一、組織學習
組織學習指的是組織能夠經由組織成員及其結構化及程序化的安排，使組織得以 有系統的收集、分析、儲存、傳達及利用和組織績效有關的資訊，同時亦透過形成組 織成員的共識，使得組織能夠產生行為改變，而非流於學習的儀式而已 (Popper &
Lipshitz, 1995)。在此定義下，組織本身是無法學習，而是需由個別組織成員做為學習 的代理人，因此在何種程度下，個人學習的模式可被轉換成組織學習便是研究組織學 習的重要議題。早期學者 Hedberg (1981) 及 Levitt & March (1988)及 Kolb (1983)四人以 組織學習擬人化(anthropomorphism)的角度討論組織學習時指出組織學習是透過組織成 員基於自己或他人過去的經驗、時間所發展出的共享價值觀及訊息處理歷程，故個人 學習和組織學習是相似的。Popper & Lipshitz (1995)提出三種說法來否決「組織學習可 被視為個人學習的一個延伸」，Popper& Lipshitz 雖同意組織是透過組織成員及其所設 計出的組織機制來學習，但他們強調此歷程和人類神經系統的學習並不相同。在他們 三個較早的實証中，組織學習與個人學習的相似性有三種：
1. 有限定的是 (qualified yes)：指的是組織學習與個人學習可視為同形異質。雖然組織 本身不是個有機體，沒有學習的生理機制，因此是不會學習，它們的學習其實是透過 組織中個別成員的學習中介而成。
2. 隱含的是 (implied yes)：指雖然組織學習的過程與個人學習歷程、生理基礎不同，
但就結果來看，經由組織學習而產生的組織變化、創新是學習的結果，此學習的結果 與個人的學習相同，差別在學習的過程。
3. 不 (no)：組織學習的過程、結果根本和人不同，亦即反駁了第二個情況，認為組織 學習的後果與個人學習的後果也不相同，就個人學習而言，學習產生的是腦中生化條 件的變化及知識、行為潛在且長期的變化，組織學習的成果並無法被化約至個人腦中 知識內涵的變化。故組織學習不可被視為個人學習的一個延伸 (Cook & Yanow, 1993)。
綜觀上述三點均指出，個人學習雖不是組織學習，但卻是組織學習的代理人 (agent)。Simon (1991)提出組織學習的方式有二種：(1)藉由組織成員學習(2)藉由吸納擁 有新知識的成員。Popper & Lipshitz (1998)也將組織學習分成兩種，此二方法包含了 Simon 的想法：一為組織中的個人自己的學習(learning in organization)，即個人腦中所發 生的學習歷程；另一為組織本身的學習(learning by organization)。此二者的中介雖然都 是人，但因情境不同，而有不同的意涵。就後者而言組織本身的學習含有二個向度，
一為結構面(即組織學習的機制)、另一為文化面(即學習的文化)。他們以以色列空軍部 隊的例子來說明組織學習的活動。就結構面而言，以色列的空軍中有一個訓練的事後 評估機制在(after-action reviews)， 所謂的「事後評估」指的是藉由飛行任務行動後、
事後的計劃或是定期的任務報告等組織設計來產生的一種學習。如：在駕駛艙設置一 部攝影機用以記錄飛行狀況，另闢討論室以利行動後之檢討。當任務結束，成員會觀 看影片進行檢討、有小組討論，並記錄是否有特殊錯誤出現，以做為下一階段的改進 之用。接著，當日有執勤任務的飛行員又會再聚集，針對第一階段中所整理出的影片 做一般性的討論、經驗分享，所有的討論都是專業化且議題導向。最後則是由空軍總 部將所有錄影、討論資料加以整理，再將改變的部份分散至各單位使其了解 (Popper &
Lipshitz, 1998)。就文化面而言，透過每次的事後評估機制，使得部隊成員可以持續性 的學習並獲得有價值的資訊，部隊成員也會對自己的任務肩負起責任。
組織學習之結構面。 由上面的例子可以知識組織學習之結構面指的是組織中是否 存有一學習的機制(organizational learning mechanisms)，即組織能夠經由結構化及程序化 的安排，透過組織成員的活動去促進與任務上相關的個人學習，此程序使組織得以收 集、分析、儲存、傳送及使用和組織及其成員績效有關的資訊。組織學習的必要條件 為組織主動利用各種機制來引導成員的學習行為，以促進組織不斷適應的歷程，亦使 得組織允許被歸因為有學習能力。如軍隊例子中的事後評估就是一種組織學習的機 制，由於此機制是組織刻意設計的，因此組織學習歷程不等同於經由個人的學習，而 是組織有意透過資訊的收集與一連串的活動安排，使得組織有所學習。雖然組織學習 和個人學習在資訊處理的階段是相似的，同樣含有收集、分析、提取、保留資訊，但
實際上二者是處在不同結構、不同的系統層級中，且組織學習還比個人學習多了資訊 傳遞的階層。由於組織是透過成員以個人或團體的歷程來收集資訊，並將訊息轉換成 可供組織運作程序、創新產品的使用，故組織學習與創新間的關係是息息相關的。而 一個組織學習的能力又受到它是否具有足夠的知識吸納能力的成員與是否可獲取新的 資訊的限制，此為本研究的重點。
組織學習之文化面。 組織學習之文化面指的是組織成員共享的價值觀及信念的規 範系統，這系統呈現了組織成員是如何感覺、思考及行為。雖說是無形的，但卻存在 於組織中一直傳承下去。Dalley & Hamilton(2000)提出在資訊處理的過程中，情境有三 個層次，由大到小為文化、溝通及學習，每個層次會過濾原始資訊使其成為知識，就 像是人類的免疫系統，能夠分辨好或壞的資訊且熟練地否決掉不好的資訊。組織成員 間共享的知識及信念會過濾並決定組織最後所獲取的資訊為何。Popper & Lipshitz(1998) 主張，組織學習需要一個學習的文化，而此文化包含 5 個階層的價值觀：
‧持續的學習(continuous learning)：組織欣賞並願意投入資源於學習活動中，特別是在 動態及競爭的環境中，持續的學習是組織生存的必要條件，如：軍隊中事後評估的 機制。
‧有效的資訊(valid information)：指的是組織欣賞資訊且願意付出代價來換取有用的資 訊。一個人先前的認知會影響他對訊息的解釋，而不同的組織對相同的資訊會有不 同的認知。資訊處理的過程牽涉到獲取、分配或解釋資訊，何謂有效的資訊通常會 受到價值觀的影響。
‧透明性(transparency)：指組織為了獲取有效的回饋願意公開任務的操作過程來做檢 查。透明性會引導組織中的成員以坦承錯誤來獲取有效的資訊。如：上述空軍的例 子中就製造了一個「資訊環境」，使得透明性、有效的資訊及組織學習三者建立了 一個關聯性。
‧議題導向(issue oriented)︰這表示意見和主張的判斷是根據資訊本身的價值來判斷，
而非受個人的主觀判斷。
‧責任心(accountability)：指組織成員對於學習的行為及結果願意負起責任。責任心會 使學習容易克服障礙，而達成有效的學習。
總結來說，一個組織學習有賴在組織中建立起良好的學習機制及開放負責的學習 文化。就自行車店面而言，由於組織的規模很小，因此主要的組織學習機制更是和店 主個人的學習背景、態度便密不可分。
二、吸納能力與組織學習
知識吸納能力(absorptive capacity)指的是一套利用知識處理的動態歷程的能力。此 概念最早是由 Cohen & Levinthal (1990)所提出，組織吸納能力指組織對外界知識的辨 認、吸收，並將它運用到商業目的上的能力。此能力和組織中個人的認知結構、學習 有關係，是一種組織藉由時間來累積相關知識的基礎的能力。然而，隨著環境的變化，
一個問題的確認與它的到來可能不允許一個組織在內部發展需要有效回應的知識和能 力，這引導了組織自夥伴聯盟身上來獲取知識並加以吸收、利用(Huber, 1991)。Lane &
Lubatkin (1998, 2001)將組織層級的吸納能力定義為一個組織可以透過組織相似性自另 一個組織中獲取相關知識的能力。Zahra & George (2002)將過去的文獻整理後，重新將 知識吸納能力分為二類：潛在吸納能力(potential absorptive capacity)及實質吸納能力 (realized absorptive capacity)。潛在吸納能力、實質吸納能力又各自劃分為二而形成知識 獲取、知識吸收、知識轉換、知識利用四個構面。
組織的潛在吸納能力。 指組織具有獲取並吸收外部知識的能力(Lane & Lubatkin, 1998)。若組織具有較高的潛在吸納能力時，能夠幫助組織更有效地掌握產業知識技 術，以利組織發展必備之能力，形成競爭優勢。知識獲取(knowledge acquisition)指的是 組織發現辨識且獲得對組織運作重要的外部知識的能力。組織中先前的投資、先前的 知識會影響到新知識獲取過程中的強度、速度和方向。知識吸收(knowledge assimilation) 指的是能使組織在例行程序中分析、處理、解釋且了解來自於外部資訊的能力。其中 理解外來知識是最重要的一環，因為它促進了知識吸收，使得組織得以處理、內化外
部的知識。但若一個新概念或新發現超出組織搜尋的範圍時，則該知識訊息將會因為 無法被理解、吸收而被組織忽略掉。
組織的實質吸納能力。 指的是一種具有知識轉換能力及知識利用能力的機制，為 組織面對市場競爭、補充知識技術的重要角色。說明如下，知識轉換(knowledge transformation)指的是組織發展、提取例行程序使組織易將既有知識和新獲取、吸收的 知識相結合，亦即透過增加、減少或是以不同方式處理原有知識來完成知識的轉換，
組織的問題解決技能即是以此為基礎 (Kim, 1998)。知識轉換的能力能使組織重新確認 二套表面上看來不一致的資訊，將它們相結合成一個新的概念。知識利用(knowledge exploitation)指的是組織在例行程序下，使得組織能提取、擴大、平衡已存在的能力或
組織的問題解決技能即是以此為基礎 (Kim, 1998)。知識轉換的能力能使組織重新確認 二套表面上看來不一致的資訊，將它們相結合成一個新的概念。知識利用(knowledge exploitation)指的是組織在例行程序下，使得組織能提取、擴大、平衡已存在的能力或