近年來，越來越多學者主張情緒勞動可以適用於主管與部屬的互動上，如(Mikolajczak, Tran, Brotheridge & Gross, 2009)指出互動時，往往也需要進行情緒勞動，以求保有工作或關係 順利。
當部屬在面對主管時，需要進行情緒勞動(吳宗祐, 2008)。這是因為主管如同顧客一樣，
比員工擁有更大的社會權力，且在人際互動中，通常是社會權力較低者被期待對社會權力較 高者進行情緒勞動，以利工作之推展(Morris & Feldman, 1996)，因此部屬需要對主管進行情 緒勞動。相對的，主管在面對部屬時，也需要進行情緒勞動(Humphrey, 2012)。這是因為領導 做為一種社會影響的歷程，往往需透過情緒的傳遞來改變部屬的反應(Johnson, 2008)，以利部 屬的支持與團體目標的達成，因此即使是社會權力較高的主管本身，也需要對部屬進行情緒 勞動。
Humphrey(2008), Humphrey et al.(2008)提出了「以情緒勞動來領導」的概念，意指主管透 過情緒勞動以展現適當的情緒表現，進而影響部屬的情緒、動機、及工作表現。他們認為，
在危機時刻或艱困時期，若主管能夠超越內在真實感受，透過情緒勞動來展現更多正向情緒 表達，則部屬會更具自信，也會更樂觀；而其中又以深層演出的效果優於表層演出。此外，
透過情緒勞動來展現正向情緒，會讓主管在部屬心目中更像一位良好的溝通者與轉換型領導 者；但同樣的，深層演出的效果優於表層演出。
Gardner et al.(2009)建構了理論模式，來闡述表層演出、深層演出、真實情緒表達三者與 真誠之關連性及其結果，以下是重要內容(如圖 2-2-3 所示)：(1) 領導者對部屬進行情緒勞動 時，真誠演出的效果最好，它不僅可以讓領導者自覺真誠，並有較佳的心理福祉；也讓部屬 對領導者產生好印象、感覺到領導者的真誠、進而對領導者產生信任。深層演出效果也相當 不錯，但不及真誠演出。表層演出的效果最差。(2) 面對情感事件時，高情緒智力、高自我 監控能力、或高政治技能的領導者會展現出較多的真誠演出與深層演出，較少的表層演出。
情感事件
領導者個別差異
● 情緒智力
● 自我監控
● 政治能力
領導者情緒勞動
● 表層演出
● 深層演出
● 真誠情緒表達
部屬對領導者 的印象好壞
部屬知覺領導 者的真誠
領導者 自覺真誠
部屬對領導者 的信任
領導者心理福祉
● 情緒失調
● 工作倦怠
圖 2-2-3 Gardner et al.(2009)領導者情緒勞動與真誠模式之部分變項
根據社會交換理論的觀點來剖析個人與個人之間互動關係的進行，Homans(1961)指出社 會交換關係是建立於自發性的行為上，包含了承諾和信任。而在1964年Blau基於Gouldner(1960) 所提出交換關係必頇建立在互惠的基礎上，而在交換理論中對交換關係區分為經濟性交換與 社會性交換。隨後Robinson & Morrison(1995), Shore & Barkadale(1999)定義社會交換關係是存 在於員工和組織之間的一種關係，故社會交換的特徵包含社會獎酬及非具體的條件及可強行 的義務，員工對於公平的認知則是判斷組織應負擔責任與義務的依據，在進行交換時，必會 考慮可能牽涉的利益和賞酬，也尌是說，在交換過程中，個人對於與交換後可能產生的利益，
會先加以評估，如果在交換過程中雙方不能得到滿意的結果或賞酬，則交換無法進行。
Judge, Woolf, & Hurst(2009)研究指出外向性特質者比內向性特質者較易進行情緒勞動。
董席如(2012)針對Gardner et al.(2009)模式中的部分關係進行驗證，結果發現：主管的表層演 出會透過降低主管自覺真誠性，而加劇主管的情緒耗竭；主管的表層演出也會透過降低部屬 知覺主管真誠性，而減損其對主管的信任。反之，主管的深層演出會透過提高主管自覺真誠 性，而減少主管的情緒耗竭；主管的深層演出也會透過提升部屬知覺主管真誠性，而增加其 對主管的信任。Fisk & Friesen(2012)則發現部屬知覺到主管的淺層演出，會降低部屬的工作滿 意度。低情緒表達者會偽裝出合適的情緒表達以符合期望，高情緒表達者則會專注於情緒的 表達而非情感的修飾因而較不太需要進行淺層演出(Grandey, 2000)。說明部屬真實感受到主管 某種情緒時，由於表達這種情緒需符合組織、工作要求，部屬會刻意隱藏真誠的表達方式，
但還是會依據情緒表達規範稍加修飾後來回應主管。所以，當部屬知覺主管情緒勞動是淺層 時，部屬對主管的情緒勞動也僅是淺層的回應，而影響的程度如果知覺越低，則回應也會越 低；反之，當部屬知覺主管情緒勞動是深層時，部屬對主管的情緒勞動也會是深層的回應，
知覺越高，則回應也會越高，因此提出以下假設：
假設 1：知覺主管淺層的情緒勞動越高，部屬對主管淺層情緒勞動越高。
假設 2：知覺主管深層的情緒勞動越高，部屬對主管淺層情緒勞動越低。
假設 3：知覺主管淺層的情緒勞動越高，部屬對主管深層情緒勞動越低。
假設 4：知覺主管深層的情緒勞動越高，部屬對主管深層情緒勞動越高。