全球化的競爭及產品生命週期縮短的前提下，企業對於快速創新有極大的 壓力 [Lynn 1999-b]。[Bommer 2004] 指出：創新是一個複雜的過程，包含了廣 泛的活動，創新關鍵性的重點是主意的來源；[徐 2000] 提到了解創新來源後，
可將資源做適當配置，了解創新的潛在機會；影響創新速度的因素是多變且複雜 的 [Kesser 2002]；最好的創新是來自不同功能（市場、生產、研發），互動發展 結果的產品及製程 [Bommer 2004]。
新產品開發是人及嘗試性知識成功結合的努力 [Cooper 2003]；[Kesser 2002;
Betz 1997] 指出：新產品開發對公司之競爭優勢扮演關鍵性的角色。新產品開發 包含了高度不確定性，無法預估的回報及未知的困難要管理，在管理開發的過 程，公司則須考量整體策略使競爭優勢更強 [Nobelius 2004]。[Kesser 2002]之研 究調查看到跨國文化的問題，對新產品開發成功與否造成影響。新產品的開發 管理是一種跨領域，以及整合各種知識學問的挑戰性課題。管理研發流程的觀 念已改變，從以技術為中心的模式，而轉換至專注更多互動的想法。新一代的 研發已專注於如何連結多種技術於研究網路 [Nobelius 2004]。
[Quélin 2000]指出：技術的研究和發展，導引了新的開發管理型態；高科技 的管理資訊系統還是有很高的失敗率，原因是無法從廣泛及全面性的角度進行 風險辨識。專案的風險是多維度及全面性的問題，隨著不同互動而產生；風險 包括了專案的大小、問題的複雜度、團隊成員對新的技術不熟悉、缺乏必要資 訊等 [Jiang 2001]。
從資深管理者之文獻所提及：什麼是工程管理？文中強調工程管理技巧的 重要性，當你要變成好的工程管理者前，你必須是一位好的工程師；工程管理 可從多方面思考，工程師的職涯要成功轉換，知識和技巧是需要的 [Lannes 2001]；另一方面的思維則是怎麼儲存公司的競爭力，以及在產品發展過程中能 夠同步市場需求 [Kesser 2002; Borwning 2002]。
有了以上片段的重點印象，以下擬從七個構面進行 NPD 管理本質之探討。
2.1 核心競爭力-新產品開發(Core Competence)
什麼是核心競爭力？文獻指出：核心競爭力是有效的能力，根據單一特質 而被收集，當成是一種彈性策略，潛在性的貢獻於商業往來 [Hafeez 2002]。
核心競爭力存在的形態，不一定相對於公司的主題；有一研究從事核心競 爭力的辨識：在一個以製造為主的公司，結論是推廣及客戶服務才是重要的核 心競爭力 [Hafeez 2002]。另一研究則發展一套過程，從系統的角度及方法，分 辨製程技術的選擇對核心競爭力的影響；進而了解製程技術選擇的重要性，能 夠讓所有人參與核心競爭力的建立及管理 [Torkkeli 2002] 。也有研究驗證從管 理專利的方法，成功的建立內在環境中相互合作之關係，進而成為核心競爭力 [Quélin 2000]。另一文獻則舉證了藉由知識的再使用，協助建立速度、品質、彈 性及成本等核心競爭力 [Chang 2002]。
大部份公司認知研發的重要性為未來之競爭力 [Loch 2002; Betz 1997]，也 了解新產品研發創新對公司之競爭優勢是很關鍵的 [Kesser 2002]，公司能夠藉 由進行中的新產品開發以維持一定的核心競爭力 [Takayama 2002]。在高科技領 域，競爭力直接影響公司未來的競爭地位，或是決定產品線的更新方向 [Quélin 2000]；成功 NPD 之重要環節，乃是經由協同改革創造力及效率 [Takayama 2002]；另一研究指出：由於新的管理型態，公司內部研發及外部市場的競爭力 是相關的 [Quélin 2000]。
IC 設計是半導體工業發展的驅動力 [Chang 2002]，如何做好 IC NPD 管理 以增強公司的核心競爭力，將是本研究要探討的重點。
2.2 新產品開發團隊管理(NPD Team Management)
新產品開發團隊管理有別於一般生產或工廠管理，須考量的因素甚多，沒 有一定固定的法則就能成功的管理新產品開發團隊。有研究探討環境性和組織 性的影響，以及管理的特質造成高科技產業停止創新 [Detienne 2002]；另一文 獻指出：NPD 團隊的溝通網路將直接影響 NPD 團隊創造力 [Leenders 2003]；
更有研究提及：許多跨國之產品開發活動日益成長，愈來愈多的溝通流程在國 際型產品創新團隊中運作 [Moenaert 2000]；[Lichtenthaler 2004] 則是考量從國 際研發聯盟的角度探討聯盟功能，結論是：國際型研發聯盟已變的重要；[Reid
2000] 建議：成功的新產品開發團隊管理，必須依賴專案領導人持續找出問題，
成功地使用彈性動態的方式表達及執行團隊協調。
調查發現：在全球化的市場趨勢，分散式的工作主要是維持競爭優勢於常 改變的商業環境中 [Lurey 2001]。對於國際型創新之專案，溝通必須有效，資 訊發送要正確，且通訊的成本必須盡可能降低，資訊的洩露須避免 [Moenaert 2000]。面對新一代的研發管理，公司將使用新的科技，快速又精準的發展新產 品，以達成較大的市佔，保持好的產品價格及領先設計的優勢，才能獲得全方 位成功之競爭力 [Nobelius 2004]。此外，創造力對增加新產品開發團隊的績效 是必要的，NPD 之創造性工作，必須要整合多個 NPD 團隊成員；團隊之溝通非 常重要，決定了 NPD 團隊之整體創造力 [Leenders 2003]。
要如何考量全方位的新產品開發團隊管理呢？以下文獻分別從不同角度提 供思考的空間：[Borwning 2002] 藉由創造資訊及降低風險的角度，探討產品開 發管理的附加價值；[Kichuk 1997] 分析五項人格特質，對團隊績效及成功 NPD 的影響；[Glunk 2001] 則此較跨國界之高階管理團隊，在設計及組織功能上之 相同及不同處；[Borwning 2002] 透過技術性的績效量測，以及風險降低方式考 量；[Reid 2000] 探討了某英國電子公司之研發團隊管理，專案領導人如何在設 計工程師之間支援協同；[Silvester 2002] 認為技術導向的團隊，可以從整合市 場資訊以增進新產品開發學習；[Quélin 2000] 談到核心競爭力及研發管理之關 係，高科技的部份直接影響公司未來競爭地位，其他技術部份則決定產品線的 更新。
以下的研究結果，可供新產品開發團隊管理參考。[Detienne 2002] 指出上 層管理者應主動而非被動；[Bailetti 1995] 強調整合客戶需求至產品設計之重 要；[Nobelius 2004] 認為研發管理程序的觀念，從技術為中心之模式而轉換至 更多互動； [Nieto 2003] 指出從研發管理到知識管理，這對於未來創新很重要。
綜合以上的探討，可對管理研發團隊的多重特質，有進一步深入了解。
2.3 管理模型(Management Model)
模型建立之目的，乃對於一個系統行為模式產生預測，降低變異風險，確 保系統在可操作範圍內安全運作，對於管理上之應用亦然。 [Jun 2002] 強調必
須把企業所有的活動塑模，從精簡的層級到系統之建立，包含功能、流程、任 務、文件作業及事件皆能塑模處理之，如此一來，企業管理便能在可預期下運 作。另外，也有研究討論某一特定公司管理模型之修改，使用新的分析方法進 行管理，以達到組識生產績效最佳化的目的 [Sedairy 2001]。
管理模型的應用案例很多。有文獻以發展二階數學模型，以解決重要的存 貨管理問題，並且發現模型的設置，最好是在專案之起始階段，或是已經在運 作中建立 [Willoughby 2001]。另一研究則是利用網際網路之特質，認為以分散 式的觀念建立管理模型是必要的，因此使用了物件導向系統觀念建立管理模 型，並應用 UML 技術完成塑模 [Dolk 2000]。[Millar 2001] 設計了一個模型，
使用系統的工具執行績效評量；[Thiry 2002] 則改善了以績效為基礎之管理程 序，在管理模型中加上學習功能； [Ma 1995] 推蔫以物件導向的方式建構管理 模型。
2.4 互動式管理(Interactive Management)
實務上，公司是多項新產品並行開發，由於多專案常造成目標混淆，因此，
互動式管理在新產品開發更顯重要 [Stummer 2003]。多任務之 NPD 團隊，上層 管理者面臨建構有效機制的挑戰；包括正確的策略方向、追蹤進度、面對組織 及專案目標隨時可做調整等需求 [Bonner 2002]。 [Malik 2002] 指出：由於產品 和市場的不確定性，以及研發成本上升，許多公司面臨了競爭，公司內部技術 管理之重要性因此突顯，互動式的管理策略就重要許多。
成功的 NPD 需要有效的策略以降低風險，以知識管理進行互動是個好的方 法 [Cooper 2003]；同時，由於管理研發流程的觀念從以技術為中心的模式，而 轉至專注更多互動的想法 [Nobelius 2004]；參與決策制定時，互動的程序是需 要的，以確保所有因素皆被考量 [Stummer 2003]；[Shen 2002] 發現：互動價值 管理系統的架構，改善了價值管理系統，克服現有困難及達到新層次的協同，
並且討論群體決策系統之價值管理於營造業。
[Stummer 2003] 則以專案內相依目標做研發互動分析，資源藉由充分互動 而達成滿意的妥協；[Bonner 2002] 建議以互動機制，使高階管理者控制新產品 開發及提升專案績效；[Witt 2002] 探討了績效因子之互動效率； [Malik 2002]
詳述了技術移轉活動中互動的本質，包括創新專案之個案研究；[Ring 2000] 文 中強調任務、團隊及時間在互動上的重要，包括正式及非正式的過程。
2.5 協同設計(Collaborative Design)
研究報告指出：成功的 NPD 執行決策時，必須有高度的資訊分享及參與、
研發與市場之整合、高階的支持、充分授權、模仿冠軍專案等條件 [Lee 2000]。
協同設計需要不同 NPD 成員的參與，使設計資訊在任務間不斷溝通協調。研究 證明：建立協同設計環境對於問題的偵測，以及團隊認知的培養是有效的 [Chiu 2002]。因此，協同設計在新產品開發中扮演極重要的角色；其本質是充分分享 資訊，供各種決策(設計、管理)參考。
[Lee 2000] 討論了跨國文化之不同組織的特質，以及協同的方式；[Chiu 2002] 則從協同設計溝通的角度觀察組織，並且認為電腦提供了協同工作的動 機，協助人們於網路上共同完成任務；[Kvan 2000] 討論了策略性知識如何透過 協同設計被傳授，同時認為以電腦為基礎之協同設計的方法，是支援策略性知 識學習的最佳方式；[Kaga 2001] 驗證了協同設計系統在超媒體及網路的可行 性。
2.6 績效指標(Performance Index)
新產品開發己被公認為公司的核心功能 [Huang 2004]，因此，如何公平有
新產品開發己被公認為公司的核心功能 [Huang 2004]，因此，如何公平有