產業價值鍊與獲利模式

1980 年代 IBM 位於事業顛峰，掌握 70%主機市場與 95%獲利，此時卻 決定將作業系統與處理器晶片外包。當然以事後諸葛之名評斷，這是致命 的錯誤，此舉導致 Intel 與 Microsoft 的崛起，也是 IBM 步入衰退的開端。

有趣是，IBM 外包作業系統與處理器晶片的決策，卻完全吻合當時流行的 正統管理學派主張：一家公司除保留核心能力外，應將所有不具競爭力的 功能或業務外包。

Christensen, Raynor and Verlinden (2001)嘗試提出一套理論解釋(在 Skate to where the money will be 乙文)：當某一產業因破壞性創新而致解構 崩潰時，原有主導廠商如何洞悉鉅變，即時變更經營模式以獲取最大利潤(如 同玩冰上曲棍球，預測冰球下一位置)。

在產品發展進化不同階段，公司需採用不同競爭策略。新產品發展初 期，產品功能性(functionality)未能滿足主要客戶需求，此時公司以強調產品 性能(product performance)為競爭訴求重點。隨後因技術快速進步改善，主 要客戶需求已被滿足，此時公司間競爭重點轉為便利性、客製化、價格、

彈性。

電腦產業的解構(Dis-Integration of the Computer Industry)

大型電腦獨領該產業初期風騷，繼而微電腦崛起，而個人電腦的發明 更破壞性解構電腦產業。原本壟斷的、互相依賴的整合型價值鏈，丕變為 如香腸切片般的水平分工。整個產業被解構成涵蓋設備、材料、零組件、

設計、組裝、作業系統、應用軟體、銷售、維護等次領域。各領域均有管 領風騷各有擅長的”玩家”，如設備的 Applied Materials；產品設計 IBM、

Dell、Gateway；代工組裝的鴻海、Solectron；作業系統 Microsoft。此種因 破壞性創新導致的產業解構，除電腦業(IBM)外，亦發生於汽車業(GM)、石 油(Standard Oil)、鋼鐵業(US Steel)、與通訊產業(AT&T)。

Christensen 等人提出的產品演化模式與 Perez 的技術演進模型(由 installation 階段至 deployment 階段)精髓上有異曲同工之處。參見附圖 4。

當產品通用模組架構與本質產業標準已經訂定，串接零組件與次系統 的介面亦顯重要。有三項關鍵因素必須考慮：specifiability、verifiability、and predictability。亦即零組件或次系統的屬性規格必須明確，這些規格必須可 以檢測驗證，次系統間匹配性能必須可以預測。

圖4．破壞性創新與產品發展

錢往何處流(Where the Money Goes)乙文提出的獲利準則為：掌握產品 價值鏈(value chain)的相互依賴關係(interdependent link)者可以攫取(capture) 最大利益。在強調產品功能性的演化初期，設計與製造終端產品的整合型 廠商，可以獲得最大利益(如大型主機時代的 IBM)。獲利原因有二：壟斷式 專利造成的顯而易見的差異化；高固定與變動成本比，促使具量產規模的 大型製造商佔盡成本優勢(固定本因量產而攤銷)。當產業因破壞性創新而致 解構崩潰時，最大獲利者轉為價值鏈上游的次系統供應商(如 PC 時代的微 軟與英特爾)。對 DRAM 晶片而言，真正獲利者並非 Samsung、Micro Technology，而是價值鏈上游的設備供應商，及讀寫頭與磁片製造商。

汽車是另一適用因技術日趨成熟而朝模組解構的產業。性能優異且可 靠 的 汽 車 常 因 退 流 行 而 滯 銷 。 汽 車 市 場 較 電 腦 市 場 更 解 構 碎 裂 (fragmented)，以往可以銷售幾百萬台的車種，如今銷售二十萬輛已相當不 錯。為降低成本，各大汽車廠早已進行激烈整併，甚至聯合開發新車種或 共用零組件。

因應產品演化過程產業價值鏈常有劇烈變化，一家公司想要在多變生 態中生存，甚至獲取最大利益，隨時觀察產業生態調整經營策略，才是生 存之道。最近大陸聯想集團(Lenovo/年營業額 USD 30 億)以小博大購併 IBM PC 部門(年營業額 USD 90 億)，成為僅次於 Dell 與 HP 之世界第三大公司。

大陸公司在政府支持下，嘗試借外資通道打響品牌優勢之企圖心展露無 疑，更驗證「變」才是硬道理。