第一節 策略的定義、層級及管理取向 1、策略的定義
「策略」（Strategy）最早是由希臘文Strategos而來的，意思就是統帥的藝術(the art of the general)；而美國傳統字典（The American Heritage Dictionary）則將「策略」定義為：
應用於整體的規劃，以及主導大規模作戰行動的軍隊指揮的科學與藝術。「策略」一般 是用於軍事，直到1950年代，由於競局理論（Game Theory）的出現，策略才用在企業的 經營管理上，且逐漸有越來越多的企業開始重視策略之運用。「策略」在國內、外的學 者們各有不同的論述，國外的主要代表學者與對策略的看法如下：
Kenneth Andrews(1965) The Concept of Corporate Strategy中提到策略是為達成組織 目標所發展之目標、主要政策與計劃的組合，並藉以描述公司目前及未來的方向；
Tilles(1963）與 Kother(1967）的看法則是傾向策略是為了達成組織目標所發展之目標、
主要政策與計劃的組合，並藉以描述公司目前及未來的方向；Hofer＆Schendel（1979）
Strategy Formulation 對策略的看法是使組織達成與環境配合的方法手段。Andre（1980）
在Sloan Management Review 中提到策略是為了達成目標的一種政策或計劃；Michael Porter（1980）出版的 The Competitive Strategy 書中說策略是為了讓企業在競爭環境中能 取得在產業中較佳的地位，所採取的攻擊性或防禦性的行動或方式。大前研一(1984)提 出在策略的制度，是為了解顧客的需要，並盡力去滿足顧客，真正的策略是在替顧客創 造價值，而且是必需能令人滿意的價值。Aaker（1985）Strategy Market Management書中 提到策略是由產品、市場範圍、成長方向、競爭優勢、綜效市場組合、投資水準等要素 所組成。國內學者許士軍（1988）曾在其的管理學著作書中對策略定義策略是為 達成某特定目的所採取的手段，表現為重要資源的調配方式；司徒達賢（1995）
認為策略是企業內一切決策的源頭，是企業內資源運用與行動方向的依據，影響 企業長期之成敗與生存方式，因此是企業負責人責無旁貸的工作。吳思華(1996)
點出策略至少應顯示四方面的意義：
一.評估並界定企業的生存利基；
二.建立並維持企業不敗的競爭優勢；
三.達成企業目標的系列重大活動；
四.形成內部資源分配的過程之指導原則。
綜合以上論述可以發現，國外學者自1960年代起陸續為策略下了不少定義；而台灣學 者則是在1980年代之後才開始有較多學者為策略下定義，且不同學者對策略的看法略有一 些差異。策略的定義可以包含廣義的定義是以目標及目標達成的手段，狹義的定義是較偏 重在達成目標的手段。也可將策略區分成不同的思考方向，一種是強調策略包含了決策行 動與計畫 注重目標的規劃與行動計劃；另外一種則強調環境的適應，並以自身資源為出 發點，注重實現的決策型式。但對各學者們對策略的解釋仍不偏離為達成組織的目標，企 業需妥善運用自身的資源、技術來計劃出來一套具有方向性的行動計劃；基本思考條件是 必需以組織與環境的關係來密切思考，在了解自身資源與內、外環境變化後，加上目前所 處的環境與未來的期望，透過一致性、協調性、廣泛性及內部的整合能力的展現，才能面 對環境變化的考驗，策略的規劃與執行將決定了企業的生存空間與未來的生存與發展方 向。
2、策略的層級
根據Hofer＆Dan Schendel（1978）對策略廣義的觀點來看是需要同時考量組織的內、外 部的環境機會，透過不同角度的風險評估，整合調適來制定有效的策略，Hofer＆Dan Schendel 提出三種不同的層級來檢視一個企業的策略，並依造組織的的不同層級區分為三個不同的 層級，且其主要的重點工作也將有所不同，主要區分為下：
一、企業策略（Corporate strategy）
企業策略主要是考慮應該選擇進入或退出那些事業領域 ， 以達成組織長期獲利力的極大 化。例如：垂直整合、多角化、策略聯盟等。
二、事業策略（Business strategy）
事業策略是對產品市場的投資策略， 也是在其經營該的產業中尋求競爭優勢來求取生存與 發展的方法。其中含有定位策略、資源分配、複合事業發展等不同的策略。
三、功能性策略（Functional strategy）
功能性策略是根據事業策略的延伸與落實，透過改善公司內部的生產、人事、行銷、財務、
研發、人力資源等來支援事業策略的執行，使企業、事業的策略皆能落實，是屬於支援性 策略， 透過執行力的展現使企業能獲得競爭之優勢。
企業層次的策略為發展及利用核心能力，除了能使組織維護現況外，也可擴展目前所 擁有的企業領域，更積極的作為是可以延伸至新的企業領域，為企業拓大版圖與風險的 分散。事業層次的策略則是結合功能部門的主要能力，透過良好的調配除了能將各事業 的功能發揮到極大化外，更能創造出企業的競爭優勢。功能部門層次的策略則是加強功 能部門及組織間資源及協調能力的執行計畫，徹底落實執行在企業、事業策略的規劃，
透過功能部門的核心能力的呈現，讓想法與做法皆能有效被貫徹執行。Hofer＆Dan Schendel認為策略的構成要素會因為策略層級的不同而有不同的相對重要性，不同層級的 策略都必需要將事業領域、特殊能力(資源)，競爭優勢。綜效依照比重的不同來進行全 面性的審視(如表2.1所示)。
表 2.1：策略層級與策略的構成要素 策略層級
相對重要性 策略構成要素
企業策略
事業 策略
功能 策略 複合式 相關產品多
市場公司
事業領域 ◎◎◎ ◎◎◎ ◎◎ ◎
特殊能力(資源) ◎ ◎◎ ◎◎◎ ◎◎◎
競爭優勢 ◎ ◎◎ ◎◎◎ ◎◎
綜效 ─ ◎ ◎◎ ◎◎◎
（◎◎◎：非常重要 ◎◎：重要 ◎：偶爾重要 ─：不重要）
資料來源： Charles W.Hofer ＆ Dan Schendel. ”Strategy Fromulation:Anlytical Concepts”，
West Publishing Co. 1978. P.28.
3、策略管理取向
國內學者吳思華在世界經理文摘85期「策略管理的本質」文章中指出，策略管理依不同 的角度切入區分為以下四個學派，分別為程序取向學派、構面取向學派、類型取向學派及本 質取向學派。
一、程序取向學派
程序取向學派是最早出現的策略管理中的理論，主要在探討策略規劃之程序，而其分 析的階段多為策略情境之分析、策略擬定及策略執行等，例如： Glueck（1976）的規劃模式，
就是由目標的制定、環境的機會與威脅評估、企業條件的相對優劣勢評估、策略評估與選 擇、發展組織結構及中短程計劃、結果之評估與控制等一連串合乎邏輯觀念的理性過程來 找出策略訂定的程序 ， 以呼應「目標→環境→條件→策略→回饋」。但是目標、環境、條 件三者間，在順序上往往不是先後的關係，而是互動的關係 。尤其在目標制定上，通常各 利益團體妥協的結果；且企業若沒有先構思未來可能的策略，則無法對環境、條件的檢驗 項目無法下手；因此必須先各種可能的策略方案後，再對各種策略環境、條件作提前檢驗，
再逐一與各項目標、各利益團體下作比較，以決定最後的策略，然而在現今快速變遷的實 務應用上，此模式似乎過於封閉且並不貼切。
二、構面取向學派
構面取向在於找出企業在做決策時應該、可以且必須決定和企業生存成長及利潤有關的 重要事項，而有關於構面界定的研究很多，如表 2.2 所示。
表 2.2：構面取向學派主要論點 學者 發表年 構面
Ansoff 1965 1.提高投資效率 2.市場發展 3.產品發展 4.多角化經營
司徒達賢 1977 1.產品線水平廣度 2.一貫作業程度 3.配銷通 路方式 4.相對競爭地位 5.目標市場選擇 6.地理區域範圍 7.競爭武器的選擇 8.自我觀念及一貫作風
羅庚辛 1980 1.產品線廣度 2.外銷比例 3.銷售通路 4產品自 製率 5.勞力、資本、技術之間的關係
6.規模 7.成立時間 8.原料來源分散程度 9.市場佔有率
Porter 1980 1.專門化程度 2.品牌認同度 3.推與拉的程度 4.通路的選擇 5.產品品質水準 6.技術領導地 7.垂直整合 8.成本地位 9.服務
10.價格政策 11.槓桿 12.與母公司的關係 13.與母國及地主國之間的關係
White＆
Hamermesh
1981 1.研究發展之領導者或追隨者 2.產品訂價 3.產品品質 4.產品線廣度 5.地區性、全國性或國際 性企業 6.投資密度 7.附加價值
高維新 1982 1.規模 2.成立年數 3.勞力密集程度 4.資本 密集程度 5.技術密集程度 6.產品線廣度 7.產品線技術相關程度 8.產品線市場相關程度 9.垂直整合程度
Aaker 1984 1.企業所欲從事的產品或市場領域 2.投資水準 3.企業之實質競爭優勢
4.創造或維持持續性競爭之特殊能力或資產 5.策略性目標 6.功能性政策
7.事業單位間之資源分配 8.各事業部門間之綜效發揮 吳思華 1984 1.產品線廣度 2.目標市場 3.分配通路
4.一貫作業程度 5.相對規模 6.地理涵蓋區域 7.多角化程度
White ＆ Hamermesh
1987 1.研究發展之領導者或追隨者 2.產品定價 3. 產品品質 4.產品線廣度 5.地區性 6.全國性或國際性之企業 7.投資密度 8.附加價值
林英峰 1991 1.同業間產品服務創新之領導程度
2.產品服務之變動情況 3.新服務產品開發的重視程度 4.策略目標重點 5.與同業相比的服務產品項目種類 6.策略重視程度 7.競爭武器重點
8.對環境變化重視程度 9.對公司成長的態度 10.行銷重點 11.顧客成員或類型 12.過去成長形態
吳思華 1992 1.營運範疇界定調整：產品或市場、經營規模、整合程度、地理構 造。 2.核心資源之創造及累積：有形或無形資產、能力。
3.事業網路之建構 及強化：同業、相關業種業態、資源供應成員、
社會大眾。
司徒達賢 1995 1.產品線廣度及特色 2.目標市場之區隔與選擇
3.垂直整合程度之取決 4.相對規模與規模經濟之發揮 5.地理涵蓋區域 6.競爭武器
林茜如 1999 1.產品的深度與廣度 2.相對規模 3.規模經濟與效益 4.競爭武器
林茜如 1999 1.產品的深度與廣度 2.相對規模 3.規模經濟與效益 4.競爭武器