台灣中小企業企業主的產品創新途徑及其相關因素之探討

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(1)國立交通大學管理科學系碩士論文. 台灣中小企業企業主的產品創新途徑及其相關因素之探討 An investigation of SME owner’s product innovation approaches and the related contributing factors in Taiwan. 研究生：王順慶指導教授：王耀德. 博士. 洪瑞雲. 博士. 中華民國九十三年六月.

(2) 台灣中小企業企業主的產品創新途徑及其相關因素之探討 An investigation of SME owner’s product innovation approaches and the related contributing factors in Taiwan 研究生：王順慶. Student：Sung-Ching Wang. 指導教授：王耀德. Advisor：Yau-De Wang. 洪瑞雲. Ruey-Yun Horng. 國立交通大學管理科學系碩士論文. A Thesis Submitted to Institute of Management Science College of Management National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master in Business Administration. June 2004 Hsinchu, Taiwan, Republic of China. 中華民國九十三年六月.

(3) 台灣中小企業企業主的產品創新途徑及其相關因素之探討研究生：王順慶. 指導教授：王耀德博士洪瑞雲博士. 國立交通大學管理科學系碩士班. 摘要本研究訪談了 15 家台灣中小企業企業主以了解他們產品創新的途徑及成功的因素。研究發現，有較高產品創新的企業主的學歷較高，但年齡與工作的年資則與低產品創新的企業主相近。在組織學習方面，資訊蒐集的管道數量與產品創新程度沒太大影響，但所收集的資訊內容則有差異，高創新的企業主會蒐集較多國內外專業知識的訊息，低創新的企業主則偏向蒐集同業的訊息。此外，高創新組也比較會尋求專家的協助，而低創新組主要靠企業主一人的努力。關鍵字：知識獲取、產品創新. i.

(4) An investigation of SME owner’s product innovation approaches and the related contributing factors in Taiwan Student：Sung-Ching Wang. Advisors：Dr. Yau-De Wang Dr. Ruey-Yun Horng. Department of Management Science National Chiao Tung University Abstract Fifteen SME owners were interviewed and their product innovation approaches analyzed. Data also show that SME owners with higher product innovation tend to have higher education, but not necessarily older or with longer industrial tenure. They tend to gather more knowledge released from academia and rely less on knowledge provided by their peers. In addition, high innovation owners would seek professional consultation more than their peers. Keywords: knowledge acquisition、product innovation. ii.

(5) 誌謝論文終於告一段落，花了很多時間和心血，但學到豐富的知識和一生受用不盡的人生體驗，我想這一切都是值得的！首先要感謝兩位恩師—王耀德老師和洪瑞雲老師，沒有您們熱心的指導，以及生活上的關懷，順慶是無法稱過這段辛苦的歷程。另外，感謝在本研究中熱情接受訪談的二十幾位台灣中小企業企業主，您們創業的心路歷程、以及給予我的建議和鼓勵，順慶都通通記下了，希望有一天我也能在自己的領域闖出成功的一片天空。此外，感謝口試委員—方聖平和李良哲老師的建議，讓這篇論文更臻完善。求學過程中，更感謝朋友們的熱情，豐富了苦悶的求學生涯。感謝章魚明、靜宜、展輝、小鳳、鋒珊這群勇敢的「逞強一族｣陪我四處挑戰新鮮事物；感謝兩位室友—正男、毓耕在電腦知識方面的協助使我不至於繼續當電腦白痴；感謝同門師姐維寧(謝謝王媽媽的加油明信片)、CaCa、思瑋在論文寫作過程中的協助；感謝軒宸、詠涵、佩雙、彗菁、伶玲、靖怡以及其他 93 級全體碩士班同學，你們的歡笑增添不少生活的色彩；感謝交大 EMBA 啟明學長、金珠學姊在感情生活方面的引導，讓我成熟不少。再者，也是最重要的，要感謝我親愛家人們對順慶的支持與鼓勵，您們溫暖的關懷，堅定了我努力的步伐。在往後的日子，我會盡最大的努力回報您們。. 順慶 2004/8/20 凌晨於交通大學博愛校區. iii.

(6) 目. 錄. 中文摘要………………………………………………………………………………i 英文摘要…………………………………………………………………………… ii 致謝…………………………………………………………………………………iii 目錄………………………………………………………………………………… iv 表目錄……………………………………………………………………………… vi 圖目錄………………………………………………………………………………vii 第一章緒論一、研究背景與目的………………………………………………………………1 二、研究問題………………………………………………………………………2 三、研究範圍………………………………………………………………………3 第二章文獻探討一、創新……………………………………………………………………………5 二、組織學習與企業主的關係……………………………………………………6 三、企業主行為特質………………………………………………………………11 第三章研究方法一、受訪者…………………………………………………………………………14 二、訪談問題………………………………………………………………………17 三、過程……………………………………………………………………………18 四、資料分析與變項定義…………………………………………………………18 五、內容分析法……………………………………………………………………20 第四章結果一、公司獲利率……………………………………………………………………21 二、知識獲取活動…………………………………………………………………21 三、產品創新………………………………………………………………………29 四、知識的保存與傳承……………………………………………………………46 五、創新途徑………………………………………………………………………51 六、高、低創新類別中小企業企業主綜合分析…………………………………61 第五章結論與建議. iv.

(7) 一、結果與討論……………………………………………………………………70 二、研究限制與未來研究建議……………………………………………………71 中文參考文獻……………………………………………………………………… 74 英文參考文獻……………………………………………………………………… 74 附錄一本研究訪談問題……………………………………………………………76. v.

(8) 表. 目. 錄. 表一：訪談中小企業主基本資料總合………………………………………………15 表二：訪談中小企業主之行業別……………………………………………………17 表三：中小企業主吸收知識的管道…………………………………………………25 表四：創業時遇到的困難……………………………………………………………30 表五：創業後失敗的因素……………………………………………………………36 表六：中小企業主新觀念落實於產品創新的途徑…………………………………39 表七：中小企業知識管理方法………………………………………………………47 表八：中小企業接班人計畫…………………………………………………………49 表九：中小企業創新途徑……………………………………………………………52 表十：高、低創新類別中小企業創業技術來源……………………………………63 表十一：高、低創新中小企業吸收資訊的管道……………………………………64 表十二：高、低創新中小企業主新觀念落實於產品的途徑………………………65 表十三：高、低創新中小企業企業主創新成功的條件……………………………66 表十四：專有知識的傳承方法………………………………………………………67 表十五中小企業主創新的動力來源………………………………………………68 表十六中小企業主目前遇到的問題………………………………………………69. vi.

(9) 圖. 目. 錄. 圖一：本研究發展之理論架構……………………………………………………3. vii.

(10) 第一章緒論一、研究背景與目的根據台灣行政院經濟部中小企業處的統計( 九十二年中小企業白皮書 , 2003)，中小企業提供 468 萬的就業人口，佔全台灣 68.93%；且中小企業的內銷額佔總銷售額 81.98%。由此可知，中小企業對台灣經濟、社會實扮演著舉足輕重的角色。然而，中小企業相較大型企業而言，其經營的資源比較有限，因此在組織的學習創新等的投入和大企業不可同日而言。究竟中小企業是透過何種條件才能不斷的學習與創新是本研究所要探討的主題。影響組織創新的因素之一是組織的吸納能力（absorptive capacity）（Cohen & Levinthal,1990）。組織吸納能力指組織能辨識、獲取、吸收、轉換及運用公司外部知識的能力（Zahra & George, 2002）。王瑜琳（2003）以台灣 49 家自行車製造公司的總經理或研發主管為對象，進行問卷調查研究，發現組織獲取外部知識的管道越多、知識的內容越多樣，則公司的產品創新績效越高。然而，知識的獲取需要有人的代理（agency），只有人才能學習，雖然個人的學習不一定能轉換成組織的學習，但是沒有人的學習，組織學習是不可能發生的（Popper & Lipshitz,1998）。在中小企業裡組織主要的學習者，往往是企業主本身，王瑜琳的研究也發現，企業主本身的技術經驗的深度與廣度與組織的知識吸納能力有正相關。當去掉企業主的影響後，其研發團隊的技術經驗深度與廣度對知識吸納能力就沒有顯著影響。由此顯示，中小企業的組織學習活動主要繫於企業主的知識特性。企業主的過去的經驗、背景和對知識吸收與傳遞的態度，將會是造成公司創新的關鍵因素。本研究的第二個問題即在探討中小企業的企業主的是如何影響其企業的創新活動。經濟學家熊彼得（2001）認為創新是指用目前已存在的生產要素加以重新組合以產生新的東西。所以創新可以是 (1) 一項完全新的產品或服務發明；(2) 現有產品或系統的修正與改良；(3) 現有創新產品被引用至新的領域。研究中我們 1.

(11) 將探討中小企業主的產品創新方式及影響因子，並比較不同創新程度的中小企業主的個人特質(如年齡)、背景、以及組織學習的方式等來對影響台灣中小企業創新的相關因素做一初步的探索。企業偵測外界訊息與環境，並將此外在知識吸納入公司是創新的知識的主要來源。在王瑜琳的研究中發現台灣的自行車產業所吸收的知識若是來自於基礎學術研究，則公司的創新績效也越佳。據此，本研究將探討中小企業主知識收集的管道數目及種類與創新的關係。此外，就組織學習而言，公司需要將個人的學習，或只存在於公司某特定個人的知識移轉成為公司的專屬知識，此知識才能公司永續經營的利基；否則，只要這些員工流失，則此知識也會隨之消失與外溢。因此，本研究另一個目的便是探討中小企業企業主會使用哪些組織學習的機制將本身知識與技術移轉給員工。總合而言，本研究所要探討的問題如下節所示。. 二、研究問題：中小企業所擁有的研發資源往往少於大型企業，但卻能透過產品不斷創新，扮演支撐台灣經濟重要的角色，因此，本研究首先要套討國內中小企業主創新的途徑是如何、產品創新觀念來源以及轉換至產品的途徑又是如何？此外，在王瑜琳(2003)的研究中可知，當去掉中小企業主本身的技術經驗深度與廣度影響後，其研發團隊的技術經驗深度與廣度對知識吸納能力皆未有顯著影響。據此，本研究會探討兩大議題；其一，中小企業主個人條件與產品創新的關係？也就是說企業主本身具備哪些個人條件，是會影響產品創新？其二，探討中小企業主組織學習的做法與產品創新之間是否有關係。再者，公司需要將個人的知識移轉成為公司的專屬知識，才能成為公司的競爭利基，本研究最後一個目的便是探討中小企業主如何運用組織學習機制，使公司專有知識得以承傳。中小企業主的經驗、知識背景，以及組織學習的機制等因素與產品創新間的關係以下列的概念性理論架構圖呈現。. 2.

(12) 企業主個人特質與知識技術背景 ¾ 年齡、教育背景 ¾ 工作經歷與技術背景. 知識獲取活動 ¾ 創業技術來源 ¾ 知識獲取管道數量 ¾ 知識獲取管道. ¾ ¾ ¾ ¾. 組織學習機制知識的獲得與吸收知識的轉換與利用知識的保存與承傳. ¾. ¾. 多樣化. ¾. 產品創新創業失敗經驗與瓶頸新觀念落實於產品創新的途徑創新動力與成功經驗創新途徑. 圖一：本研究發展之理論架構. 註：虛線表示 Latent Valables. 三、研究範圍台灣中小企業之定義隨著時代的變遷，針對中小企業的定義，行政院經過幾次的修訂，目前都根據行政院於九十二年所頒布的中小企業白皮書(2003)為準則。根據此規定，行政院將中小企業定義如下： 1.製造業、營造業、礦業及土石採取業實收資本額在新台幣八千萬元以下者。 2.農林漁牧業、水電燃氣業、商業、運輸、倉儲及通信業、金融保險不動產業、工商服務業、社會服務及個人服務業前一年營業額在新台幣壹億元以下者。另外根據各公司所雇用員工數為認定標準，則不受前項所限制，其規定如下：. 3.

(13) 1.製造業、營造業、礦業及土石採取業經常僱用員工數未滿二百人者。 2.農林漁牧業、水電燃氣業、商業、運輸、倉儲及通信業、金融保險不動產業、工商服務業、社會服務及個人服務業經常僱用員工數未滿五十人者。另外根據根據此白皮書，規定如下為小企業： 1.製造業、營造業、礦業及土石採取業經常僱用員工數未滿二十人者。 2.農林漁牧業、水電燃氣業、商業、運輸、倉儲及通信業、金融保險不動產業、工商服務業、社會服務及個人服務業經常僱用員工數未滿五人者。(中小企業白皮書，2001). 研究範圍本研究的對象範圍著重在於上述行政院所頒布的中小企業白皮書製造業之中小企業主，即： 1.製造業中實收資本額在新台幣八千萬元以下者。或者， 2.製造業中經常僱用員工數未滿二百人者。. 4.

(14) 第二章文獻探討一、創新追求創新是公司競爭力的來源之一；創新指在一個工作或工作團隊中，有目的性的產生新東西並應用之；或者導入對其而言是新的點子、流程或產品等等 (Zhuang et al, 1999；West, 2002)，前者就像是產生一項對整個環境而言是全新的東西(如奈米科技的產生)，而後者就像是在原本是階層式組織的政府團隊中導入矩陣式的組織，使其帶來效益。因此，創新可以是 (1)一項全新的產品或服務的發明；(2)現有產品或系統的修正與改良；(3)現有創新產品被引用至新的領域。創新可以是一件新穎的東西，但不必然是絕對的新穎，新產品、流程或管理制度的導入與修改、改變，只要對組織而言是新的且可以為組織或個人帶來好處就是一項創新(West, 2002)。本研究的目的即在探討台灣中小企業主的創新途徑。 West(2002)分析創新的組成成分時指出，創新是由兩個不同成分所組成的，其一是觀念的產生，也就是個人展現創造力，思考出新的觀念與新想法；其次則是將此新觀念發展成產品，屬於觀念落實、執行於產品、製程的部分。由此可知，創新活動含有一規劃的程序 (Cooper & Kleinschmidt, 1986)，此創新的程序包括四個階段，分別是觀念的產生、檢視此觀念，確認是否與公司目標一致、可行性評估以確認在現有商業與科技下此觀念成真的可行性、執行與發展此觀念，即將觀念變成商業化。將創新的組成成分區分，有助於清楚的分析有關影響創新的因素在觀念的產生與觀念的實現中，分別有何種不同影響。美國財星 500 所報導的大公司中，有超過一半以上的公司使用這種有階段性的創新流程(Stevens & Burley, 2003)。本研究也將中小企業企業主的產品創新過程區分成新觀念的來源與觀念的落實方式兩個創新成份，以探討企業主在此二創新不同階段中所扮演的角色。. 5.

(15) 二、組織學習與企業主的關係組織學習與產品創新有正面的貢獻(王瑜林, 2003)，而組織學習是指藉由個人學習，然後提昇至組織層面，當個人學習對組織其他成員也發生影響力，產生擴散的效果時，便稱為組織學習（Argyris & Schon, 1996；Kim, 1993）。但是個人的學習不會同於組織學習，之間存在著組織學習擬人化的問題 (anthropomorphism)。組織是否可以學習有三個不同的立場：1)不必然：在某些條件或假設下，可以視個人學習的延伸為組織學習。這些假設分別是：組織本身有認知系統與組織的學習是受個人學習所影響。2)以結果而言，隱含著組織是可以學習的：此即意味著若以學習結果的層面，如製造流程的改善、組織績效的提升等而言，組織本身是會學習的，但若就組織學習成果出現之前的組織學習歷程而言，組織是不能自行學習，而是必須要有個代理人。舉個例子來說，7-11 的新產品推出，造成獲利增加，我們可能會認為這個新產品產生的結果正是組織自行學習所產生，但從產品的產生過程中來看，組織學習的結果有可能是組織內許多個人學習的綜合所產生，也有可能是引進外在科技所造成的，而非只是組織自行學習所得結果。3)組織本身是不會學習的：亦即不管在結果或者過程方面，組織本身都不會自行學習。針對以上的爭論，Popper & Lipshitz (1998)區分組織內的學習(LIO)與組織的學習(LBO)以釐清組織學習的的概念。所謂組織內的學習，就是指學習發生於組織內個人的腦子裡；而組織的學習是指組織設定一套流程以獲取組織成員腦中的知識以形成組織成員共有的知識。學習的單位，即個人學習，雖然不一定產生組織學習，但組織卻必然是靠著個人經驗與行動而學習 (Argyris & Schon,1978)。組織如何將個人的知識轉化成成組織的知識，是組織學習的核心問題。在如何解決將個人學習轉化成組織學習的問題上，Argyris & Schon(1978) 以及 Kim(1993)指出組織內的心理機制(如策略、員工共識與文化等等)有助於將. 6.

(16) 個人學習轉化成組織學習。因此，Popper & Lipshitz (1998)建議組織學習的重點在探討組織內個人或者組織本身如何透過結構性和流程式安排以將個人學習轉化成組織學習。組織學習機制包括組織學習的結構面和文化面。前者就是組織能設計有制度性的結構與流程的安排，使組織可以有系統的收集、儲存、傳送和使用組織內相關的資訊；而後者就是塑造組織成員的感覺、思考與行為的規範性分享價值與信念(如公司的使命和願景)。在台灣的中小企業中，公司新產品的知識、技術常常來自於企業主本身，所以企業主如何將其本身知識轉化成組織知識，以促進產品創新，是本研究所希望了解的。. 知識獲取管道一般而言，組織獲取知識的來源有如下四種(Huber, 1990)：(1)來自於企業發起者、企業主或管理者本身的產品知識；(2)組織經驗的學習，即組織直接從其平常的經歷而學習知識；(3)替代學習，指公司觀看同業或者競爭者的動作而獲取知識；(4)從公司外直接吸收所想要的知識，如公司直接招募公司所缺乏某相關知識的人才。然而以中小企業而言，由於公司規模小，資源不多，若再加上公司剛剛成立不久，對於知識的獲取常來自於發起人、企業主或管理者本身對產品的概念與知識。Simonton(2003)以時代變遷的脈絡來研究科學創造力產生的影響因素，其研究發現，一個科學家在他求知生涯中累積不少新觀念的資料，而科學家會從中選取一部分的樣本觀念(Sample ideas)成為其創意的根據，因此，科學家之間在知識理想組合的數量上之所以會有不同，常是根據每個科學家所獲得的樣本觀念大小所決定。但這個樣本觀念大小是隨著個人因素(如知識背景、所受訓練的差異)有所不同。據此可知，公司創立者、企業主或管理者在求知生涯中所累積的樣本觀念大小受到年資、學經歷背景、人格因素的不同而引發的新觀念也跟其他人會有所不同，而這些引發的新觀念卻是造成公司剛創立時內部知識最主要的來源之一。 7.

(17) 在創新的過程中，新觀念的產生是很重要的一部分。Cooper & Kleinschmidt (1988) 以 123 家公司為對象，用問卷方式詢問其公司新產品創新的觀念來源，結果顯示這些新觀念大都是以市場導向所引發(market-pull)，也就是說新產品的創新觀念大多來自於顧客要求、公司銷售人員的調查 (37.4%)，只有少數來自公司研發團隊、實驗室研究和供應商資訊(12.3%)。Yoon & Lilien(1988)以調查 135 家公司新觀念的來源，結果同樣發現以顧客的要求為創新觀念的來源，是很重要的一個管道，其次是公司所做的市場調查。為了進一步探討不同創新產品的類型(激烈式的創新、平台式的創新與累進式的創新)中，其創新觀念的來源有沒有不同，Koen & Kohli (1998) 以 34 家公司中新產品創新的開發者為對象，將這 34 家公司依創新產品分類，有 13 家為激烈式創新、17 家為平台式創新與 4 家為累進式創新，調查發現，對激進式的創新產品新觀念貢獻最大的分別是公司內研發部門的工程師(或科學家)、公司的中間顧客(如通路商)以及最終顧客；在平台式創新產品中，對創新觀念來源貢獻最大的是公司研發部門中資深管理主管和公司中間顧客(如通路商)；在累進式的創新產品中，因為樣本數不足(只有四個樣本)，作者沒有進一步解釋。激進式創新產品和平台式創新產品的結果差異其實不難解釋，前者因為是整個產品完全徹底的改變或者新的開發，所以需仰賴公司內研發部門的工程師(科學家)的研發，當然研發前若能加入顧客的意見或需求，將更能研發出的產品更有市場效益；平台式創新往往只是生產流程的改變或者是產品上功能的改變，這種改變是在已有的現況下，因為產品生產效率不佳或者賣像不好而做的改變，這種改善的觀念往往會是主管在生產業務中，中間顧客再使用時，所會察覺到的缺點，因此在平台式創新下，主管所提供創新的新觀念才會對創新產品有這麼大的影響。在王瑜林(2003)的研究發現，組織獲取外部知識的管道越多、知識的內容越多樣，則公司的產品創新績效越高，且所吸收的知識若是來自於基礎學術研究，則公司的創新績效也越佳。中小企業的產品創新多屬於平台式創新，中小企業企業主新觀念的來源管道和內容是如何，將是本研究所想要探討的。 8.

(18) 然而與學術界所探討不同的，在產業中，組織吸收新觀念、知識來源，往往來自外在訊息，而這些新觀念可能會是促進組織創新的知識。因此，組織是否具備有開發、利用外在知識的能力將是組織創新能力的一個很重要的成分(Cohen & Levinthal, 1990)。然而組織衡量、利用外在知識的能力，會受組織先前的相關知識所影響(Cohen & Levinthal, 1990)，此先前的相關知識稱為組織吸納能力，存在於主管、員工的背景知識、組織所保存的文件之中。吸納能力決定了組織能確認新知識的價值、吸收新知識，並加以應用這些吸收的知識於產品開發的能力 (Cohen & Levinthal, 1990, 王瑜琳, 2003)。研究發現，影響組織吸納能力高低的因素含組織成員花費於問題解決上的努力程度(Kim, 1998)、公司自行投入的研發投資(Allen, 1977；Mowery, 1996）、公司是否具有能洞察與吸收新知識的優良人力資源 (Cohen & Levinthal, 1990)、公司製造產品所累積的製造知識、外在環境提供的機會多寡等因素都會影響公司的吸納能力。因此，由於中小企業的人力較少，研發資金也較少，可以直接投入研發的人力、物力有限，因此企業主在組織學習與產品創新中相對扮演了主要的角色，如王瑜林(2003)的研究發現，企業主本身的技術經驗的深度與廣度與組織的知識吸納能力有正相關。當去掉企業主的影響後，其研發團隊的技術經驗深度與廣度對知識吸納能力就沒有顯著影響。由此顯示，中小企業的組織學習活動主要繫於企業主的知識特性。企業主的過去的經驗、背景和對知識吸收與傳遞的態度，將會是造成公司創新的關鍵因素。本研究將中小企業主視為知識吸納能力的主要決定因素，試圖去了解中小企業主知識收集以及學習的管道為何。 Zahra & George(2002)將吸納能力的內涵分為潛在吸納能力（potential absorptive capacity）和實質吸納能力（realized absorptive capacity）。其中潛在吸納能力又包括知識獲取與知識吸收，實質吸納能力則包括知識轉換和知識利用，且此四個成分雖扮演不同角色但卻相互互補。潛在吸納能力是指公司能夠獲取與吸收外在的知識的能力(Lane & Lubatkin, 1998)，就知識的獲取而言，外在知識來源包括購併、購買（如契約立訂或授權）、 9.

(19) 組織間合作關係（如策略聯盟、合資），然而公司過去的投資、過去的知識的深度、廣度，是會影響組織如何做知識獲取的行動。若組織原先即具有與此項技術相關的研發投資，則較易獲取外界知識以達成組織內部的創新 (Cohen & Levinthal, 1990；Zahra & George, 2002）。就知識吸收而言，組織(或個人) 必然擁有能力能將外在所獲得的知識加以分析、處理、解釋，否則也無法吸收新的知識。另一方面，實質吸納能力是指組織是否能將公司已從外部吸收的知識加以轉換、運用到自己公司的產品或製程上的能力。如果公司在知識獲取與吸收後，沒有能力將知識轉換與利用到自己的產品上，則不見得會對組織帶來實質的收穫。其中，知識的轉換指組織是否能發展出一套程序(routine)以促進原有知識和新知識結合的能力。由於公司基於過去經營經驗存在著既有的基模(schema)，當公司所吸收的外在知識跟公司現存的基模觀念不一樣時，公司為了使既有基模與新知識達到平衡狀態，就必須有同化(assimilation)與調適(accommodation)的兩大功能(高源令, 2003)。前者是以既有基模為基礎，將新知識修改後納入原本基模內；後者是指改變既有的基模以適應環境。然而如何做同化或調適的功能，就得依據公司是否能確認兩個不同性質的資訊，並將他們結合(bisociation)成新的基模。就知識的利用而言，指組織根據一程序，使組織所獲得或轉換的知識，得以擴展成組織的能力或者進一步開發成為組織新的優勢。知識的利用對組織的創新有正向的效果，即組織越能利用、開發新知識，則公司創新活動則會越多。然而，知識的獲得、吸收、轉換與利用是需透過組織中個人的媒介，在中小企業中，企業主對組織吸納能力有著決定性的影響，如王瑜琳(2003)以 49 家自行車企業公司的高層主管（總經理或研發單位主管）為對象，調查企業主/研發團隊技術經驗對知識吸納能力之影響，結果發現中小企業的組織學習活動與吸納能力高低主要是繫於企業主的知識深度與廣度，且此組織吸納能力進步會影響中小企業的產品創新。因此，本研究也想進一步探討台灣中小企業企業主本身的知識背景、過去的工作經歷及他們組織學習的特徵。 10.

(20) 知識的傳承--師徒制(Mentoring) 過去，技術的傳承主要是採用師徒制，師徒制指存在於資深有經驗的工作者 (mentor)和經驗較少的資淺或新進工作者(protégé)之間的一種強烈的人際間的交互作用，在此過程中資深師父提供協助以及有關於職涯規劃和個人未來發展的協助」(Kram, 1983)。師徒制的典故可追溯到Homer所著的神話--「奧德賽」 (Odyssey)。在神話中，伊薩卡(Ithaca)國王出發參與特洛伊城(Tory)戰爭， Mentor奉國王之命教育年幼的王子。之後「Mentor」一詞就被用來指稱擁有淵博知識，可教授與引導無經驗者之人。透過如此的師徒關係，可以較有效的傳承一些無法以文字紀錄的內隱的程序性知識。陳素梅(2003)以一家員工200人的中日合資企業做為個案研究的對象，此公司是日本機械公司來台設立的子公司，長期從事工具機的製造與銷售業務，研究中訪談公司中高階主管(副總經理、國外業務部經理和研發部經理等)，以了解該公司新產品研發與市場行銷的知識管理。研究發現，公司內的知識除藉由流程圖與技術手冊獲取與擴散之外，在研發及製造方面，很多技術知識中是具隱性知識成份，故其知識移轉是透過師徒制的方式來傳承，亦即在從事機械設計時，資深者邊設計邊講解，使資淺者在邊學邊做中獲取技術知識。由於中小企業的創新大多屬於平台式、程序性的創新，公司專有知識大多為隱性知識，本研究推測師徒制可能會是知識移轉的主要方法。. 三、企業主行為特質企業主或高層主管的管理態度或人格特質對公司策略(如創新型、保守型策略)是有影響的，如 Entrialgo (2002) 從西班牙國內，員工人數在 5 至 500 名規模的 1600 家中小企業中，找出 233 家公司的高階主管為研究樣本，分析管理者的特徵如何透過策略的選擇，進而影響組織績效高低。他依據創新、風險承受度和追求先行者優勢等三種特性，將公司高階主管的策略行為區分為保守型或者 11.

(21) 是創新型，之後讓他們圈選哪些是他自己認為重要的特徵，結果發現，創新型策略行為的高階主管在任期和年齡方面沒有顯著差異，但教育背景和功能部門的工作經驗則有顯著差異，創新型的高階主管較多具有行銷經驗或是工程背景的教育，而保守型的高階主管則大多來自財務領域的教育背景。顯示主管的知識背景、受過的訓練與新觀念的產生有關。本研究推測企業主過去所受的教育背景與曾經經歷過的工作經驗也會和其產品創新程度有關。在人格特質方面，Stevens & Burley (2003)以一家財星 500 大化學公司內的 69 位新產品發展的分析師為對象，利用 MBTI 麥畢氏人格測驗將這 69 位分析師分成高創造力(35 位)和低創造力(34 位)兩組。另外並收集每個分析師所分析新產品發展的數量、對產品所做的正向建議數量、每個分析師的創意活動多寡、分析師所建議的產品修改真正商業化後所得到的利潤；結果發現，在高創造力的分析師這組比另一組執行更多的專案(4.56 vs 3.16 件)，且對其所負責的專案最後商業化後所得的利潤都比另一組多($197.5 vs 15.2 百萬)；這 35 位高創造力分析師在 MBTI 麥畢氏人格測驗上發現較多是屬於直覺型和思考型的認知型態特徵。最早在 MacKinnon(1970)的研究中，他請由五個建築系大學教授的提名中選出 40 位美國當時最有創意的建築師，並以其他兩組表現較平凡的建築師為比較組，其中一組有 43 位，是有 2 年以上工作經驗並跟上述被提名之建築師曾有合作關係者；而另一群建築師有 41 位，跟上述有創意之建築師沒有任何合作過的建築師。結果發現最有創意的建築師，在 MBTI 的量表衡量下， 58%是屬於經驗開放型，而第二組的建築師與第三組建築師分別只有 44%、17%是經驗開放型的認知型態；另外，高創意的建築師 100%是屬於直覺型、而第二組和第三組建築師分別只有 84%和 59%是屬於直覺型。Wang & Horng (1999)的研究中，以台灣一家國營企業的 126 位研發人員為對象，這些研發人員在 MBTI 麥畢氏人格測驗上的分數，是傾向內向型、感官型、判斷型和思考型；另外，他們也發現思考型的研發人員在第一作者(first-authored)的服務專案數目上有較高相關顯著。由 12.

(22) 以上的研究可以推論，直覺、經驗開放、思考型的認知型態可能與創新程度有關。本研究中亦想對高創新的企業主所須具備的人格或認知特質做初步的探討。. 13.

(23) 第三章研究方法本研究研究的主體為中小型企業企業主，為了發掘影響中小企業主創新的因素，研究中以訪談的方式探討企業主採取的組織學習的方法為何，以及產品創新的觀念、技術來源、產品創新的方式等問題。由於本研究屬於探索性的質性研究且中小企業主的樣本不易獲得，因此並無法用完全隨機抽樣方式來收集資料，因此本研究是透過老師、同學、親戚朋友、企業主間的介紹共獲得 15 位研究樣本(表一)。. 一、受訪者為了探討台灣企業主創新的途徑與其相關因素，本研究以訪談的方式進行資料蒐集。這幾家企業的員工人數在 2 至 162 人，平均 32 人。資本額在 100 萬至 9120 萬元之間，平均 1749.6 萬。他們的營業利潤最少者為持平狀態，最多為 30%，平均為 15.08%(有 3 家沒有提供資料)。這 15 家中小企業所屬的產業類別，如表二所示，2 家屬印刷業(13.33%)、製造業 12 家(80%)，1 家軟體設計業(6.67%)。這 15 位中小企業主的年齡在 33 至 70 歲之間（M = 54.5, SD =10.46)。企業主創業前的工作年資在 0 至 26 年之間，平均 13.7 年。創業時的年齡在 21 至 53 歲之間（M = 33.3, SD = 7.54)。教育程度為國小 2 人，國中 2 人，高中(職)3 人，高中職以下的學歷佔了 46.67%；大學、專科畢業者共 7 人(46.67%)，此 7 人中 5 位主修為理工相關科系(如工業工程管理系)，1 位為社會學、另 1 位是企業管理。研究所以上僅 1 人(6.67%)，主修管理。. 14.

(24) 表一：訪談中小企業主基本資料總合：中小企業主年齡、學經歷. 總計. 平均. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 創業年齡. 36. 40. 27. 32. 29. 37. 32. 32. 32. 25. 53. 30. 21. 40. 34. 33.33. 現今年齡. 67. 63. 33. 52. 42. 47. 68. 52. 62. 55. 55. 57. 50. 70. 44. 54.47. 創業至今年資. 31. 23. 6. 20. 13. 10. 36. 20. 30. 30. 2. 27. 29. 30. 10. 21.13. 年齡. 學歷國小以下. ˇ. ˇ. 國中. 2. ˇ. ˇ. 2. 高中文商. ˇ. ˇ. 工. 3. ˇ. 專科、大學文法. ˇ. 7. 商理工. ˇ ˇ. ˇ. ˇ. 研究所以上. 15. ˇ. ˇ.

(25) 表一：訪談中小企業主基本資料總合(續)：中小企業主年齡、學經歷. 1. 2. 商. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. ˇ. 總計. 平均. 1. 創業前工作年資與創業相關產業. 8. 23. 0. 11. 10. 0. 7. 4.25. 10. 11. 20. 12. 21. 1. 12.42. 10.04. 與創業不相關產業. 16. 0. 0. 0. 0. 11. 0. 6. 0. 0. 6. 0. 0. 16. 0. 3.67. 總合. 24. 23. 0. 11. 10. 11. 7. 10.25. 10. 11. 26. 12. 21. 17. 12.42. 13.71. 橫跨的產業數目. 3. 1. 0. 3. 1. 3. 1. 4. 1. 1. 4. 1. 1. 2. 2. 1.87. 總計. 16.

(26) 表二：訪談中小企業主之行業別行業別. 小計. 印刷及其輔助業. 2. 金屬製品製造業. 6. 橡膠製品製造業. 2. 機械設備製造修配業. 3. 塑膠製品製造業. 1. 軟體設計業. 1. 總計. 15. 二、訪談問題為了使受訪者能在無拘束的情況下，能針對問題暢談其看法與經驗，本研究是採用非結構式的訪談問題 (如附件一)共分成四部分：第一部分是公司基本資料，共 4 題： 1.公司員工人數？公司資本額？近幾年的利潤？ 2.產品種類？研發人力？每年研發投資額？ 3.公司的上下游產業情形？ 4.公司的主要顧客？. 第二部分訪談問題為企業主的基本資料調查，共 7 題： 1.企業主的年齡？性別？教育程度？學習主修領域？專長為何？ 2.成為企業主之前曾經擔任過哪些職務？年資有多少？有哪些工作經驗？ 3.創業的動機？創業的歷史、過程？創業的技術與資金來源？ 4.是否有合夥人？合夥人的知識背景？如何合作？ 5.創業的成功要素是什麼？創業過程中遭遇的困難？失敗的經驗？失敗經驗的啟示？ 6.個人特質？興趣？價值觀？ 17.

(27) 7.如何獲取產品、市場相關知識？新知識的取得方法與管道？. 第三部分訪談問題為產品研發的例子，目的在了解產品開發的過程，以及分析產品成功與失敗的原因，共 4 個問題： 1.有何制度促進研發投資？如何尋找新觀念？ 2.如何將觀念實現成產品？如何市場化？ 3.可能遭遇的問題？如何解決？ 4.新產品開發的實例？產品創新成功、失敗的例子？. 第四部分訪談問題為企業經營理念與策略，主要在了解公司對於創新產品優勢的維持以及公司如何將公司知識、技術傳遞與保存；另外就是探討企業接班人計畫的有無，是否影響公司生存問題。共 8 個問題： 1.面臨公司所缺乏的知識，公司透過何種方法吸收這些知識？ 2.公司的知識是透過何種方法讓員工學習？ 3.公司專有知識的保存方法？ 4.如何教育新員工？教育員工有何問題？ 5.用人培植的原則、方法？ 6.是否有接班人計畫？如何培育接班人？ 7.企業發展的計畫？ 8.公司目前遇到的困難？對未來的期望？. 三、過程訪談是在企業主的公司/家中進行，以面對面、一對一的方式進行，為了讓企業主能暢談，訪談時並沒有時間限制，平均而言，每個訪談皆花了一個半小時左右。全部訪談過程皆用錄音的方式紀錄。. 四、資料分析與變項定義錄音的訪談內容先轉換成文字稿之後，再做內容分析以萃取出如下的研究變項：. 18.

(28) 1.企業主之學、經歷與技術背景除了年齡與教育程度外，企業主之經歷及技術背景還有下面兩個指標： 1) 產業相關年資：指企業主曾從事的相關產業的時間長度，以年為單位。 2) 非相關產業的年資：指企業主過去曾經從事過的不同產業的時間及產業種類。 2.組織學習活動 1) 知識獲取管道的數量：指企業主獲取外界知識與訊息的管道有幾個。 2) 知識獲取管道的多樣性：指企業主獲取的外界知識與訊息有多少類，越多類表示組織獲取的知識越多樣。 3) 知識的文件化：指公司內的專有知識是否有以文件方式加以保存。 3.產品創新活動 1) 創業技術來源：指企業主創業時的技術來源。 2) 產品創新的途徑：根據內容分析將 15 位企業主產品創新的方式分類。 3) 企業主的創新程度：由企業主的產品創新途徑判斷其創新程度，企業主的產品創新程度分成高、低二組；前者指在產品的改善或者製造技術上有實質的改變，例如一位企業主(No.10)的產品創新如下：「…剛剛好那個時候我一些做廣告的朋友邀我去泰國和香港觀光，在香港時，我剛好就看到那種看板的東西，看到那種東西雖然看不到裡面構造，但大概都知道裡面是什麼原理。因為香港那個是整面看板一起轉的，而我那時候就想說一面看板只能賣給一個客戶，如果可以多賣給幾個客戶不是很好，當下就聯想到如果把它變成三面，這樣就可以賣給三位客戶，於是有了這個想法之後，我回台灣就開始回想那種東西的構造，也開始畫起圖並做了起來…」而低創新的企業主在產品的製作程序或設計上則沒有實質上的改變或新形式的產品出現，但他們的競爭優勢是來自對自己的產品製作有較高的品質要求，因此會透過經驗的累積或者添購新機器設備使產品做的比其他同業要來的精緻、精細，例如一位企業主(No.5)的產品創新如下：「…我們這個行業大家做的東西都一樣，連用的機器也都一樣，大家在比較的是說誰的手工比較細、誰做的成品比較好，其實主要是做的人夠不夠用心、經驗夠不夠豐富，大概是這樣而已…」 19.

(29) 由於樣本的取得不易，此研究的樣本不多，因此進行統計檢定的意義不大。研究的資料分析乃以質性的描述與比較為主。. 五、內容分析法內容分析法(content analysis )是透過量化的技巧以及質的分析，客觀且系統的態度，對文件內容進行分析，目的是要推論該項文件內容的環境背景及其意義的一種研究方法。最常被大眾傳播研究所使用，後來應用範圍更廣，漸為社會學、歷史學、政治學、教育學等領域所採用(Kerlinger,1986 )。此外，內容分析主要在解釋某特定時間某現象的狀態，或在某段時間內，該現象的發展情形，該法與史學家使用的歷史研究法類似，差別在於後者以探討較遙遠的過去的紀錄為主。本研究主是探討影響中小企業主產品創新的因素，產品創新可能會是一個時間點下突然的引發，或者是某段時間所蘊釀產生的結果，因此，本研究選擇利用內容分析法進行研究。再者，內容分析法還運用量化的技巧與質化的分析，對文件內容做客觀化、系統化的研究，以解釋該文件所呈現的明顯內容和潛在意義。在一般應用上，也可能採取綜合的方式，定質與定量並重，因此也可以說是「質的量化」分析方法。本研究樣本數並不多，所以採取質性的描述與比較為主，但本研究仍有將一些變項資料化成客觀的量化數據(如企業主年齡、年資、獲利率以及知識的吸收管道數量等等)，以求整個研究的完整性。. 20.

(30) 第四章結果一、公司獲利率由於訪談時有些中小企業主(f = 3, 20%)認為其公司的獲利率是一項重要的機密，所以並沒有透漏，因此扣除這些企業主之後，本研究訪談台灣中小企業公司獲利率，平均而言是 15.08%。. 二、知識獲取活動創業技術來源訪談十五家國內中小企業中，印刷業 2 家(13.33%)、製造業 12 家(80.00%)、軟體設計業 1 家(6.67%)，這些中小企業的創業技術的來源，可歸納為以下七項： 1. 來自以前的工作經驗：中小企業主創業前的工作經驗在 0 至 26 年之間，平均有 13.7 年，跨過 0 至 4 個不同行業。從這些工作中他們學到行銷、採購、研發技術、產品生產等經驗，其中 13 位企業主(87.67%)創業的技術是取自過去的工作經驗中所學得的技術。例如，有一位企業主(No.5) 說：「…技術當然不用講，我待了 10 年之久，而且鐵工廠的東西沒有什麼特別技術，經驗一久就會做了…」. 2. 專業知識教育：本研究中的 15 位企業主的學歷以專科、大學理工科為主，專業教育對企業主日後創業有相當的影響。5 位企業主(33.33%)提到自己過去所學的專業知識是創業技術重要的來源之一。例如一位企業主 (No.2)說：「…我曾經在 B 公司工作過 23 年，我本身是學機械，是台北工專畢業的，一開始進去 B 公司是當工人，因為當時台北工專也算是有相當學歷了… 而我在 B 是修理部門的主管，當然要對這些機器都很了解，不然哪個部門找我們過去修理，不會該怎麼辦，所以我對機器設計和很多原理都懂很多，在日後創業自己設計機器，只是這些機器的一種應用而已…」. 21.

(31) 這位企業主是工專機械科畢業，對機械已經具備基本知識，再加上工作是修理機械的業務，因此對此企業主日後在研發機械的時候，可以很順利就研發出來。. 3. 市場現有的技術：有 3 位企業主(20%)認為其創業的技術來自市場上已有的技術，企業主只是進一步加以應用而已。例如一位企業主(No.3)說：. 「…電腦動畫的技術算是最近這 10 年從西方電影所傳過來的，如侏儸紀公園、星際大戰等電影的概念而來的，就是說類似像電影的一些特效用電腦的技術來呈現，這些電腦的技術慢慢成熟，然後這些技術慢慢傳到亞洲這邊來，然後台灣也是幾年而已，如果在早個幾年，我們公司根本沒有辦法成立，因為這些軟硬體技術根本就不發達，那現在是軟硬體技術已經很成熟的，現在就是一台電腦 PC 就可以做動畫了，所以這個產業跟整個電腦的環境有很大的關係。所以我們就是剛好在這個時間點進入來做…」中小企業擁有的資源少，無法像大公司有龐大的資源投入一項新產品或技術的開發，因此中小企業大多仰賴現有市場的技術，將這些市場上已有的技術應用在另依項產品身上。. 4. 工會或同業之間：共有 5 位企業主(33.33%)認為其創業的技術以同業或工會間得來為重要來源之一。例如，一位企業主(No.6)說：「…剛開始一定是去同行那邊多問一些東西，買書來看，因為我也有大學畢業，而且印刷這個工作的層次也不高，不像電腦程式設計的層次比較高，那我們這種東西，有些學徒自己要好幾年才學會，那我們不用，我就去四處看一看，之後買書回來自己看一下，自己在摸一摸就懂了…」同業間互相幫忙、知識互相交流，可能會是造成這個產業成長的因素，尤其是在某產業剛起步的階段。. 5. 專業書籍：共有 6 位企業主(40.00%)認為其創業的技術以專業書籍為重要來源之一。例如，有一位企業主(No.4)說：「…美國一本有關橡塑膠的書籍啟發動了我的靈感，這本書是說有一台 22.

(32) 射出機器，它會射出一塊材料，然後裝進模具裡面，在用熱壓成型，那時候我就在想，你用這樣的方式，那不如我直接將它直接射進去這個模具裡面，不是更快嗎？有了這個想法以後我就加緊再去買一些相關的書來看…」當同業間或者所在的市場沒有某種技術的時候，往往得需要從專業的書中去搜尋所要的技術，就像企業主(No.13)一樣，由於其在研發一種新的技術，發現市場上根本沒有人有這種技術，於是大量的尋找相關專業的書籍，試圖去找出相關的技術，最後在一本專業的書籍中找到類似的靈感，也順利研發出新技術出來。. 6. 上下游廠商：共有 2 位企業主(13.33%)認為其創業的技術以上下游廠商為重要來源之一。例如有一位企業主(No.5)說：「…技術當然不用講，我待了 10 年之久，而且鐵工廠的東西沒有什麼特別技術，經驗一久就會做了。只是還是需要自己去變動一下頭腦，很多新東西你才能抓的到，像之前是做白鐵的，後來改成緞造，這些材料上的改變，很多材料廠商會教你，但教你不是教你完整怎麼做，他只是提供我們同業有做過的大致的做法，我們要自己去變通。我們也有參加五金工會，但那個工會沒有提供什麼幫忙啦，主要還是同業和材料供應商那裡得到比較多的新東西…」這位企業主認為，其行業產品的改變，往往會是因為新材料的應用，因此，此企業主往往會去材料供應商那詢問新材料如何應用在產品上的技術。. 7. 自行研發測試：共有 8 位企業主(53.33%)認為其創業的技術是以自行研發為重要來源之一。例如，有一位企業主(No.10)提到：「…除了我之前累積的很多經驗，所看到一些鐵工的產品都大概知道他們是什麼原理，哪個地方有哪個東西其實應該都清楚，回家將設計圖畫出來自己邊做邊想邊開發做測試和不斷的修改其實就可以做出來。當然做好的問題就剛剛我跟你講的那個問題，一位沒有投入很大的時間在研發上面，都是在自己做鐵工之餘的時間才去研發的，所以品質上當然有 23.

(33) 很大的問題，但之後花比較多時間專注在上面，邊做邊改缺點，之後品質就沒有問題了…」此位企業主在國外看見一項電動看版的產品，他想到可以將這產品加以改成逐步的顯示方式，因此要開發如何製作這項產品的技術的時候，除了本身過去的經驗之外，還得靠自己去研發測試。. 綜合上述，本研究大致將其歸納成兩類，第一類是來自於產業內技術，如來自以前的工作經驗、市場現有的技術、工會或同業之間的交流、以及上下游廠商提供的技術指導。另一類則是來自於學術性研究，如，專業知識教育、專業書籍、以及自行研發測試。. 知識獲取管道這 15 位中小企業主平時吸收資訊的管道，在 4 至 6 個之間，平均而言，有 4 個(平均 3.6 個)，所使用的管道分別如下(表三): 1. 國內外產業資訊:共有 10 位企業主(66.67%)；例如，有一位企業主(No.2) 說：「…在我們剛創業的那個時候，有大概四、五家投入這各行業生產，其他家其實都是這行業最早的一家倒閉之後所分出來的，所以那時候同業也都不會互相傳遞資訊，各自的工廠也是不準參觀的，所以我們的知識技術都是得靠自己摸索和看書學習而來的，其實那時候我是參照美國所釋放出來的一種規格標準，然後自己從事設計，結果做出來的品質很不錯，贏了別人，所以公司才變好…」此企業主是參考美國的產業資訊，然後才從事設計工作，結果能成功的開發出商品。. 2. 國內競爭同業:共有 8 位企業主(53.33%)是透過國內競爭同業那吸收資訊；例如，一位企業主(No.6)說：. 「…再來就是同業那裡，我都為常常跑到同業那裡去看一下有沒有什麼好東西，我們是不是也要來投資，我們做這行久了，很多同業都很熟了，大家都 24.

(34) 表三中小企業主吸收知識的管道吸收資訊管道. 下游顧客. 中小企業主 1. 2. ˇ. ˇ. 3. 4. 5. 6. 7. ˇ. 總計. 8. 9. 10. 11. 12. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. 13. 14. 15 8. 外在產業環境. 國內競爭同業. ˇ. ˇ. 供應商 ˇ. ˇ. 外國競爭者. ˇ. 國內外產業資訊. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. 職業工會. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. 2 ˇ. ˇ. 5. ˇ ˇ. ˇ. 8. ˇ. ˇ. ˇ. 10 1. ˇ. 專業展覽. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. 5. 學術單位 ˇ. 學術研討會大專院校演講專業書籍、雜誌. 1 1. ˇ ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. 公司內部 ˇ. 研發人員. 25. ˇ. ˇ. 8 3.

(35) 表三中小企業主吸收知識的管道(續) 吸收資訊管道. 中小企業主 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 總計 10. 11. 12. 13. 14. 15. 其他. 1. ˇ. 報紙總計. 2. 5. 2. 6. 2. 2. 26. 4. 4. 6. 3. 2. 5. 4. 3. 4.

(36) 會互相交流一下…」。. 3. 專業書籍與雜誌:共有 8 位企業主(53.33%)是透過專業書籍與雜誌吸收資訊；例如，一位企業主(No.14)說：「…主要是從日本那邊和國外一些文獻上，我也會去買一些書回來研究。書本可以提供很多知識，這些資料也成為公司研發重要的資料。大概是這樣，主要還是要自己動手去研發…」. 4.. 下游顧客:共有 8 位企業主(53.33%)是透過下游顧客吸收資訊；例如，一位企業主(No.4)說：「…像我都會到顧客的大廠去看，有一些演講我也都會去聽，我也會跟廠商和顧客來做資訊交流，獲取一些未來的趨勢等等…」. 5. 專業的展覽: 共有 5 位企業主(33.33%)是透過參加專業的展覽，吸收資訊；例如，一位企業主(No.12)說：「…除了顧客提出要求之外，當然我們也需要多到外面去看看，比如說展覽等等，主要是在台灣展出的國內外機器展覽，因為從展覽中，我們才能知道說國外的技術實在比我們好太多了，那你要看看這些新的東西若是在能力範圍之內，那我們會注意去看，回去去試試看是否可以做的出來…」. 6. 研發人員：共有 3 位企業主(20.00%)是透過研發人員吸收資訊；例如，一位企業主(No.7)說：「…公司研發人都會出去吸收新知識，他們(研發人員)也會看一些專業的雜誌。不見得是只有我一個…」. 7. 供應商：共有 2 位企業主(26.67%)是透過供應商那吸收資訊；例如，一位企業主(No.5)說：. 「…有一些比較複雜的我們會問材料商，材料商會提供一些資訊，他不 27.

(37) 是教我怎麼做，主要是因為他也是提供其他同業材料，他手中一定有一些資料，他提供給我們，我們要會稍微變一下頭腦…」。. 8.. 外國競爭者：共有 5 位企業主(33.33%)是透過外國競爭者的管道吸收資訊；例如，一位企業主(No.7)說：「…我們一直有跟一些日本朋友連絡，他們也都願意提供資料給我們。我們在之前那家公司學的算是這產業一些比較基礎的技術，我們出來做幾年之後，那家公司還是做一樣的產品，算是很舊的產品。那很舊的產品已經很多人在做了，你也知道市場供需原則，供給太多就沒有什麼利潤了，日本那邊常常有一些比較新的東西，做這些新的會比較有利潤，因為光有舊產品沒有新產品，就沒利潤只有價格競爭而已。我們是因為跟日本關係很好，也常跟他們接觸，所以可以得到一些新的資訊…」. 9.. 職業工會：有 1 位企業主(6.67%)是透過職業工會管道吸收資訊；例如，一位企業主(No.4)說：「…另外，像我們也有參加工會，比如模具工會，他們都會提供滿多資訊…」. 10. 學術的研討會：共 1 位企業主(6.67%)是透過學術研討會吸收資訊。. 11. 大專院校內的演講：共 1 位企業主(6.67%)是透過學術研討會吸收資訊。. 12. 報紙：共 1 位企業主(6.67%)是透過報紙吸收資訊。. 上述知識獲取管道可分成兩類，一類是來自於產業內資訊，如，國內外產業資訊、國內競爭同業、下游顧客、外國競爭者、供應商、職業工會、以及報紙等。另一類則是來自於學術性管道，如，專業書籍與雜誌、專業的展覽、研發人員、學術的研討會、以及大專院校內的演講等。本研究後續會以創新類型，將 15 位中小企業主分成高低兩類別，再比較這兩組類別在知識收集與獲得的管道、種類上有無差別，並驗證王瑜琳(2003)所提 28.

(38) 出的知識收集來源如果是來自於學術性的管道，對產品創新比較有影響的假設。. 三、產品創新創業時發生的困難或瓶頸訪談這十五家中小企業主有關創業時發生的困難或瓶頸，有如下幾項(表四)： 1. 資金不足：創業時遇到資金不足的企業主共有 5 位(33.33%)，可能由於知名度不高，公司也沒有什麼貴重的不動產當作抵押，所以融資會比較困難，例如，有一位企業主(No.3)說：「…任何創業最大的辛苦會是在資金，我不曉得別人的情況如何，但對於我們來講，我們會面臨資金問題是在於，一方面我們資本小，我們不是有很大的資本可以讓我們慢慢玩，我們是資本比較小，然後我們在從事一些工作的時候，本來就是需要投入一些資金進去，但是你就發現說你的資金不太充裕的時候，那時候你該怎麼辦？當然你可以去融資、去借錢麻，可是台灣現在銀行的體系就是說你沒有土地、不動產來抵押，我不可能借錢給你…」. 2. 客戶來源不足：有四家中小企業主(26.67%)提到在創業時，因為知名度不佳，所以面臨沒有客源的困境。例如，有一位企業主(No.5)說：「…生意一開始當然都沒有客源，沒有客源生意怎麼會順，都很怕會倒掉阿。之後透過一些朋友的介紹之後，我們品質做的也不錯，人家就會介紹給我們，生意很重要一點就是說，品質要很注重，也就是誠信的問題，你做的很好，人家就會想介紹客戶給你，甚至客戶也會再介紹其他客戶來…」. 3. 合夥人的理念不合：中小企業主創業時曾遇到的困難是合夥人有 3 位企業主(20.00%)；例如，有一位企業主(No.4)說：「…合夥人會是個問題，因為合夥的話每個人的意見都不一樣，比如說有時. 29.

(39) 表四創業時遇到的困難困難類型. 總. 中小企業主. 1. 2. 1.客戶來源問題(客戶會跑掉). ˇ. ˇ. 2.合夥人問題(理念不合等). ˇ. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 10. 11. ˇ. ˇ. 12. 13. 14. 4. ˇ. ˇ. ˇ. 4.技術不熟的問題(以前沒有接觸過的技術). 3. ˇ. ˇ. ˇ. 5.研發瓶頸. ˇ. 6.黑金問題(要靠關係做生意). ˇ. 7.貸款困難. 15. ˇ. ˇ. 3.資金不足. 9. 計. 5 1. ˇ. ˇ. 3 1. ˇ. 1. 8.匯率問題. ˇ. 1. 9.產品無法做廣告. ˇ. 1. 10.人力不足、人才難尋. ˇ. ˇ. 2. 11.技術的來源. ˇ. 1. 12.運氣不佳？. ˇ. 1. 13.原料的價格. ˇ. 30. 1.

(40) 表四創業時遇到的困難(續) 困難類型. 總. 中小企業主. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 計. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 14.景氣不佳. ˇ. 1. 15.廠商間的價格競爭. ˇ. 1. 16.原料品質、來源問題. ˇ. 17.法律問題 18.機器、模具設計總計. ˇ 2. 5. 2. 2. 2. 2. 3. 1. 2 2.13. 平均. 31. ˇ. 2. ˇ. 1. ˇ 0. 1. 3. 3. 2 3. 1.

(41) 候你公司經營到一半，突然需要資金，叫你的合夥人都各出資一些出來，但不是每個股東都拿的出錢出來的，所以拿不出來前的人股份自然被稀釋掉了，所以意見會很多，意見一多你經營起來，你就會很累了…」. 4. 研發瓶頸：共有 3 位企業主(20.00%)有這個困難；例如，有一位企業主 (No.2)說：「…我剛出來做的前四年非常的苦，這個苦不是資金、經營的苦，而是研發瓶頸的突破和行銷通路這方面的苦，前者的因素是因為我都是自己做研發，困難也都要自己去克服，當初我先設計好幾個機器，然後有到日本去參觀，由於那時候台灣還沒有這些製作軟管機器的產生，所以日本願意讓我去參觀，但參觀也只能看個幾分鐘，一個機器往往只能看一分鐘，我如何能在最短的時間內將他們如何設計機器的方法記下…」. 5. 機器、模具設計：指在開發模具和和機器時候所發生的問題，共有 2 位企業主(13.33%)；例如，有一位企業主(No.13)說：「…另外就是模具爆裂的問題，為何模具會爆裂？主要是因為裡面的壓力需達 700 噸，所以你要設計出一台可以頂住這個重量的模具(這是不容易)…」. 6. 原料品質與來源：共有 2 位企業主有這樣的困難；例如有一位企業主 (No.13)說：「…困難一定有阿，像是材料的品質問題，因為樹脂的材料就有好幾百種，你根本不知道你要用哪一種原料，甚至有一次我們買了好幾噸的材料，結果都被當成垃圾到掉，因為做出來的產品不良，都不能用…」. 7. 人力不足(人才難尋)：指創業的時候，人力的不足，或者是所需的人才難尋，共有 2 位企業主(13.33%)；例如，有一位企業主(No.8)說：「…一開始我們首先碰到的困難就是設計人才的難尋，公司一開使走設計的前三個月根本搞不出什麼產品，因為我堅持要用電腦設計，那時候徒手畫的設計太多人會了，用電腦設計當時台灣都沒有人會，所以走的很辛苦…」. 32.

(42) 8. 原料的價格：共 1 位企業主(6.67%)有這方面的問題。例如，這位企業主 (No.11)說：「…最近是遇到鋼鐵價格的高漲，為了因應這個波動，就著重在每個製作流程中想辦法來降低成本、費用，比如說，一些過程由公司做費用太高的，我們就委外，請他們幫我們加工，而且請他們把工資給降低，然後，我們會酌量跟顧客反應一些成本…」. 9. 技術不熟的問題：共 1 位企業主(6.67%)有這方面的問題。例如，這位企業主(No.6)說：「…一開始技術不熟，因為我之前完全沒有學過印刷這種東西阿，所以什麼事情都得從頭學起，當初是自己買書來看，也有去台北學廣告，我也不是馬上就從電腦業轉成印刷業的，大概結束電腦業的前兩年我就有在準備，不然一開始你根本不清楚印刷業你怎麼轉行？…」. 10. 黑金：共 1 位企業主(6.67%)有這方面的問題。例如，這位企業主(No.2) 說：「…我們合夥之中有一個是負責銷售的，大部分的銷售通路都是由他在開創，但他做的很不好，原因是因為那時候仍是黑金之下，很多生意都要靠關係、送紅包、喝酒等等…」. 11. 貸款困難：共 1 位企業主(6.67%)有這方面的問題。例如，這位企業主 (No.3)說：「…我們在從事一些工作的時候，本來就是需要投入一些資金進去，但是你就發現說你的資金不太充裕的時候，那時候你該怎麼辦？當然你可以去融資、去借錢麻，可是台灣現在銀行的體系就是說你沒有土地、不動產來抵押，我不可能借錢給你…」. 12. 匯率問題：共 1 位企業主(6.67%)有這方面的問題。例如，這位企業主 (No.2)說：「…我的合夥人認識一位貿易商，從貿易商那裡知道美國那邊有一些需求， 33.

(43) 於是就大量生產賣到美國去，三年後，也就是民國 70 年的時候公司終於有獲利了。但到了 76 年時候就停止賣到美國去了，最主要的原因是匯率的波動，那時候 72 至 76 之間美元對台匯率從 38 元降至 32 元，公司成本不能支撐，所以就停止交易了…」. 13. 產品無法做廣告：共 1 位企業主(6.67%)有這方面的問題。例如，這位企業主(No.2)說：「…我們這種東西根本無法做廣告，因為我們的產品畢竟不是民生必需品，所以得認識很多人，沒有關係的話產品真的是賣不出去…」. 14. 技術的來源：共 1 位企業主(6.67%)有這方面的問題。例如，這位企業主(No.7)說：「…然後，在技術的來源上其實也是一個問題，因為每個人都在說產業升級，其實都是用說的比較快，實際上要做是有困難的…」. 15. 景氣不佳：共 1 位企業主(6.67%)有這方面的問題。例如，這位企業主 (No.12)說：「…景氣不好對我們影響很大，再加上廠商之間的競價，像之前我們的產品都是在新竹本地出售，客戶都是在新竹，後來中南部彰化那邊有一個地方，他們那邊幾乎家家戶戶都是做銅的東西，大小公司都有，而他們主要是做美國的客戶，後來有一段時間外銷很不好，結果他們就打回國內，打自己人…」. 16. 廠商間的價格競爭：共 1 位企業主(6.67%)有這方面的問題。例如，這位企業主(No.12)說：「…中南部彰化那邊有一個地方，他們那邊幾乎家家戶戶都是做銅的東西，大小公司都有，而他們主要是做美國的客戶，後來有一段時間外銷很不好，結果他們就打回國內，打自己人，所以在他們的衝擊之下，我們的價位一直拉低，但很多的客戶還是都跑去他們那邊，因為客戶都要跑到彰化那邊去撿便宜，存留在新竹的大概都只剩下一些感情很深厚的客戶了，是一些交易往來很久的顧客…」 34.

(44) 17. 法律問題：共 1 位企業主(6.67%)有這方面的問題。例如，這位企業主 (No.14)說：「…他們(日本)提供的都是一些比較基礎而台灣沒有的，但是想要進一歩拿更深入的資料和材料，人家是不會給你的。主要是國家的限制，怎麼說呢，你知道那時候日本他們有規定說不能把這些專有高科技專有技術賣給共產國家，我跟她們關係不錯，他們願意給我材料，但有一次進口一個有關控制保持一定壓力的零件，這個東西可以保持在任何壓力下一個穩定的程度，結果就被我們的刑事警局給扣押了…」從這 15 家中小企業企業主身上可以發現，中小企業主創業的時候最常碰到的問題會是資金不足(33.33%)的問題，這顯示因為中小企業資源少，在投資任何所需要資源的時候，常常因為資金問題而受阻。其次是客戶來源問題(26.67%)，主要是因為創業初期知名度不高，所以客戶的來源會是企業主所須注意的課題。再者，是合夥人方面和研發上的問題(20.00%)，前者是因為合夥人之間常因為理念不同或者資金分配問題而不歡而散；後者則是創業初期經驗不足，產品研發上會碰到問題。綜合而言，台灣中小企業主在創業時所遇到的瓶頸可歸類成如下幾類別： 1.公司營運上的問題：如資金不足、合夥人的理念不合、以及廠商間的價格競爭。 2.生產研發上的問題：如研發瓶頸、機器與模具設計困難、人力不足、技術不熟、以及原料的品質與來源問題。 3.產品推銷上的問題：如客戶來源不足、以及產品無法做廣告的問題。 4.基礎建設的問題：如黑金、匯率、法律、景氣等問題。上述前三大類別的問題，往往企業主本身透過經驗的累積以及公司的知名度增加就可以改善，但是最後一項基礎建設不佳的問題是企業主本身無法解決的問題，是需要政府協助提供一個優良投資環境，使得以避免創業過程中的一些困難。. 創業後失敗的例子這 15 位中小企業主創業後遇過的失敗經驗主要有如下幾項(表五)： 1. 生產製程的經驗不足：共有 6 位企業主(40.00%)；例如，有一位企業主. 35.

(45) 表五創業後失敗的因素因素. 中小企業主 1. 1.身體因素導致的錯誤(色盲). 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 總計 10. 11. 12. 13. 14. ˇ. 2.技術問題無法突破. 1 ˇ. 3.市場激烈的競爭. ˇ. 2. ˇ. 4.下游加工廠技術無法配合. 1 ˇ. 1. 5.因為技術太純熟而忽略細節. ˇ. 6.生產製程的經驗不足. ˇ. 7.材料品質問題. 1 ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. 8.以短期眼光做決策，忽略長遠的考量. 6. ˇ. 2. ˇ. 9.新技術知識的不足. ˇ. 1. ˇ. ˇ. 10.顧客需求不清楚(與顧客溝通不良). ˇ. 4. ˇ. 11.與下游加工廠溝通不良. 1 ˇ. 12.上游材料廠商的偷工減料. 1 ˇ. 1. 13.不清楚失敗的原因總計. 15. ˇ 1. 2. 2. 2. 36. 3. 2. 2. 1. 2. 2. 1. 1. 2. 2. 1. 1.