行政院勞工委員會
職 業 訓 練 局
表1 中高齡失業率歷年變動情形
單位:%年(民國) 45-64歲 45-49歲 50-54歲 55-59歲 60-64歲 65歲以上
93 3.20 3.22 3.56 3.01 2.19 0.07
94 2.79 2.89 2.91 2.63 2.08 0.43
95 2.31 2.31 2.50 2.25 1.60 0.28
96 2.24 2.47 2.33 1.95 1.29 0.16
97 2.54 2.76 2.65 2.33 1.38 0.17
98 3.90 4.27 4.14 3.54 2.00 0.13
99 3.39 3.89 3.50 3.06 1.50 0.19
100 2.64 2.99 2.66 2.44 1.57 0.15
資料來源：行政院主計總處。
說明：陰影部分為該年失業率最高區間。
而要解決中高齡失業問題，「多元就業開發 方案」(以下簡稱多元方案)可說是推動中高齡就 業的政策濫觴，帶起許多中高齡於社區產業的就 業機會，其中設計「留用制度」更讓進用人員有 機會獲計畫單位聘僱為正式員工。以下即探討留 用制度產生的成效，及在執行過程中可能創造的 機會，最後提出留用制度設計當前遇到的問題及 如何以留用制度促進中高齡就業的建議。
貳、 中高齡就業的好助力-多元就 業開發方案
多元就業開發方案是政府諸多促進中高齡就 業方案中的一個重要政策，以下說明該政策的運 作方式及留用制度帶來的成效。
(一) 多元就業開發方案之簡介
為建構民間團體與政府部門間促進就業之合 作夥伴關係，透過促進地方發展，提升社會福祉 之計畫，創造失業者在地就業機會，行政院勞工 委員會訂定多元方案，由民間團體或政府機關提 案申請經濟型或社會型計畫，勞委會補助其執行 計畫所需之人力經費，以協助中高齡者、失業者 與弱勢族群能在短暫的求職過度期中自我充電，
透過地方社區與協會提出的類企業工作環境計畫 下，協助就業者維持就業動機與把握機會提升就
業技能。
(二) 留用設計
為鼓勵多元方案核定計畫之民間團體於計畫 結束後持續僱用進用人員，增加就業機會，勞委 會職訓局於民國94年訂定「多元方案人員留用獎 勵要點」，鼓勵用人單位留用進用人員。其模式 分為「留用獎勵」與「相對補助」兩種：
1. 留用獎勵
用人單位第一年及第二年計畫結束後，依留 用比例規定聘僱進用人員(補助人數為10人以上 者，應至少留用2人；補助未達10人者，應至少 留用1人)，僱用接續達6個月以上，每一名額補 助新臺幣3萬元，之後依實際留用期間每滿一個
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就業安全半年刊 / Jun. 2012 Jun. 2012 / 就業安全半年刊
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即可從做中學獲得經驗的工作性質，是較適合中 高齡者轉換跑道的工作型態；另外，業務開拓、
企劃行銷與管理等業務主要由60歲以下中高齡擔 任，該類工作需具備教導新進、領導帶動與溝通 協調等能力條件。
綜上，當前仍有許多利於中高齡轉業或跨域 學習的工作型態，其中亦不乏中高齡擔當管理與 拓展業務重任的工作，查過去紀錄亦有達留用6 年之久者，因此，若能依服務業的特色及幹部培 訓的角度設計工作，中高齡應能有機會長期投入
「社區發展產業」型態的工作，加上其在地就業 與熟稔環境的地利優點，耕耘事業發展的第二春 並非不可能。
參、單位留用-走入職場第二春
隨用人單位營運管理經驗的逐漸成熟、各就 業服務中心諮商輔導團的指導、學校老師的參與 及各用人單位籌資能力的提升，部分用人單位已 具長期聘僱進用人員的能力，往社會企業(Social Enterprise)的型態發展地方事業，多元方案遂而 可由求職者的短期充電場域，走出一條職場第二 春的新路。
這條新路裡的職場型態，大多是透過創新與 巧思改變產業或商業模式，帶來大量適合中高齡
工作的機會，求職者只要願意 學習與有好的服務態度與技 巧，加上用人單位從經驗中不 斷改善商業模式，結合在地產 業特色發展，就能創造一種較 不受全球經濟動盪影響的產業 模式與就業環境。
因此，使進用人員受僱於 用人單位的留用制度，已具銜 接中高齡職涯第二春的功能目 標，其重要性應不亞於短期充 電或求職緩衝之目的。
肆、留用困境的探討
然而，本文觀察用人單位留用情形，發現要 以目前留用制度的就業模式做為中高齡「職涯第 二春」機制，仍有一段要努力的路程。目前留用 的困難，可由以下觀察歸納出三點：
(一) 留用人數不定
分析用人單位歷年留用人數，可看出用人單 位留用人數大多呈現起伏狀況(如前年留用4人，
去年2人)，不易每年維持一定的留用人數，只有 少數用人單位能保持留用人數的僱用穩定。
(二) 成本壓力增加
本文發現某一從事農特產品製作與行銷之經 濟型用人單位，每年持續增加1至2位留用人數，
至100年(計畫第5年)達6名留用人員(申請4名進 用人員及1名專案經理員)，在邁入101年(第6年) 並預計持續僱用6名人員時(申請2名進用人員及1 名專案經理員)，於今年5月份以「配合留用人員 僱用造成虧損嚴重」為由結束計畫業務。
這反映用人單位人力成本壓力已超過補助誘 因，難以達到規定與審查委員的留用要求。
(三) 缺乏長聘機會
觀察用人單位近年留用名單，常出現即使連 續兩年留用數相同，但不少留用人員已有變動，
一方面也許是留用人員個人去留因素，另一方面 則與留用設計有關。
據資料庫顯示，有40%留用人員僅受聘半 年，亦有46%留用人員受聘一年，足見約有8成 用人單位獲得僱用獎勵後(留用半年以上，每名 給予單位3萬元補助，其後每滿一年給予5千元，
每名最長合計補助1年)，即未再聘僱留用人員，
而更換留用人員以續獲得僱用獎勵或相對補助。
綜上，留用設計雖能提供進用人員就業機 會，但仍受獎勵與補助時間影響留用期程，要以
「社區發展產業」做為中高齡的「職涯第二春」
，仍有諸多待突破之處。
伍、結論與建議
綜合以上多元方案留用現況與中高齡留用就 業分析，本文試提出以下建議：
(一) 彈性調整留用比例
留用制度的目的在於鼓勵用人單位聘僱進用 人員，增加失業者的在地常態就業機會，留用制 度就此扮演的是媒合角色，用人單位最終仍需自 僱成員獨立營運。又留用承載能量常取決於用人 單位的營運能力與成效、組織宗旨或資源運用而 定，因此，留用制度第二個目的在於階段性協助 用人單位培養永續經營的能力。
就培育用人單位永續經 營目的而言，依單位營運情 形調整留用要求，或許較規 定一定留用比例能讓單位擁 有組織成長的空間，是故，
建議留用比例規定仍可做為 審查原則，審查委員則依單 位營運能力彈性調整留用人 數，應能有助創造較穩定與
長期的就業職缺。
(二) 進用到留用的工作設計
為增強留用媒合度，前文提及中高齡留用工 作不乏具有領導、管理與業務拓展的職務，從人 才培育的觀點，其實可在進用中設計經營管理與 幹部培訓的階段性工作內容，允許進用單位彈性 安排進用人員歷練職務，以銜接留用後之工作。
例如，工作內容可依時間設計成三階段，進用人 員於前四個月學習基礎工作與選拔培訓，其後輪 調職務歷練，最後獨立規劃或開展業務，使該員 在進用時所學，於留用開始即能發揮所長。
這種類似企業幹部(Project manager)培訓的
「工作設計」(Job Design），能使進用期程做 為用人單位「育才」與「留才」的管道，讓用人 單位想主動留用進用人員。因此，可利用「工作 設計」的原則與內涵規劃進用與留用工作。如進 用人員一開始參與多元方案時，用人單位可依其 意願與能力設計階段性的工作藍圖，讓他們看到 未來半年或一年可能從事的培訓規劃，如以「工 作豐富化」（Job Enrichment）概念嘗試授權進 用人員獨立規劃業務與執行，擔任一些責任與義 務，提高其工作自主程度、自由度與掌控度，並 適時回饋與自我評鑑，增加進用人員受僱能力或 再就業的工作發揮。其他如以工作輪調瞭解組織 營運、工作擴大化增加工作內容的多樣性或以「
工作特性模式」(Job Characteristics Model)提升 進用人員對工作的動機、表現與滿意度。這些均 可與具有人力資源管理 經驗的專家合作，讓進 用單位於申請計畫時能 利用工作設計概念提出 培訓方案。
然 而 ， 常 見 計 畫 單位能提出許多訓練方 案，卻未能有效執行，
[ 就 業 服 務 ] 多 元 就 業 開 發 方 案 留 用 制 度 看 中 高齡 就 業 型態 、 趨 勢 與 機 會
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對此，可考慮在計畫結束後，讓計畫單位提出申 請「訓練獎勵」，鼓勵其能用心設計進用或留用 工作及執行成效，而達成一定訓練成效的進用人 員亦可申請獎勵，以勉其學有成績與增加工作動 機。
(三) 中高齡留用職缺模組
前文歸類幾種適合留用中高齡就業的工作型 態，若能挑選幾個營運優良的用人單位，就基本 工作型態做職務分析與設計，模組化工作內容，
即可成為其他單位學習的範例。例如，餐飲烹飪 是常見的工作型態，可分析其工作內容及長期從 事所需條件(包括就業者個人、組織與環境條件)
，再圖形化其與營運流程及其他職務之關聯， 即 可協助其他單位瞭解如何規劃適合就業者的長期 工作型態。
隨中高齡人口的增加，社區產業發展的重要 性逐漸提升，留用制度的設計即成為重要的就業 媒合機制。綜合前文探討，中高齡從事之工作突 顯多樣的就業可能性，留用制度並具有發展中高 齡就業第二春之契機；惟目前留用單位仍多仰賴 留用獎勵之補助，本文建議可以彈性化留用比例 規定、工作設計及職缺模組來解決留用當前面臨 的困難。殊知在艱困的時期，亦有發展優異的組 織單位，相信透過各界的努力與投入，我們可藉 留用機制發展更多元的就業可能機會，創造中高 齡就業新價值。