第二章 文獻探討
第四節 校長領導行為之理論與內涵
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欲達成此目標必須依靠全體成員共同合作，努力以 赴，才能施展組織效能、達 成組織目標。而學校是一種組織的形式，有著組織的各種特性，因此，組織 效 能是學校經營管理的重要課題之一。近年來，教育環境變動劇烈，社會對於提 升教育品質的呼聲日益高漲，因此，給予學校更多教育績效與責任的期許，學 校需要更積極主動進行組織的調整、變革，才能吸引教育顧客的認同與支持。
此外，透過學校領導者的支持行為，激發組織成員的工作動機、凝聚共識、提 升成員滿意度，進而對學校效能產生正向影響，才能確保教育品質，以達精緻 卓越的辦學績效。
第四節 校長領導行為之理論與內涵
本節，先闡述「領導理論的發展」，再以「競值架構下校長領導之定義」、
「競值架構下的領導角色」與「校長領導行為與競值架構」說明「競值架構的 領導內涵」。
壹、領導理論的發展
教育領導向來是研究教育行政領域的重鎮，尤其在各國頻頻進行教育改革 之際，領導行為之研究更形重要（秦夢群，2013），而校長作為教育行政的主 要實踐者，校長的領導行為對整體教育的發展實有舉足輕重的關鍵性角色。近 年教育領導理論的發展，多以整合的型態呈現，單一領導領論已無法滿足現今 領導者面對詭譎多變的環境（秦夢群，2010）。傳統教育領導理論大多可被歸 類為特質論、行為論與權變論等三大走向。自 1980 年代以來，許多新興的教育 領導理論興起，傳統領導模式的主張開始受到挑戰而新領導理論之興起乃因於 舊領導理論之不足（秦夢群，2013）。
領導的理論或實證研究大致可分成五個取向（Yukl，2006）：特質論取向
（trait approach）、行為論取向（behavior approach）、權力-影響力取向
（power-influence approach）、情境論取向（situational approach）及整合取向
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（integrative approach）。茲以上述取向分別說明如下（吳勁甫，2003b；吳勁 甫，2008；吳清山，2015；秦夢群，2013；羅虞村，1999；Bass，1990）：
一、特質論取向
特質論為早期研究領導的取向之一、此取向強調領導者的特質，例如人格、
價值、動機及技能等。依 Bass 的觀點，假如領導者擁有可使其與跟隨者予以區 別的優秀特質，則可能可鑑別或找出這些特質-此預設正是引導特質論發展之中 心思維。此取向，研究焦點乃在探討成功的領導者具有的個人特質與其影響程 度等。
二、行為論取向
此取向起源於 1950 年代早期，研究焦點乃在探討領導者的實際領導行為，
其中包括領導型態、管理哲學、與行為模式等。一般而言，行為論的研究者主 要在分析領導者行為的層面，並將領導者行為的不同層面結合成不同的領導方 式，亦有部分研究者進一步探討不同領導者行為或領導方式與組織效能之關 係。
三、權力-影響力取向
此取向主要在檢視領導者與他人的影響過程。其研究焦點乃在探討領導者 藉由對組織權力之操弄，如何影響其與部屬之間的關係及相對作為。而影響力 策略的研究可視為是權力-影響力取向及行為取向之間的聯結。除將焦點置於領 導者的研究以外，一些研究則顧及組織成員在權力及影響力上所扮演的角色，
參與領導即為其中之一。
四、情境論取向
情境的領導理論為當今領導研究之主流，其基本觀點為：領導的效能高低，
需視領導者行為與情境的配合程度而定。配合程度愈高，則領導效能愈高；反 之，則愈低。其背後之預設為，不一樣的特徵、屬性，將在不同的情境中發揮 其有效性，而同一特徵、屬性無法合宜適用在所有的情境中。、此，此種取向
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又可稱之為領導的權變理論。其研究焦點乃在探討面對組織所處環境之特性，
領導者之作為與對策等。
五、整合取向
領導研究的整合取向在模式中包含一種以上的領導變項。整合取向的領導 理論，如：Shamir、House 與 Arthur 所提魅力領導的自我概念論（self-concept theory of charismatic leadership），在此理論中包含領導的特質及行為、影響過 程及情境因素等要素。競值架構不只可用於領導角色、領導的權力與影響力及 領導行為等多向度的領導研究，許多如組織生命週期、組織文化及組織效能等 組織行為研究的變項皆包括在其中。將諸多變項相互結合，形成一種整合性的 研究架構。
貳、競值架構的領導內涵
在諸多領導模式中，Quinn 與 Rohrbaugh（1983）所發展之競值架構概念，
即以整合的觀點出發，強調兼容並蓄（janusian thinking）的思考模式，幫助領 導者從非此即彼（either/or）轉換為兩者兼顧（both/and）的思維，協助領導者 選擇最佳的領導策略，以創造組織績效。因此，發展出「理性目標」、「開放 系統」、「人群關係」與「內部過程」等四種理論架構（秦夢群、張伯瑲，2013）。
一、競值架構下校長領導之意涵
諸多學者在指涉校長領導時，大都以領導角色或領導行為來作界定：就領 導角色而言，如良師、輔助者；革新者、經紀人；監督者、協調者；生產者、
指導者；學習者、溝通者；評鑑者、從政者（秦夢群，2013；鄭彩鳳，1996；
羅錦財，2001）。合作（社群建立者、同理者、良師）、創造（夢想家、企業 家、革新者）、控制（問題解決者、監督者、協調者）、競爭（生產者、競爭 者、指導者）（黃志豪，2009）。就領導行為而言，如領導變革、人際關係、
經營過程、注重結果（吳勁甫，2003；黃馨慧，2006）。就競值領導之相關測
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量工具來看，上述界定所反映的其實就是競值架構的四個象限下各種領導角色 之行為。
競值領導之意涵係指，領導者以多元適當的領導行為或角色扮演，處理複 雜多樣的事務，促進組織適存發展的綜合領導能力（江澈，2007）。商永齡（2008）
認為競值領導係指，領導者以平衡的觀點作為思考方式，扮演多重的角色與展 現綜合領導，以便處理組織弔詭情況的領導行為。
二、競值架構下的領導角色
Quinn（1984）認為領導有諸多預設，且可依競值架構之觀點來說明競領導 者所需扮演的角色（見圖 2-5），以及可採取的權利及影響力。茲以四種領導 模式：人群關係模式、開放系統模式、理性目標模式、內部過程模式及八種領 導角色：指導者、生產者、監督者、協調者、革新者、經紀人、輔助者、導師 等，說明如下（吳勁甫，2008；孫瑞霙，2005；Quinn，1988）：
（一）人群關係模式：此模式假定人具有高度親密、隸屬之需求，注重的效能 規準為人力資源的價值。基本的訊息處理型態為共識取向；領導的風格偏向關 懷與支持取向。領導者採參與的形式作決定，其權力立基於與組織成員之關係，
並藉由團體價值影響成員。此象限中包括導師與輔助者兩種角色。
1.導師：在導師的角色中，領導者採取關懷及同理的取向從事人力發展。
領導者樂於助人、主動協助、體恤、易親近、能傾聽、支持合理的要 求、表達謝意，並能給予讚賞、信任及表彰功績。
2.輔助者：身為輔助者，領導者要能糾合群力，培養成員的投入和參與，
建立凝聚力及和諧團隊之意識，及處理人際衝突。領導者所展現之行為 包括幫助成員表達不同的意見、調解人際糾紛、採取降低衝突的方法、
以及促進解決衝突的能力。
（二）開放系統模式：此模式假定人具有成長、發展及激勵之需求，主要的效 能價值為成長及資源取得。基本的訊息處理型態反映在發展取向上；領導的風 格偏向富創造性與冒險取向。領導者作決定之特徵為彈性、創造力及外部合理
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性，採取獎賞權力，透過資源的獲取、控制及配置來影響組織成員。此象限中 包括革新者與經紀人兩種角色。
1.革新者：作為革新者，領導者要能確認並適應環境的改變，藉由監控外 在環境降低不確定性，並能洞察重要之趨勢，及對所需之變革進行計 畫。此外，領導者須富有創造性思維，洞悉未來，以創新策略解決問題，
並不斷研究革新與改進。
2.經紀人：身為經紀人，領導者須具有政治的機敏、權勢、說服力及影響 力，為組織所需的資源進行協商，其作為如同組織的聯絡及代言人。因 此，對其而言，意象、外觀及聲望相當重要。
（三）理性目標模式：此模式假定人具有高度的成就需求，主要的效能價值為 生產力及目標達成。基本的訊息處理型態是理性的；領導的風格偏向目標與任 務取向。領導者作決定時係根據邏輯，所採取之權力為依據其職位而來，並透 過目標澄清及理性說明來影響組織成員。此象限中包括指導者與生產者兩種角 色。
1.指導者：在指導者的角色中，領導者必須是一位傳達者，能透過計畫及 目的的設定來澄清工作的期望、選擇行動的路徑。其更是果斷的啟發 者，能定義問題、建立目標、選擇替代方案、界定角色和任務、導引規 則與政策、評估整體績效表現及給予指示。
2.生產者：生產者的角色，要能創造豐富的生產環境，激勵員工完成工作 並達到既定目標。領導者偏向工作及任務取向，具高度的興趣、動機、
精力及個人驅動力。因此，經常需藉助激發成員增加生產力及完成所定 之目的來進行。
（四）內部過程模式：此模式假定人具有高度的安全需求，主要的效能價值為 穩定及控制。基本的訊息處理型態是層級式的；領導的風格偏向保守與謹慎取 向。領導者作決定時係立基於文書的證明，其權力偏向專家權，並透過資訊控 制來影響組織成員。此象限中包括監督者與協調者兩種角色。
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資料來源：出自 Quinn（1988：86）。‧ 國
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三、校長領導行為與競值架構
競值架構自 1983 年由 Quinn 與 Rohrbauhg 提出，其具有整合性，在組織議 題之探討是極具價值的分析工具（秦夢群、張伯瑲，2013）。傳統上，將連續
競值架構自 1983 年由 Quinn 與 Rohrbauhg 提出，其具有整合性，在組織議 題之探討是極具價值的分析工具（秦夢群、張伯瑲，2013）。傳統上，將連續