理性與情感的交戰：何必做壞人

公部門每位行動者均是有個人意志與行動力的「人」，為確保行動的可控性必 須使公務執行情境排除感性考量進行理性操作。然而華人重人情社會縮影下的公 部門，實難發展出純然的理性。換言之，公部門的理性是種「準理性」，而此種「準 理性」的標準絕非不顧傳統「情、理、法」以和為貴、大局為重、關係文化交織 而成的公事公辦，亦即它擺脫不了人情化的彈性考量。因此本節聚焦於公部門管 理上傳統感性操作與現代理性觀點的拉鋸關係如何使法定權威、個人主義潛能發 揮、以人為本、目標管理、關係文化等理念交錯干擾無法切割，而這種參雜情感 的理性管理如何牽引或阻卻公務員對組織的疏離將是本節所欲呈現的重點。

一、管理權威與民主治理的兩難

M. Weber 理性官僚制度特別注重權威的層級節制，這樣的理想將有利於權力

集中及任務分工。然而近來個人主義意識抬高，再者由於「公務人員保障法」對 公務員身分權、官等、職等、管理措施等權益給予法律上申訴與復審的保障機制，

提供部屬相對於長官權威的制衡工具。

以前的長官很有權威，講一句下面的哪裡敢說話？可是現在人的個人意識很 強烈，你說她不一定聽，所以你說長官好做嗎？(B1)

現在權勢式微，以前的主管很有權威，現在主管比較不會囂張，都比較親切，

主管像朋友，現在的主管只是領主管加給的主管而已。(B2)

公務員因為保障制度的關係，要讓他們為你賣命要有方法，不能只靠職位的 權勢來要求。(A4)

尤其地方主管級公務員在面對首長變動時，不僅對自身職位自保沒有十全把 握，更不用說對部屬人選的安排，當其統御的工作團隊非由自己所挑選，導致長 官與部屬間的信任關係備受挑戰。換言之，成員對於領導者的服從是服從其職位 與規範，而不是服從領導者個人，此時上、下間的關係無關乎情感，彼此處於隨 時可替換的關係。

很多怕被篡位，主管會防副主管，像行政職系符合資格的人太多，做處長的 很怕副處長篡位，因為副處長只要找到關係很可能很快就把你換下來，科長 被拉下來的也有，所以防禦心一定有。(A3)

我五個科長，四個被我修理過，也不是修理，就是他們可能看我是外地人，

以為可以弄我，有些就在外面亂搞，沒想到我也有我的能耐，我外面也有人，

也有消息，他弄不了我，我就說了今天你可以跟我賭看誰先離開，但是你現 在就是要聽我的，後來他們也知道我跟上面的關係，就不敢了。(A1)

雖然地方主管級公務員對於部屬的權威管理日漸無力，可是首長或上級長官 另一個難題便是符合長官期待的任務承擔後部屬可能的反彈效應。因為地方主管 級公務員就算神通廣大也知道公務行政並非一人力量可以完成，必需格外注意上 下關係的維持，不會輕言交惡，也造成地方主管級公務員經常處於上、下夾殺的 窘境中。

我們承接起來，長官就會認為你勇於任事，可是你接案之後做的人是部屬，

他們就會抱怨。(B1)

如果長官很會攬工作，部屬一定罵你罵的要命。(A4)

雖然我的科長以前對我不滿，對外說我的壞話，可是現在我們的配合度高達 95％以上，其實我不怕他們反我，部屬有點桀驁不馴，通常都有點本事才敢，

所以如果你可以治他，以後就是一批好馬。(A1)

沒有自信或刁難部屬是很難當主管的，而且部屬數落長官是最爽的，不是嗎？

(A4)

就某方面來說，地方主管級公務員經常面對的是一群具行政專業、瞭解公務 程序、並可能將資訊外洩給媒體、檢調單位的內部舉發人，所以主管必需對於權 威的運用格外小心。然而權威像是把雙刃刀，雖然賦予主管統御指揮的工具，使 用不當卻不免讓部屬產生不滿，讓擔任主管者的公職生涯充斥各種危機。

我告訴你，越是上面的人要越客氣，你現在對下面的人苛刻，以後有機會他 們就會捅你，所以胸襟要寬大要有量。 (A1)

有時從檢舉內容可判斷檢舉人專不專業，像是附件很多很具體，我們也可知 道這大概是內部人在檢舉。(A3)

君子報仇十年不晚，你看縣府 OO 處 OO 科科長不是被寫黑函嗎？連出缺勤 幾點上班幾點下班都寫了。(B1)

事實上，地方主管級公務員所處理的問題絕非僅止於工作安排與執行，還必 須承受政治力量的額外干預，經常無法將政策決定的理由鉅細糜遺告訴部屬，難 免產生彼此溝通障礙。面對資訊的不對稱，不僅易造成部屬對自己的角色與貢獻 產生懷疑，失去工作認同，還可能因為主管「不能說的秘密」形成彼此間的緊張 關係。換言之，公務員承載多元需求、面對複雜的任務結構，一方面由於內、外 監督機制愈趨嚴苛，使得雙方無法掉以輕心，再方面主管命令的合法性常成為部 屬的一個疑問，家賊難防也成長官永遠的痛，公部門主管與部屬間既合作又防衛 的關係愈來愈畸形。

我會盡量讓人沒有理由攻擊我，第一我不拿錢，不會讓人感覺很重視自己利 益，也不會一直叫司機載我去哪裏，我幾乎除了一定要主持的儀式或開的會 議我都在辦公室，門永遠是開的，隨便你看，攻擊我不容易。(A1)

要小心不落人口舌，所以若是禮物包裝不知道裡面是什麼我會當下退回，若 當時我不在秘書收下放在我辦公室，我也會請裡面小姐打開，就是請她們當 證人，該退的一定請秘書退回，反正不要讓人對你有所懷疑。(A4)

面對世代變遷、權威服從弱化的趨勢，管理階層日漸明白法定權威力量的有 限性，了解專斷態度或貶抑指令只會激發部屬對權威的挑戰，因此他們運用軟硬 兼施的統馭技巧，在輕微部份依賴較為人性的互動以建立帶有情感的主從關係，

在目標推進上則適時讓部屬見識自己在職場上的實力，使部屬明白其不服從所可 能承擔的風險，也就是主管不再僅依靠法定權威行其指揮命令，還必須建立其它 方面的影響力來增加部屬的順從意願。在各種可能有效的管理路徑中，第一種建 立權威的基本作為即是具備對部屬業務困難解決的實力與積極性，增加部屬向心 力。

如果部屬碰到沒有辦法應付的業務，我會教他們，部屬不會的本來就要跳下 去幫忙，不能輕忽他的需求，反正就是把事情解決。(A1)

部屬業務上有困難向你反應，一定要有回應，讓他知道你會幫他不是置身事 外，這樣他才會相信你，工作上也比較有動力。(A3)

以前有位男部屬能力很強就會一直問我問題，我不把它想成刁難而是想表 現，其實底下的能力好是助力。當然底下的人做不好，我們要跳下去幫忙啊！

事情當然很多，可是如果當主管的都喊累了，那你想底下的人還會拚嗎？當 主管如果喊累就不要當了，你都喊累底下的人會怎樣？主管要有抗壓性和責 任感，其實當上主管基本上就有一定條件，本份沒有認清楚會很辛苦。 (B2) 主管要負責，底下的人也會看，像是出了事要幫他們解決，要站出來保護他 們，讓他們退到後面，像我一位科員也是碰到問題，對方是黑道，這時簽公 文我就不會讓他再做這個案子，除非是法院傳票需要本人上法庭，我也是幫 他申請律師。我以前就去過那種單位，主管都叫下面的人擔，不敢承擔，我 看到這種情形就趕快調走。(B6)

賞罰權的運用，賞要得時，罰要得宜，我們賞的時候要看時間，罰的時候輕 重要拿捏。中國人不願意得罪人，我不偽善，這是選擇問題，底下同仁都在 看，該賞就賞，該罰就罰，不然很難帶人。 (A4)

第二種就是其他實力的展現，例如關係，這種能力確實發生嚇阻的效用。

我跟你講，帶領部屬要有相對的權力。第一、要有捍衛預算的能力，不然到 議會被砍一半。第二、對財主要能應付關係好，還有如果你和上面的關係比 他們好，他們敢不聽話嗎？我也有嚇我的科長，如果表現不好，反正我就是 會把你一直调到你待不下去，我也有可能三個月這樣輪調。(A1)

如果你讓部屬大概嗅到你對他的考績或陞遷雖沒有決定權但有建議權，有一 些影響力，他們也不至於敢太白目。(A4)

第三種即為施予小惠，人性管理。

當然我會給我部屬很大的信任和方便，他們只要把事情做好，管他休假、請 假，有什麼事情我都會罩他，我很好說話。其實解決事情還是要尊重、有沒 有被授權，有的時候順水人情給人家，以後比較好辦事。(A1)

公務體系激勵不是只有考績，例如在言語上肯定她的能力，或者如果業務評 比成績良好，除了承辦人，協辦人事實上也付出心力，也會運用機會在敘獎 名單上建議給她。另外出差時找機會自己花費請她一起吃飯。(B5)

第四種則是精神鼓勵，發展個人未來願景。

我會跟他們談，讓他們有工作成就感。我也會鼓勵他說有擔待才有機會，公 務員要做人家才會看得到。(A4)

我會跟他們說，你走過的必留下痕跡，公職生涯那麼久，鼓勵他們往上爬，

該參加考試的就去考。(B1)

有一個主管對我影響最大，我記得那時他鼓勵我說「我看得出你非常有能力，

也非常有進取心，接受挑戰的收穫就是專業，公務生涯不是那麼短暫。」他 就是用激勵方法，我覺得這方法很有效，所以我也用這個方法待人。(B2)

也非常有進取心，接受挑戰的收穫就是專業，公務生涯不是那麼短暫。」他 就是用激勵方法，我覺得這方法很有效，所以我也用這個方法待人。(B2)