新草原的重生：「沃草」2.0

柳林瑋被「沃草」解除執行長職務後，接下執行長重擔的林祖儀進行內與外 的大重建。過去，內部成員關係之間不好，已經走了一群人。財務事件後，決定 要離職的成員也陸續提出。一方面，過去成員之間的紛爭沒有妥善的排解，讓「沃 草」內部的關係緊張和不穩定；另一方面，對過去信任的領導者的作為而感到心 灰意冷，排山倒海的謾罵充斥在網路和社群留言下。

「後來發生很多令我們相當氣餒的事情，2015 年 6 月，我們的前執行 長柳林瑋涉嫌挪用公款，因為他本身有一定的知名度，我們擔心未來他 如果還有做錯其他事會讓我們困擾，所以當股東決定讓他解職，我們透 過臉書告訴大家，後來我在股東的協調下承擔執行長。」（引自陳順孝，

2015a：79）

上述內容為現任執行長林祖儀過去在一場公開的演講中，分享「沃草」創立 和面臨第一個重大危機的情況。「沃草」成立的職務分配上，柳林瑋負責對內、

林祖儀對外，林祖儀身兼發言人和公關的角色，「我本來還有規劃，但如果那時 候我不接下執行長，『沃草』可能就要解散了。」（Mia，2016）在股東的決議 和拜託下，林祖儀接下「沃草」執行長的職務，重新將「沃草」自低谷拉起，朝 向另一個高峰邁進。

「沃草」共同創辦人之一的現任執行長林祖儀，大學唸哲學、研究所則是經 濟所。有過創業經驗，現在同時為金博股份有限公司執行長、寓意科技股份有限 公司財務長，也是這兩間公司的創辦人。社企流股份有限公司財務長。參與社會 運動方面，「割闌尾計畫」在媒體上經常身著醫師袍、面帶白口罩的「台北林先 生」正是他本人，為計畫的發言人（郭浩田，2015）。

擔任 PTT 臉書粉絲團的主編時深入接觸社會議題，近幾年發現網路除了帶 風向，還能夠號召運動，之後在演講場合遇到柳林瑋。街頭運動中，曾任「公民 1985 行動聯盟」和「公民覺醒聯盟」發言人，318 運動在群眾募資平台 flyingV 發起募款買廣告的主要推手之一，半天之內群眾募資到買下國內報紙頭版、《紐 約時報》國際版和國內刊登廣告「Democracy at 4am」，甚至架設網站「4am.tw」

（陳順孝，2015a；杜易寰，2015；自己的國家自己救，2015）。

當林祖儀接手「沃草」執行長位置後，全面進行大改造，除了制度、財務，

對於成員心態與相互關係上他也有所考量。之前，大家對於公司的制度經常說改 就改，或是沒有規定，就很容易對於工作沒有規律，缺乏穩定性。

因為柳林他都沒有來公司，所以慢慢地也會養成大家不規律的上班習 慣，這是比較好聽的講法，比較難聽的講法是遲到早退這樣。就變成 那段時間我就需要每天早上 9 點到 10 點我就是坐在那邊，以身作則帶

大家，然後告訴大家說，喔，如果晚到的話請務必即早跟大家講。就 是連這種很基本的小小的規範真的都是從零開始建立起來。（受訪者 A3）

接著，必須徹底完善財務上面的機制，對於過去帳務上的清查，像是成員薪 資、勞健保問題，以及公開募款的財務使用情況的公開，得以讓公眾檢視，並重 新取得信任。尤其是過去許多成員在勞保只有保最低薪資，不只不合乎法律，也 實際影響成員權益。

第一個做的東西就是把還在的夥伴逐步調成正常，第二個針對還在的 夥伴還有已經離職的夥伴，就是在柳林任內其實有很多夥伴都走了，

可能至少換了一大半吧。那很多我覺得很厲害的夥伴都留不下來，那 真的很可惜。然後，這時候針對內部夥伴們，反正我就依據會計師的 建議，然後就是每一個都有給予他們可能在勞保或勞退所受到損失的 補償金，這些就是補償他們。（受訪者 A3）

最後，就是關心內部成員，並建立互信的情感，讓大家未來能主動協助各自 專案的動力，並將適合的人放在適合的位置上。雖然，在柳林瑋被解職後，不少 成員也選擇離開，除了對事件的陰影，有些人想去大企業，或是到國外工作等諸 多原因，如此離職現象產生了連鎖反應。林祖儀試著溝通協調，陸續補齊新成員，

並讓成員得以逐位、間隔離開公司，使交接上不會出現嚴重的斷層。

我一直跟大家一對一的 meeting，所以這時候我就可以把很多可能有 的衝突提早解決，譬如說誰對誰有怎麼樣的不滿的話。然後，我和大 家對談的過程之中，我就會提早來做解決，無論是就是我來協助溝通，

或是我來幫忙擔任潤滑劑等等這一類的工作，那這些情況之下慢慢地 我覺得讓夥伴們之間的運作開始順暢，那就隨著時間的堆疊，大家共 同經歷了各種專案。」（受訪者 A3）

另外，對於每一位成員的意見和想法，林祖儀認為都很重要。他試圖藉著效 法在其他組織運作模式的精神，讓「沃草」在運作上能夠完善，其實很容易發現 g0v 為林祖儀帶領「沃草」所效仿組織運作的對象。成立「沃草」之初，公司就 有 3 名工程師是有參與過 g0v 經驗（郭宏志，2014）。2014 年「沃草」曾和 g0v 舉辦過「g0v X Watchout! 夏日程式碼大賽」。至今「沃草」內部仍是有參與 g0v 經驗成員，如「沃草」互動新聞的設計開發人游知澔。

現在「沃草」組織內部的運作相對很彈性，成員工作分配是依照專案，每個 人幾乎都具備多才技能，一個人同時會協助於多個專案。即時反應和自由討論與 提案對「沃草」來說是內部生產上普遍的模式。上班時間彈性，沒有強制成員固 定產出，主要來自成員積極的動能（Mia，2016）。

權力上是盡可能的下放到每一位成員，在專案的運作上，就學習 g0v 零時政 府的黑客松的「跳坑」文化。當公司成員有人提案，在確定專案得以執行後，其 他有興趣的成員跳下去協助專案，全都是自動自發的過程。

我對組織帶來了一個重要的文化是說，第一個是我們是採取共識決，

就是說並不是我一個人說得算，然後基本上我把這個權力下放到 PM，

以及 PM 的更下面，並不是說 PM 來決定做什麼。我覺得有點類似像 g0v 的文化，雖然說我們是公司，可是在這邊每個人他有自己負擔的責任，

自己的職責以外，我會鼓勵大家針對自己有興趣的工作內容主動地參 與、主動地跳坑。如果花到他更多的時候都可以登記成加班，無論是 加班費或是補休這邊我都可以容納。（受訪者 A3）

此外，有一個特點讓成員得以盡情發揮，無後顧之憂在於林祖儀願意傾聽 成員想做什麼，支持他們去做，就算失敗了也沒關係。這也顯示過去他的創業精

神，若擔心失敗什麼事都變得綁手綁腳，也重新燃起「沃草」的創意精神。因此，

在 2015 年下半年開始，「沃草」更多元、多樣形式的專案出現。

我的領導風格是我的容錯率非常高，我可以接受大家的犯錯和失敗，

我覺得這是一個很重要的風格。對於許多公司來說是做不到這件事情，

但對我來說的話，我則會覺得說今天容錯率很高才有辦法讓夥伴們是 很好的發揮，在他們願意發揮、願意表達他們創意的時候，就用結果 論來看好了，今天「沃草」在 2017 年的時候推出了一些有別於傳統新 聞，甚至有別於資訊圖表、懶人包，而是比較更具有創意的例如說互 動式地圖的新聞，或是遊戲類的，你來畫畫看（小英總統就職一週年 專題）。（受訪者 A3）

他強調並非「沃草」找到很專業的成員，或是特別厲害的工程師，關鍵都在 於大家願意嘗試，願意互相幫忙支援，以及領導人不會擔心失敗，並願意容許錯 誤的出現。

在新任執行長柳祖儀的帶領下，「沃草」再次重新長成肥「沃草」原，但這 片草原的景色也和之前有所不同，除了原有的專案，線上的資訊圖表及互動新聞 的增加外，更融入的實體活動（包括給問系列活動、轉型正義願景工作坊）。當 線上經驗的累積足夠後，「沃草」更要朝向實體走進公眾的生活「趣政治化」。