第四章 實証分析
4.3.1 外部資源創新評量
在進行實證研究時，必須就其外部資源構面及細部關鍵成功因素，進行外 部資源評量，以作為策略定位分析之用。此部分共回收有效問卷20 份，其評 量過程整理如下：
表 37 外部資源之創新評量表
因子
代號 關鍵成功因素 影響種類 影響
性質
目前 掌握 程度
未來 重要 程度 E1-1 組織利於外部資源接收 P1,P2,S,M D 3.10 3.20 E1-2 人力資源素質 P1,P2,S,M F 3.35 3.50 E1-3 國家政策資源應用能力 P1,P2,S,M N 3.25 3.35 E1-4 基礎建設充足程度 P1,P2,S,M N 3.15 3.35 E1-5 資本市場與金融環境支持度 P1,P2,S,M N 3.60 3.50 E1
E1-6 企業外在形象 P1,P2,S,M D 3.10 3.20 E2-1 研發知識擴散能力 P1,P2,O,S D 3.05 3.25 E2-2 創新知識涵量 P1,P2,O,S N 3.05 3.30 E2
E2-3 基礎科學研發能量 P1,P2,O,S N 2.90 3.05 E3-1 技術移轉、擴散、接收能力 P1,P2,O D 3.30 3.65 E3-2 技術商品化能力 P1,P2,O D 3.65 3.95 E3-3 外部單位技術優勢 P1,P2,O N 3.30 3.45 E3-4 外部技術完整多元性 P1,P2,O N 3.30 3.45 E3
E3-5 引進技術與資源搭配程度 P1,P2,O F 3.45 3.50 E4-1 價值鏈整合能力 P1,P2,O D 3.50 3.75 E4-2 製程規劃能力 P1,P2,O F 3.35 3.50 E4-3 庫存管理能力 P1,P2,O F 3.20 3.45 E4-4 與供應商關係 P1,P2,O N 3.40 3.60 E4
E4-5 整合外部製造資源能力 P1,P2,O N 3.20 3.55 E5-1 客製化服務活動設計 P1,P2,O,S,M F 3.20 3.70 E5
E5-2 整合內外部服務活動能力 P1,P2,O,S,M D 3.30 3.55
E5-3 建立與顧客接觸介面 P1,P2,O,S,M N 3.45 3.80
△E1-3=0.10, △E1-4=0.20
△E1-5=0.10, △E2-2=0.25
△E2-3=0.15, △E3-3=0.10
△E3-4=0.15, △E4-4=0.20
△E4-5=0.35, △E5-3=0.35
△E6-1=0.25, △E6-2=0.40
△E6-3=0.35, △E6-6=0.40
△E6-7=0.35, △E7-2=0.35
△E7-3=0.35
△E1-1=0.10, △E1-6=0.10
△E2-1=0.20, △E3-1=0.35
△E3-2=0.30, △E4-1=0.25
△E5-2=0.25, △E5-5=0.35
△E1-2=0.15, △E3-5=0.05
△E4-2=0.15, △E4-3=0.25
△E5-1=0.50, △E5-4=0.35
△E6-4=0.25, △E6-5=0.45
△E7-1=0.45
P2
△E1-3=0.10, △E1-4=0.20
△E1-5=0.10, △E2-2=0.25
△E2-3=0.15, △E3-3=0.10
△E3-4=0.15, △E4-4=0.20
△E4-5=0.35, △E5-3=0.35
△E1-1=0.10, △E1-6=0.10
△E2-1=0.20, △E3-1=0.35
△E3-2=0.30, △E4-1=0.25
△E5-2=0.25, △E5-5=0.35
△E1-2=0.15, △E3-5=0.05
△E4-2=0.15, △E4-3=0.25
△E5-1=0.50, △E5-4=0.35
△E6-4=0.25, △E6-5=0.45
△E7-1=0.45
△E6-1=0.25, △E6-2=0.40
△E6-3=0.35, △E6-6=0.40
△E6-7=0.35, △E7-2=0.35
△E7-3=0.35
O
△E2-2=0.25, △E2-3=0.15
△E3-3=0.10, △E3-4=0.15
△E4-4=0.20, △E4-5=0.35
△E5-3=0.35, △E6-1=0.25
△E6-2=0.40, △E6-3=0.35
△E6-6=0.40, △E6-7=0.35
△E7-2=0.35, △E7-3=0.35
△E2-1=0.20, △E3-1=0.35
△E3-2=0.30, △E4-1=0.25
△E5-2=0.25, △E5-5=0.35
△E3-5=0.05, △E4-2=0.15
△E4-3=0.25, △E5-1=0.50
△E5-4=0.35, △E6-4=0.25
△E6-5=0.45, △E7-1=0.45
S
△E1-3=0.10, △E1-4=0.20
△E1-5=-0.10, △E2-2=0.25
△E2-3=0.15, △E5-3=0.35
△E6-1=0.25, △E6-2=0.40
△E6-3=0.35, △E6-6=0.40
△E6-7=0.35, △E7-2=0.35
△E7-3=0.35
△E1-1=0.10, △E1-6=0.10
△E2-1=0.20, △E5-2=0.25
△E5-5=0.35
△E1-2=0.15, △E5-1=0.50
△E5-4=0.35, △E6-4=0.25
△E6-5=0.45, △E7-1=0.45
M
△E1-3=0.10, △E1-4=0.20
△E1-5=-0.10, △E5-3=0.35
△E6-1=0.25, △E6-2=0.40
△E6-3=0.35, △E6-6=0.40
△E6-7=0.35, △E7-2=0.35
△E7-3=0.35
△E1-1=0.10, △E1-6=0.10
△E5-2=0.25, △E5-5=0.35
△E1-2=0.15, △E5-1=0.50
△E5-4=0.35, △E6-4=0.25
△E6-5=0.45, △E7-1=0.45
資料來源：本研究整理
U S R G
4.4 策略分析
P1 S1=0.50 S2=0.50 S3=0.48 S4=0.49 P2 S5=0.52 S6=0.54 S7=0.49 S8=0.49
O S9=0.53 S10=0.51 S11=0.59 S12=0.49 S S13=0.57 S14=0.63 S15=0.55 S16=0.55 M S17=0.61 S18=0.61 S19=0.55 S20=0.55
註：S=C+E 資料來源：本研究整理
4.4.2 策略意圖分析
本研究以 5×4 的「創新密集服務矩陣」與「創新密服務實質優勢矩陣」作 為策略分析的基本工具，在經過一系列的因子評量、服務價值活動與外部資源 得點計算後，最後可得到創新密集服務實質優勢矩陣之策略定位得點。
表 42 創新密集服務實質優勢矩陣之策略定位得點
U S R G
P1 S1=0.50 S2=0.50 S3=0.48 S4=0.49 P2 S5=0.52 S6=0.54 S7=0.49 S8=0.49
O S9=0.53 S10=0.51 S11=0.59 S12=0.49 S S13=0.57 S14=0.63 S15=0.55 S16=0.55 M S17=0.61 S18=0.61 S19=0.55 S20=0.55
註：策略得點的數值參考比較值Sav=(S1+S2+S3+…+S20)/20=0.54 資料來源：本研究整理
首先，經由創新密集服務實質優勢矩陣表，算出策略定位參考比較值 Sav=0.54，比較創新密集服務矩陣中經由專家深度訪談的策略定位與本分析模 式實証推算的策略定位得點，即可進行WiMAX 系統服務業之策略分析。其策 略意圖分析的依據，如下表示：
表 43 策略意圖分析比較表
策略得點數值 意義 建議 作法
策略定位錯誤 尋找新定位
以 數 值 較 小 的 策 略 定 位 得 點 為 未 來的策略定位 未來策略
定位得點
數值大 於Sav
野心過大
需要投入更多資源 在重要之C 與 E 的 關鍵成功因素上
目 前 與 未 來 重 要 程度顯著差異之C 與E 的關鍵成功因 素(未來定位)
數值小
於Sav 策略目標正確
將資源投入重要之 C 與 E 的關鍵成功 因素即可
目 前 與 未 來 掌 握 程度顯著差異之C 與E 的關鍵成功因 素(未來定位) 數值大
於Sav
目前定位下，有 改變策略定位 之迫切性
尋找新定位
以數值較小的策 略定位得點為目 前的策略定位 目前策略
定位得點
數值小 於Sav
目前定位下，無 改變策略定位 之迫切性
視企業需求或競爭 情勢維持舊定位或 選擇新定位；將資 源投入重要C 與 E 之關鍵成功因素
目 前 與 未 來 掌 握 程度顯著差異之C 與E 的關鍵成功因 素(目前定位)
資料來源：本研究整理
目前產品創新/特定型服務(S3=0.48)，其數値稍小於 Sav(0.54)，因此在目 前定位下，無改變策略定位之迫切性，而在未來(5～10 年) 產品創新/特定型服 務(S3=0.48)的定位下，其策略定位得點數值小於參考值 Sav，因此經由專家深 度訪談的策略定位與本分析模式的實証推演，不謀而合。
第五章 結論與建議
本研究以徐作聖教授所建構的「創新密集服務平台分析模式」理論，針對 WiMAX 系統服務業，提出一套系統性的策略分析模式。此平台分析模式以整 合性的觀點，對WiMAX 系統服務業做全盤性的創新服務思維邏輯推演，進而 完成策略分析與規劃。
5.1 研究結論與建議
5.1.1 研究結論
本研究針對WiMAX 產業中具創新密集服務業性質的 WiMAX 系統服務業 進行行實證研究分析。經過與專家不斷持續的訪談與問卷調查評量後，綜合理 論分析模式與實證結果，本研究獲得以下結論：
一、WiMAX 系統服務業目前的營運型態主要以強調產品創新的特定型服務為 主，而未來(5～10 年)的策略走向與意圖與目前的強調產品創新的特定型服務 一致。
二、在目前營運型態及未來(5～10 年)皆以產品創新的特定型服務為主，服務 價值活動以「設計」及「行銷」為重要核心構面，所要持續掌握的關鍵成功因 素有：「顧客需求回應能力」；外部資源則以「互補資源提供者」「研發/科學」、
「技術」、「製造」、「服務」及「其他使用者」為重要關鍵構面，所要持續掌握 的關鍵成功因素有：「資本市場與金融環境支持度」、「技術商品化能力」、「價 值鏈整合能力」、「建立與顧客接觸介面」。
5.1.2 策略建議
WiMAX 無疑的是採用最新的 OFDM 技術，比起現在的 3G 技術有建置成 本低及距離長的優點，對於新興的寬頻營運服務商，不需要向其它ILEC 電信
(Incumbent Local Exchange Carrier)租用銅線(Copper Wire)做為最後一哩(Last Mile)的連接方案。WiMAX 給予新進入市場的營運服務商一個發展的機會，這 也是為何WiMAX 在這一兩年蓬勃發展的主要原因。 WiMAX，Wi-Fi 為全球統一的技術 且不需要licence 頻段；WiMAX 是 與營運商結合，客製化的需求高
現在的行動服務營運商(Mobile Operator)皆為大型的公司且有財務 是高於3G 的。ADSL/cable modem 是利用現有的線路，成本早漸漸攤 提
資料來源：本研究整理
WiMAX 是否有機會成為主流的寬頻服務，還是會走到利基市場，以開發中國 家為主，現在似乎太早下定論。根據研究結果顯示，建議台灣在發展WiMAX 系統服務業上，可根據廠商本身的核心能力，產品差異化下手，嘗試尋求killer application，以期與現在的服務有所區隔。若是 WiMAX 的服務與現在的服務 類似，用戶將沒有轉移服務業者的動機。另外WiMAX 服務業者可以採用特定 型服務，可以提供少數的客製化服務，尤其是針對企業用戶，可以考慮提供多 樣化的選擇。
由於WiMAX 為一新興的技術及服務，本研究發現不論是從服務價值活動及外 部資源這兩個構面來看，皆把「顧客」相關的活動做為持續掌握的關鍵成功因 素，這個結論可以提供給想從事於WiMAX 系統服務的營運商一個重要的參考 方向；另外一個重要關鍵成功因素為「資本市場與金融環境支持度」，WiMAX 的主要競爭對手皆為ILEC(Incumbent Local Exchange Carrier)電信業者，在用戶 的佔有率及財務的健全上皆遠強過新興的WiMAX 系統服務的營運商，所以「資 本市場與金融環境支持度」也是WiMAX 系統服務的營運商的重要關鍵成功因 素。
被喻為澳洲WiMAX 先驅的電信業者 Buzz Broadband，才在 2008 年稍早前，
轉而對WiMAX 大加撻伐，並指其終將成為「1 場徹底失敗的災難」，此話言猶 在耳，澳洲新政府更在日前對WiMAX「宣判死刑」，決定廢止全國性 WiMAX 網路建置計畫，其主要理由是，WiMAX 網路甚難滿足全國性覆蓋需求，該國 傾向以FTTN(Fiber to the node)技術起而代之。由此可以看出一個新的技術從開 發到能夠成熟，是有一段相當漫長的路要走；如此也對應到本研究的結論之一:
將「技術商品化能力」當成要持續掌握的關鍵成功因素。
5.2 後續研究建議
最後，對後續有興趣探討創新密集服務業之研究者，提出下列幾點的研究 方向及建議：
一．本研究整理出知識密集服務業中專注於科技創新的創新密集服務業，亦可 稱為高科技服務業；在後續研究中，可將知識密集服務業在不同領域的創新應 用，進行相關研究與討論。
二．本研究係以六大服務價值活動與七大外部資源構面，以及與創新密集服務 相關的關鍵成功因素進行內容分析及說明，建議可持續修正因子涵蓋範圍與意 涵，使本研究分析模式更加完整。
三．WiMAX 的技術持續的在發展中，台灣可以說是最熱衷於 WiMAX 產業發 展的國家之一，許多的廠商投入WiMAX 產品相關的研發，不論在上、中、下 游皆有廠商投入，此次政府也伴演重要的角色，不但積極的建立regulation(法 規)，也在不長的時間內釋出了六張營運執照。此次的產官學合作，建立了一 個很好的典範。唯獨可惜之處在於WiMAX 未來是否成功還是一個未知數。因 此建議後續研究可將本研究與產業創新系統以及國家科技政策整合在一起，並 要做更完整的市場預測，以其期未來能創造更叫好且叫座的產業發展方向及策 略。
參考文獻
一、英文部分
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