 識 的 優 良 人 力 資 源 (Cohen & Levinthal, 1990)、公司製造產品所累積的製造知識、外在環境提供的機會多寡等因素都會 影響公司的吸納能力。因此，由於中小企業的人力較少，研發資金也較少，可以 直接投入研發的人力、物力有限，因此企業主在組織學習與產品創新中相對扮演 了主要的角色，如王瑜林(2003)的研究發現，企業主本身的技術經驗的深度與廣 度與組織的知識吸納能力有正相關。當去掉企業主的影響後，其研發團隊的技術