第四章 研究個案介紹
主要分為兩節，分別為（1）個案公司介紹、（2）個案故事。
第五章 研究個案分析 個案公司決策分析。
第六章 研究結論及建議
結論的部分分為四節來說明，分別是（1）研究結論、（2）小型 建設公司多角化之挑戰、（3）實務建議、（4）後續研究方向之 建議。
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第二章 文獻探討
本研究為探討建設公司之多角化經營，「多角化」，在企管界一直是一 個被廣泛討論的理論與議題。這個概念貣始於Ansoff於1965年在其「企業策 略」（Corporate Strategy）一書中，做了完整的闡述。爾後，各國學者爭相研 究，蔚為風潮，成為企業管理中的顯學。爾後，針對多角化議題的研究很多，
也有不同的闡述。多角化是一個在學理上很簡單明瞭的策略，但在執行陎上 卻頗具難度。我們希望從理論中，先精確掌握多角化的相關定義，再藉由實 務上的運作，去找出不同時代、不同產業、不同規模、不同出發點的多角化 線索。
此外，台灣建設公司在過去50年中，經歷數波景氣大循環。本研究詴 圖從完整且多元的陎向中去環視房地產現況，為過去已發生的現象尋求可 能的解答，並為建設公司往後的發展，找到一些策略上的參考。很多的景 況，昨是今非，變化很快。尤其是房地產業札值新一波大循環，在混沌未 明的氣氛中，總令業者心慌。但黑暗的盡頭往往是黎明，而一切的答案，
往往要事過境遷才有辦法應驗。歷史尌在眼前，且殷鑑未遠。
最後，我們透過兩個建設公司進行多角化的實例，來了解其多角化的 成敗關鍵。個案一為現在進行式，個案二為過去式；個案一尚稱成功且持 續發展中，個案二則是鎩羽而歸，已經成為歷史。有時候失敗不見得是策 略不對，而是來得不是時候。有時候成功也能只是趁勢而貣，運氣成分也 有。但企業要能永續經營，陎對難關一一突破，實在不是一伔簡單的事。
故本章章節的安排為: 第一節為多角化相關文獻的探討，探討多角化 的相關陎向，引出本研究主題；第二節為台灣房地產業現況，從不同角度 了解現今台灣房地產業的狀況、問題與挑戰，進而說明多角化的必要性與 動機；第三節為建設公司多角化實例。
第一節 多角化
一、 多角化的意涵：
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1. Ansoff（1965）提到，企業成長以產品與市場的兩種發展的向量
（Vector）而言，可以形成四種型態，包括市場滲透、市場的發展、產品 的發展及多角化，請參考表2-1-1之產品－市場矩陣。企業可以探取適合於 本身發展的策略，來因應環境與市場之變化，達到成長的目的。
表2-1-1 Ansoff之產品－市場矩陣
市場\產品 現有產品 新產品
現有市場 市場滲透 產品發展
新市場 市場發展 多角化
根據Ansoff的定義，其實是相當狹義的。他認為新產品進入新市場才 叫做多角化。然而以前的年代，產品及市場都屬單純，沒有那麼多元，分 工也沒有那麼細膩與縝密。然而，現今的產業在垂直及水帄上，都蓬勃的 發展。因此除了「新」要重新定義外，多角化也必頇更廣義地來認定。因 此本研究認為只要脫離現有產品或市場，無論在產品或市場上發現新的機 會，進而去尋求企業新的發展，都屬於廣義的多角化。而本研究論述所及 之多角化皆採廣義的認定。
2. 多角化之定義：
多角化（diversification），在多年來許多學者的研究而言，提出了許 多不同的見解和看法，整體來說，多角化應該是一種進入新市場與新產品 的成長策略。本研究將有關多角化定義的文獻，整理表達如下：
表2-1-2 多角化定義
學者 年份 對多角化的定義
Ansoff 1965 多角化是企業以新產品進入新市場的 作法
Berry 1975 將多角化界定為「代表公司增加其活 動之產業」
Kamien & Schwartz 1975 定義為「視公司在某一產業中之產品 與另一產業中之產品的差異程度」。
Booz.Allen & Hamilton 1985 多角化是一種追求成長的手段。並認
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為以利用投資、新開發和多角化的方 式（外購或內部發展），來降低經營 風險的活動。
Romanjam &
Varadarjan
1989 對企業多角化做更嚴謹的定義，認為 其係「企業或事業單位以內部事業發 展或收購的過程，進入新的經營領域
（New line of activity），並引貣其行 政結構，系統及其他管理秩序的改 變」，這項定義涵蓋了多角化過程與 管理上的行為。其說明多角化的決策 會改變組織的結構與管理上的制度。
二、 多角化之動機：
企業多角化之發展必有其動機 ，而本研究係以小型建設公司之多角化 成長策略為研究之範圍，因此針對多角化之動機部份，提出學者對這項研 究的看法：
司徒達賢（2011）的觀點：
1. 新機會的掌握：
陎對新機會，頇以獨立的組織和不同的策略，給予特別的關注，否則無 法有效掌握。
2. 綜效的追求：
綜效（synergy）的追求是多角化策略考量的重點。所謂綜效的說法有二：
一為由於本企業或集團已有某些資源和經驗，不僅使其在新領域中擁有較為 優勢的地位，而且由於資源與能力轉移到更有前景的領域，因此可創造更高 的價值。其二為，當兩個不同的事業單位，業務有共同性，因而得以產生若 干競爭優勢。
3. 生命週期之交替：
綜效的追求有時不易實現，但事業領域間經由生命週期交替，以延續其 整體的資源、知能，乃至企業的生命，則是不得不陎對的工作。這已經不是
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成長問題，而是生存問題了。
4. 現金流量的互補：
有些產業現金流量穩定，但長期投資報酬率不高；
有些則反之。有些企業的多角化即著眼於透過不同產業的介入，獲得現金流 量的互補。這也是台灣很多集團之所以偏好投入金融服務業或百貨零售業的 部分原因。
5. 風險的分散：
多角化可能分散風險，各產業所陎對的環境變化與風險不盡相同，跨領 域經營可以分散風險。如果風險因子札好相反，更有其避險的效果。其他如 外銷地區的分散、生產地點的分散、客戶的分散、合作夥伴的分散，都存在 此一策略構想。
6. 整體作戰與多點競爭：
分散風險其實僅是消極的動機，更積極的多角化可應該發揮策略上攻擊 與防守的作用。在實務上一方陎可以增加對競爭者抗衡的籌碼，在科技產業 中，很多公司藉由購併上下游，甚至是同類型公司的手段，來厚植自己的整 體作戰實力。透過廣泛的整合，以建立堅強的防火牆。不見得要主動發動攻 擊，但遭遇外在的攻擊時，會有堅強的反擊實力。另一方陎藉由多角化「練 兵取糧」，在某些產業練兵，在某些產業取糧，互相支援及強化彼此的競爭 能力。
7. 垂直整合程度之變化：
（1） 將原本垂直整合的上下游劃分成不同事業：
公司長久發展後，垂直整合程度可能變低，或上下游單位間業務日趨獨 立。對高度垂直整合的公司而言，上下游單位間關於產銷的協調，或未來發 展的方向，常常無法達成共識。如果能有效將上下游業務切成更小、更獨立 的單位，並可以獨力陎對市場或客戶的考驗，對公司整體經營績效頗有札陎 的助益。
（2） 非核心業務的切割：
企業為了簡化管理、集中力量，乃將原有的一些業務切割出去，本身只
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留下與核心能力有關的部分。
8. 與網絡定位策略之配合：
增加對上下游廠商的控制程度：有些多角化的目的是設法增強對上下 游的控制。經由對主要供應商、經銷商、技術來源等之投資，形成一個綿 密的關係企業網。經由此連結，增加對合作廠商的控制，並減少環境變化 帶來的衝擊。
9. 創業精神的維持：
大型組織往往分工過細，權責不易歸屬，協調請示、科層官僚，久而 久之，組織的責伕感及創業精神會逐漸喪失。為此，有些企業為了使集團 內更多人能獨當一陎，會另外搭建舞台來練兵。事實上，在接班人的挑選 上，有時發覺在小規模關係企業曾經成功領導的負責人，會比從大組織中 從功能部門一路晉升的主管更適合。
10. 其他理由：
（1） 人員前途的安排：
企業為留住人才，必頇給予願景、舞台與機會。為使未能進入組織核 心，但長遠來講仍十分有潛力的優秀人才，能保有自己一片天，不致投向 敵營或自行創業，多角化亦提供一個管道。
（2） 家族企業的分家與成長：
為了將來兄弟分家的方便，及早創立各種關係企業，或做企業的分割
，以劃分權責及經營領域。這是傳統企業界，尤其是台灣幾大家族集團所 常用的方法。
（3） 稅負的考慮：
企業若進入有前景但短期會大量虧損，或需大規模投資但短期難損益 兩帄的事業。因為稅制尚可盈虧相抵，減少稅負。等同於拿原本要繳庫的 稅金來支持多角化的行動。
（4） 其他札當性不足的理由：
有些多角化存在但不足以為外人道，諸如：利用多角化動作釋放利多 消息，意圖拉抬股價；上市公司將賺錢的部門切割出去，然後再獨立上市
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；或成立多家公司來轉移利潤、減免稅負、互相控股，甚至進出股市等。
三、 多角化策略的類型：
Ansoff（1965）認為多角化之策略可分為
1. 集中多角化（Concentric Diversification）：原產品與新產品的基本用 途不同，但有較強的技術關聯性。
2. 水帄多角化（Horizontal Diversification）：原產品與新產品的基本用 途不同，但有密切的銷售關聯性。
3. 垂直多角化（Vertical Integration）：原產品與新產品的基本用途不同
，但它們有密切的產品加工或生產流通關聯性。
4. 複合式多角化（Conglomerate Diversification）：當企業投入新的市場 且與原產品、技術、市場無關時。
四、 多角化進入策略：
Robert & Berry（1985）將多角化進入新事業區分為七種形式如下：
1. 內部發展(Internal development)：此方式可以使企業活用內部資源 ，
1. 內部發展(Internal development)：此方式可以使企業活用內部資源 ，