2-1 活動展場規劃與成效評估 2-1-1 活動展場規劃
在展覽作業中，展示規劃是最重要的一部份，也是最困難的一步。
不論是設計者或設計作業的行政人員，都應該熟知設計過程中的一切關鍵 性的要點(漢寶德，2000)。簡單地說「展示」是某(群)人基於某種目的而將 訊息、情報傳送給他(群)人的過程，其間的構成要素可如黃世輝與吳瑞楓 (1998)提出圖2-1，歸納成6W2H(6個W與2個H)。
圖2-1 展示規劃之構成要素(6W2H)
而日本久光重夫(2000)對於展示設計的構成相關要素，是根據傳播理論 為基礎轉化而來，其理論內容如下：
1.WHY─展示的動機與目的
動機、目標、目的、主旨、主題等展示概念之確定，展示名稱與項目、課
第二章 文獻探討
7.HOW TO─展示的方法與展現手法
依據上述條件，採取適合的展示的方式與展現手法，以吸引目標觀眾。
8.HOW MUCH─展示的預算與經費
所有的展示規劃活動，需符合展示的預算與經費容許範圍下。
的問題，所以展示涉記者通常還需設計製作一些「輔助設施」以使參觀者能 清楚地知道整個展示空間展出物之配置情形與其可採用之移動路徑等相關資 訊(黃世輝、吳瑞楓，1998)。
圖2-2 展示規劃之構成關係(黃世輝、吳瑞楓)
2-1-2 活動展場評估基本要素
任何一個展覽的籌備規劃均需事前周詳嚴密的構思及謹慎徹底的運用 執行。一個展覽則因涉及高額保費、洽借許可及國內種種現實條件的約制，
而往往必須就原有理想計畫做多次的修正。而展覽成果亦常因國內參觀大眾 的興趣及認知程度之不同，往往顯得事倍功半；因此，確定達成特殊目標乃 是必要的。針對各個不同展示之目標(或教育、或休息、或學術、或銷售、
或宣傳)的不同，進行客觀的評價及檢討，以判對其成效及價值所在，並供 參考檢討(黃光男，1997)。
完善的計畫應該是唯一個具有系統循環的生命週期，計畫執行無論完 美與否，都大致會經過創意、發展、運作、劣化、更新的生命週期。因此在 運作階段必須進行評估，產生新的創意，回到概念階段，再發展一個新的計
第二章 文獻探討
2.展示必須要易於觀看
展示必須配以照明、無窒礙，並且將不方便與注意力分散的狀況降到最 低。
3.展示必須能抓住觀眾的視線
若觀眾只是走過某一個展示，而沒有駐足觀看，則該展示可以說是失敗的 例子。
4.展示必須看起來很舒適
一個髒亂、擁擠、庸俗不堪的展示，將會把觀眾嚇跑。
5.展示必須能掌握注意力
展示的目標在於教育、刺激思考、產生情緒、娛樂觀眾等等，而成就這些 目的則需要時間─一段足以使訊息通過的時間(當然，某些展示所需要的 時間，會比其他展示來得更多)。所謂展示必須能掌握注意力是指，展示 要能使觀眾駐足數秒至數分鐘不等的時間。
6.展示必須是值得觀看的
當觀眾停下腳步觀賞展示時，他們已經和展示產生某種聯繫。展覽不能背 叛觀眾的信任。展覽必須提供觀眾某些有價值的東西以為交換，讓他們覺 得，這個展示是值得停下腳步觀看的。
7.展示必須要莊重得體
品味隨博物館或觀眾的不同而異，但是展示設計師要盡可能避免產生冒犯 的情形。
第二章 文獻探討
2-2 專案管理相關知識 2-2-1 專案定義與特性
根 據 專 案 管 理 學 會 (PMI 2002) 對專案的定義， 專案具有暫時性 (Temporary)、獨特性(Unique)、漸進式推演(Progressive Elaboration)等三大特 性。這是分就時間、任務和程序三個方向來考量。 (Cleland and king，
1983)
表2-1 專案定義與特性 成本(Cost)；(4) 複雜性(Complexity)；(5) 非常設 (Impermanence)；(6) 無經驗( Unfamiliarity)；(7) 不確 定性(Uncertainty)。
第二章 文獻探討
2-2-2 專案管理之定義
有鑑於專案管理專業化之全球趨勢，本章試圖從我國進入WTO，且政 府為因應專案管理專業化之全球趨勢亦已於1999 公佈「專案管理辦法」，
以供業者及機關遵循；在長期重經濟輕管理與重量輕質的管理文化中，業者 及機關除了面臨國際化之衝擊外，更將走向「專業化」與「責任制」(涂明 哲，1992)。
專案管理本身既是一項著重在技術服務的服務業，無論企業倚賴的是 提供產品或服務，發揮最大的能力管理專案，就可以在競爭之中，取得時 間、成本與品質上的優勢。圖2-3是以一個等邊三角形來代表專案管理的重 要原則，亦即專案範圍、預算和時程之間的平衡。任何專案都有特定量的工 作等待執行，隨之而來的，則是這些工作背後所需付出得成本和時間。任何 工作項目的增加，都會伴隨著成本和時間的增加。相反的工作範圍的減少，
則會使成本和時間減少。這三個元素之間的原則關係，適用在任何專案上 (呂以寧譯，2002)。
圖2-3 工程品質之組成要素(Oberlender，1993)
專案管理學會(PMI 2002)對專案管理做了程序性的定義：專案管理是經 由專案起始(Initiating)、計劃(Planning)、執行(Executing)、控制(Controlling) 及結案(Closing)等五大過程的運作，將管理知識、技術、工具和方法綜合運 用到一個專案活動上， 以期能符合專案的需求。圖2-4專案過程群組互動過 程，即為展現過程群組之間是如何互動與聯繫，也表示了在各個不同時間互 相重疊的水準。若將專案劃分階段，過程群組則不僅僅是在同一階段內，而 且也可能跨越階段互相影響與作用。
圖2-4 專案過程群組互動過程(PMI，2004)
PMI的知識領域內涵又包括如下九大項：
1.專案整合管理(Project Integration Management)
確保專案內所需執行的各項活動均能協調與有效整合。
2.專案範疇管理(Project Scope Management)
第二章 文獻探討
3.專案時間管理(Project Time Management)
確保能如期完成專案所需之工作與活動的一系列程序及方法。
4.專案成本管理(Project Cost Management)
確保專案能如預算地完成所需之工作與活動的一系列程序及方法。
5.專案品質管理(Project Quality Management)
確保專案能如質地滿足所有的需求的一系列程序及方法。
6.專案人力資源管理(Project Human Resource Management)
確保以最有效的方式運用人員完成專案所需之工作與活動的一系列程序及 方法。
7.專案溝通管理(Project Communication Management)
確保能適時妥當地將專案相關資訊予以蒐集、保存、彙整、發佈及傳送給 所有專案利益關係人的一系列程序及方法。
8.專案風險管理(Project Risk Management)
用以辨識、分析、和回應專案風險的一系列程序及方法。
9.專案採購管理(Project Procurement Management)
用以確保專案外購的物品或委外的服務能順利獲得的一系列程序及方法。
調、領導、控制等管理，亦即是一套周嚴之管理程序。
4. 專案管理技術：專案管理具複雜性及困難性，有賴於有效之管理技術和工 具之應用，始能達到管理效果。
由Taylor (1911)發表提出『科學管理原則』(Principles of Scientific Management)一書中，揭開現代管理研究的序幕，其後作業研究、人群關 係、管理科學、系統理論等等學派紛紛出現，各家觀點雖然有所不同，但有 效管理資源以達成預定的目標，則是共同的研究焦點。
綜合各學說歸納出專案管理為：以系統觀念管理具特定目標之專案，
並實施綜合性規劃，運用各種人力與資源，在既定的時間與預算下完成特 定任務；且以有機式具適應性的生態形式結構，組織不同專業技術人員成立 臨時性團隊，並指派專案經理為領導者負責專案工作的協調與指導。鄧成連 (2003)
馮心蕾 (2003)認為專案管理是有效率且有效益地執行專案的一種程序 與方法，其所關切的是如何將一項任務能如期、如質及如預算的達成並充分 滿足需求目標。
蔡榮祥及王傳禮(2002)提出專案管理係由專案經理結合工程團隊成員透 過計畫、組織、協調指導及控制等管理程序以完成專案任務。
曹延傑(1990)則將專案管理定義為對於一次性的工作，憑藉溝通與領 導，經規劃、執行、控制等過程，有效的完成該工作之目標，產生品質良好
第二章 文獻探討
Clelland, D.I .
Kelly, W.F.
Kast, F.E.
Bennis, W.G.
劉宏基，1978
以下單位組織名單可供讀者做為獲取專案管理相關資訊的來源：
美國建築師協會(American Institute of Architects)
美國土木工程師協會(American Society of Civil Engineers) 美國軍職工程師協會(American Society of Military Engineers)
國際成本工程師協會( Association for Advancement of Cost Engineering, International)
營建工業協會(Construction Industry Institute)
美國營建管理協會( Construction Management Association of America) 美國設計施工協會(Design Build Institute of America)
全國專業工程師協會(National Society of Professional Engineers) 專業管理協會(Project Management Institute)
美國價值工程師協會(Society of American Value Engineers)
第一章 緒論
以總包商來做營建管理的工作。故日本之營建體系不像歐美國家全仰賴「法 有了「近代專案管理」(Modern Project Management，簡稱MPM)。表2-3說 明近代專案管理強調之顧客導向及顧客滿意為訴求重點，隨著世界需求之改 變，管理上亦需強調持續改善、重視品質、過程改善和組織之柔性化、團隊 執行等。
第二章 文獻探討
表2-3 專案管理發展歷史及背景說明(徐文正，2001) 年代
‧ 台灣十大建設的推(1970~1980)
‧ 美國由於工程成本超支、進度落
‧ 國際標準組織(ISO)1997 年12月公 布IS010006「品質管理一專案管 理之品質指導、綱要」標準
表2-4 世界需求的改變(Barkley & Saylor，1994)
從(From) 到(To)
1.除非這東西破了，否則不要理它 1.持續性改善
2.功能式組織 2.系統觀
3.呆板的設計和生產 3.同步設計和生產
4.瑕疵查檢 4.瑕疵預防
5.品質不重要 5.重視品質
6.接受正確流程 6.再造流程
7.發展 7.革新
8.剛性的組織結構 8.柔性的組織結構
9.多層次組織 9.少層次組織
10.競爭 10.合作
11.單獨執行 11.團隊執行
12.對人講求專業、管制、排擠 12.對人講求附加價值，彈性、授權
13.強勢管理 13.強勢管理和領導風格
14.領導風格僅發生在高階人員 14.組織內到處都有領導風格
15.短期觀 15.長期觀
16.單一的昇遷，報償系統 16.團隊執行報償系統
17.為了管理而教育 17.為了每一個人進行教育和訓練
18.著重利潤 18.注重全面顧客滿意
第二章 文獻探討
2-2-4 專案的週期與專案管理之流程
根據美國「專案管理協會(Project Management Institute, PMI)」所編 訂「專案管理知識體系範本(PMBOK Guide)」的定義：專案生命週期可 用於定義一個專案的起始和終止，包括新增(New)、核准(Approve)、有效 (Release)、凍結(Frozen)、無效(Delete)及作廢(Scrap)六個階段。James P.
Lewis(1995)提出：「專案生命週期定義可決定在專案的起始和終止之間，
會有哪些過渡的行動應被納入或排除，因而能用在連結專案與專案組織的持
會有哪些過渡的行動應被納入或排除，因而能用在連結專案與專案組織的持