E公司價值鏈之演進

本節將探討 E 公司現在及未來價值鏈之比較，以及對 E 公司作SWOT分析並對照 台灣紡織業價值鏈之演進：

壹、個案公司背景介紹

E公司是傳統的台灣中小型企業。經營模式從早期1970年代第一代創辦人黃迪強先生 從西服訂製起家，到現階段第二代經營者已轉型為生產彈性針織布與PTT纖維的彈性素 材之製造、成衣代工等垂直整合的中、下游(如圖4.4)的紡織成衣企業。在80年代後期，

面臨國內因台灣經濟奇蹟發展後，造成國民薪資水平提高、以及台灣國內法規環保意識 抬頭下，從事紡織中游發展的公司不得不選擇出走至大陸地區，或其他東南亞地區國家，

以降低生產成本。E公司也大約在這個時期在中國大陸開放資金投資政策下前往中國大 陸廣州佛山設廠。在當時投資之初，由於對大陸地區當地地方人文風俗以及相關法規命 令不熟悉情況下，採取較為保守的投資策略，先行嘗試與同是台資紡織企業台商合資經 營模式。但是在同一個企業集團裡，雖是合組一個經營團隊經營，但在雙方股份持股相 當、比例相同之下，即使能夠讓雙方經營者地位對等、公平利益均分、雙方經營者和平 共治情形下公司穩定成長。

豈料，90年代中期雙方對於經營理念、管理方式、品牌策略模式等意見歧異狀況下，

開始出現在同一個公司企業經營團隊裡，出現兩派各自人馬。雖不見得會對公司營運造 成極大威脅，但已經是管理上的一大隱憂與危機。最終顧及雙方利益下，只好選擇退出 經營。改為轉型與其他大陸廠商簽定代理品牌，並且承接其他代工訂單，以及特殊機能

性纖維布料供應等模式經營。也在90年代中末期開始嘗試進入越南投資並且獨資設立製 造生產工廠，中國大陸地區則轉型成為同業結盟與設立經銷商、建立自己銷售通路模式 經營，雖然是傳統的家族企業經營型態，但是在家族第二代經營者共同努力下，還尚能 保有一定市占率。目前E公司總部設在台南市，在高雄有營業據點。越南廠、大陸分公 司加台灣企業內部員工總數約有1300-1400人，主要產品為PTT機能性彈性纖維製造與針 織運動服及流行性相關休閒服，銷往中國大陸及美國市場為主。

圖4.4 紡織業上、中、下游產業關聯圖 資料來源：中國紡織工業研究中心整理(2000)

董事會

董事長 監察稽核

總經理 經營管理小組

總管理處

財會部

資訊管理部

研發技術部

採購部

行政管理部

越南地區成衣事業處

染紗事業處

織布事業處

大陸地區代理事業處

北美地區事業處

台灣地區事業處 圖4.5 E公司組織圖 資料來源：本研究自行整理

貳、E公司目前階段：加工製造型態(OEM)

E 公司現階段經營重點在於專注加工製造與生產效率的滿足、強化國際行銷及總成 本的降低。當前主要目標是改善生產效率與降低成本策略為主要利基，並以外發二次代 工增加規模效益，以及建立企業資訊整合系統ERP(如圖4.6)強化各部門之作業功能以及 e 化供應鏈系統，集中焦點在生產效益形成競爭者之進入障礙，是一種以「生產導向」或

「成本導向」為主的經營形態。但是，E公司之OEM經營形態，因為無法再降低成本後 整合企業內部資源以威脅客戶(品牌商或貿易商)的集中採購策略，導致控制權落在客戶手 中，利潤受到壓縮，無法進行產品差異化或形成轉換成本，抵消這些不利的因素，加上 近年來海外廠的經營成本高漲，國際間匯差波動大與其他不確定經濟因素(如金融海嘯、

次及房貸風暴等)。對E公司的成長績效造成影響，這是因為E公司的全球化策略只專注 在價值鏈中的國際代工製造階段，代工利潤容易受外部環境變動因素遭受到侵蝕。因此，

近年來E公司進行強化內部價值鏈及差異化策略，除轉型為代工設計(ODM)的經營形態，

也加強與市場通路合作加強經銷商鋪貨能力，改善以往E公司在經營通路與經銷商型態的 不足；並在研發方面：強化電腦輔助設計增加時效性多樣化，創造差異性及附加價值高 的產品，並且加強上游整染部分技術提升，也與研究機構發展竹碳纖維及環保材質相關 產品開發研究，嘗試藉由國際專利新環保纖維素材開發，強化國際知名度。生產方面：

除全球化分工降低成本，集中焦點策略主要生產機能性布料及成衣製造為主，增加自動 化生產設備，以及生產線電子化，強化生產管理及人員訓練，深耕培養在地管理人才，

減低公司外派人員人事成本開銷。行銷方面：運用網路科技強化 B2B 行銷，持續發展 國際行銷策略，開拓其他亞洲國家市場；服務方面：建立顧客服務中心，強化服務價值 並導入顧客管理系統(CRM)以資訊整合資強化顧客間的關係，以提昇服務品質，創造附 加價。

圖 4.6 ERP 整合平台架構 income tax，如此在財務調度上比較具 有彈性，遭受匯損的機會也較小。