目前紡織產業相關論文大多是針對紡織產業的競爭力提升、工業技術研究亦或是針對 產業績效評估之研究較多，對於紡織產業策略經營層面之研究相關論文較少。因此，本研 究是質性的個案研究方式，藉由企業價值鏈分析與企業管理中 SWOT 分析來對個案公司之 經營策略管理進行探討。並且對個案經營者進行訪談，透過經營者的企業經營理念以及長 年以來再該產業中所累積之經驗進行研究。另外、透過相關文獻與資料之蒐集、彙整，分 析來探索紡織產業經營者是如何制定公司經營策略以維持公司的核心競爭力，來因應近年 來越南台資紡織產業結構之變化。
第一節 研究架構
企業要如何制定經營策略才會具有競爭優勢，如從企業整體來討論會太過模糊而且無 法找出焦點，本研究將內部價值鏈做細部剖析，瞭解紡織企業之競爭優勢，此概念如同，
Porter提到的企業價值鏈(Value Chain)與競爭優勢策略之交互關係。首先Porter之價值鏈定 義出兩種有可能創造的綜效(synergy)型態，來獲得競爭優勢：
(1)企業在相似的價值鏈之間技術和專業轉移的能力，企業的價值鏈是一個交互依存的活動 系統，由連接點銜接，當執行某項活動的效益會影響到其它活動的成本或效益時，連接點 就會出現，並造成原本應該形成最大效果的個別活動出現取捨或轉移效應，並藉由降低成 本與提高差異化，進而強化核心價值。
(2)是共享活動的能力，企業創造價值的來源就是來自價值鏈，價值鏈所呈現的總體價值，
是由各種「價值活動」（Value Activities）和「利潤」（Margin）所構成，而跨國企業或 關係企業之間的技術資源或其它共享活動，將有助於「利潤」的倍增。以 Portter 提出的 三項競爭策略，對照與紡織業的競爭優勢策略，說明如下:
1. 發展差異化策略( Differentiation )，重點在於利用各種方式，創造研發，生產，行銷，
服務等價值活動與一般不同，讓消費者感覺到價值性並且與眾不同，接受產品之設計 而產生忠誠度，進而使得企業產生競爭力，採取此策略的企業強調在「研發能力」、
「知識資源」、「資訊科技」、「全球分工」、「成本差異」、「行銷能力」、「服務
品質」等構面上與別人形成差異，造成獨特性使其提昇競爭優勢，成功的差異化策略 可使得企業獲得高於產業的平均報酬，並且因為客戶的忠誠度與低價格敏感度，使企 業無須只是追求低成本地位。然而公司不能為了差異化策略而不計成本，成本只不過 是非首要的策略目標罷了，雖然實施差異化有時必須犧牲成本，並非所有客戶都願意 或有能力支付較高金額，所以差異化也有以下的風險：
ㄧ、成本差距在低成本競爭者與差異化公司之間太大，以至於無法靠差異化維持忠 誠度，客戶會為了省下大筆成本結餘，而犧牲特色、服務、或形象等要求。
二、買主不再要求差異化。（因客戶日益精明）
三、互相模仿縮小了看得見的差異。（常見於產業成熟後）
2. 全面成本領導策略 (Overall Cost Leadership)採取此策略的企業通常擁有較大的市場佔 有率或低成本原料優勢，透過營運效率、規模經濟、低價採購原物料及嚴格控制成本，
以及在研發、服務、銷售人力、廣告等領域，使成本極小化－管理者一定要隨時注意 控制成本，才能取得競爭優勢。然而，雖然整個策略的重點在於使成本相對低於競爭 對手，但是品質、服務、以及其他領域也不可以偏廢。紡織企業在外移後為追求成本 最低的策略，最好的方式是改善生產流程，降低不必要的過程並提高設備自動化的程 度，增加生產力，以低成本維持在高工資國家的生產水準，以便與其他跨國企業競爭。
而低成本策略的執行，也必須相對投入大手筆前期資金，支應一流設備，以及建立市 場占有率的開辦虧損。建立了高市場佔有率後，才可以反過來取得採購經濟(Economies in Purchasing)，進一步追求更低的成本。低成本地位一但達成，所得的高盈餘就可以 再投資新設備與現代化設施，保持成本領先，這種再投資也可以說是維持低成本地位 的先決條件。成本領先也有風險如下：
ㄧ、技術變化使得過去的投資與學習完全沒有價值。
二、產業新成員或跟隨者透過模仿或投資最新型設備得到較低成本的學習。
三、太重視成本，結果無法看到必要的產品行銷改變。
四、成本的膨脹導致公司無法維持價格優勢，來對抗競爭者在品牌形象或其他 方面的差異化優勢。
3. 焦點集中策略(Focus )採取此策略的企業專注於特定客戶群、產品線、地域市場。低成 本與差異化策略都是以整個產業為目標，但是集中焦點策略卻是環繞著服務某一個特 定的目標，並盡力做好。紡織企業在垂直整合過程中就是集中焦點的結果，整合上、
下游生產過程將公司資源基礎集中在特定目標的需求(產品、價格、市場..)，建立差 異化，擁有低成本地位或高度差異性（或兩者兼具），這些地位都可形成抵禦各股競 爭勢力的防禦力量。焦點策略不免會為公司應有的整體市場佔有率帶來些許限制，對 焦的結果也許是「盈餘」與「銷售量」只能二選一，所以集中焦點化策略也有其風險：
ㄧ、大小通吃的競爭者與焦點集中公司之間的成本差距拉大 ， 縮小了服務小 範圍。
二、目標所帶來的成本優勢，或是抵銷了焦點集中所創造的差異效果。在策略 目標與市場之間，某些產品或服務的差異整個縮小。
三、對手在策略目標範圍內發現更小的目標市場，產生更集中焦點的結果。
第二節 研究設計 1、SWOT 分析
SWOT分析屬於企業管理理論中的策略性規劃。包含了Strengths、Weaknesses、
Opportunities、以及 Threats，意即：優勢(S)、劣勢(W)、機會(O) 與威脅(P)。Weihrich (1982)年提出 SWOT 矩陣策略模式應用於產業分析主要在考量企業內部條件的優勢和 Opportunity：機會 列出企業外部機會：
SWOT分析程序通常與企業策略規劃程序相結合，其步驟如下：
步驟一：進行企業環境描述。
步驟二：確認影響企業的所有外部因素。
步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。
步驟四：檢視企業內部之強勢與弱勢。
步驟五：利用 SWOT 分析架構研擬可行策略。
步驟六：進行策略選擇。
2、質性研究
由於本研究之目地在探討台灣紡織製造業主要在面臨國際競爭經營環境下，從新思考 其經營策略與未來發展空間。並瞭解台灣紡織企業價值鏈的改造及在地生產的調適，以及 資源基礎理論深入探討紡織業核心競爭力，因此考量研究的一般化及易於使用性，本篇研 究是以質性研究為主軸，並以個案研究做為質性探討的基礎。
3、資料蒐集
本研究資料搜集有以下方式：
一、參考及閱讀有關價值鏈及競爭策略書籍、期刊與研究報告。
二、引用相關機構對研究對象之評估說明資料。
三、摘取及應用紡織產業相關資料。
四、策略形成前之各項環境偵測研究。
五、實地參與策略形成的討論與規劃。
六、網路查詢有關紡織業之相關網站。