第三章 研究方法
第二節 研究流程
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個案研究法是一個對特定人事物等的探索研究，利用資料來瞭解客觀的事實脈 絡，並對此延伸出主觀的解釋以獲得深入的歸納性結論及能夠解決問題的方案。陳 萬淇（1995）認為個案是對許多具有相關的真實事件進行說明，對於過去的狀況作 出分析後，找到可以解決問題的方案。張紹勳（1998）指出個案研究的主要功能在 於對客觀事實的瞭解並且延伸出對此主觀的詮釋。Simons(2009)指出個案研究法是 利用廣泛的觀點深入探索一個特定事物、組織或現象的複雜性與獨特性，主要希望 獲得深入的歸納性結論。
Yin (2009)將個案研究法分為三種，探索性個案會提供假設性的來源，藉由探 索過去的事件以此尋求新的假設；描述性個案會對所想觀察的事件作解釋並加以描 繪；解釋性個案則會針對特定關係，瞭解其因果關係如何發生並作出解釋。本研究 採取個案研究法中的單一個案研究，旨在於提供平台未來成長策略的建議規劃，故 應採用探索性較佳。
第二節 研究流程
本研究將依照以下流程，在確定研究動機與目的後，蒐集平台以及平台策略的 相關文獻，借鏡過去平台成長的成功案例，再蒐集市場的產業現況與個案資料，以 因應產業差異去做策略的調整，並以策略行銷 4C 進行分析，利用交易成本理論的 觀點幫助平台的在進入初期透過降低交易成本以快速提高用戶數，以及在後期提高 轉換成本增加平台黏著度以鞏固用戶，由此建立出未來的策略規劃，幫助平台實現 成長並期望在未來打敗市場上現有的領導者。
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圖 3-1 研究流程圖 資料來源：本研究自製
收集個案資料
以策略行銷 4C 與平台策略做個案分析
撰寫結論與建議
建立研究架構與方法
相關文獻蒐集與探討
確定研究動機與目的
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Adidas 吸引人的外型與潮流形象大相逕庭（台灣迪卡儂，2017a；台灣迪卡儂，2017b）。
二、 企業使命與願景
永續地讓運動的樂趣和益處觸手可及是迪卡儂始終如一的信念，迪卡儂以最全 面的運動種類、最實惠的價格，提供品質高、創新且永續的商品，希望能讓所有熱 愛運動的人可以輕鬆地盡情享受到運動所帶來的樂趣，而會將公司命名為迪卡儂
（Decathlon）的由來即是以法文的十項全能之名。
迪卡儂創辦人米歇爾·雷勒克（Michel Leclercq）及他的創辦團隊最初的目的 是希望將運動用品以經濟實惠的價格提供給普羅大眾，使大眾能夠更廣泛的接觸並 體驗運動，而這個來自一個法國小村莊的創辦者們的夢想就逐漸慢慢影響了全球的 各地的消費大眾，而依據這個想法迪卡儂便將「讓運動的樂趣和益處觸手可及」
（Make The Pleasure and The Benefits of Sport Accessible for The Many）設為企業的 願景。迪卡儂希望可以讓顧客能夠在一間門市內以非常經濟實惠的價格就能買到各
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2017b；台灣迪卡儂，2017c）。
（一）、多元的運動使命
不斷地持續進步（台灣迪卡儂，2017b；台灣迪卡儂，2017e）。‧
卡儂，2017b；台灣迪卡儂，2017d）。三、 創業歷程與發展現況
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營運，這一家佔地 1500 坪的迪卡儂也成為全台規模數一數二的運動用品專賣店，
2013 年迪卡儂分別於屏東、台北以及台南共開了三間分店，於 2013 年至 2016 年間 迪卡儂陸續在台北中和、高雄鳳山、台南仁德、桃園中壢與桃園八德共開了五間分 店，也在 2015 年開始了電子商務的營運，因應著物流運量的增加迪卡儂於 2016 年 底在新北瑞芳設立了第一間台灣的倉庫，提升了於台灣物流速度與彈性，接著於 2013 年至今迪卡儂又陸續在嘉義、台北萬華、台中北屯等地開設了新分店，截至 目前迪卡儂在台灣總共擁有十四間分店並規劃於未來 10 年內開設三十家賣場，並 希望藉此將最好的運動商品與運動風氣帶給全台灣的消費者，讓更多的運動愛好者 能夠更輕易的接觸並體驗到許多不同的運動（台灣迪卡儂，2017a）。
圖 4-1 迪卡儂門市分布圖 資料來源：台灣迪卡儂
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（Decath Club），此平台主要以提供免費的初階運動體驗課程為主但也有少部分 是收費的進階運動課程，剛於 2019 年新建立因此目前規模不大，課程的供給端主
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Iansiti (2019)和 Cusumano, Gawer and Yoffie (2020) 所提及的去中介風險和多宿現象 做分析，提出能幫助平台能夠鞏固用戶，避免因流失用戶或用戶多宿的情況而失去 獲利的能力。一、
插旗與撒網策略
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（Suarez and Kirtley, 2012），幫助其可以借力使力以更順利的讓用戶數在早期快速 成長至關鍵多數。
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Kirtley （2012）指出在用戶考量是否要進入平台時，比起平台的總用戶數來說，與自己需求或興趣相近的用戶數才是他們更關心的重點，因此新進入的平台可以去 聚焦在市場上需求較特殊且領導平台還未去被滿足的族群，透過推出能夠滿足這些 族群之特殊需求的平台以得到他們的青睞，在獲得這些族群一定的用戶數後，即使 在平台用戶的整體基數上比起對手少非常多的情況下，也會因為在該個細分市場的
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程來組成一個整體的解決方案（Total Solution），如此即可降低需求端的外顯單位 效益成本（C1），而這種針對族群需求而發展的客製化服務與課程也可以讓平台‧
Eisenmann, Parker and Van Alstyne (2006) 指出平台在搜尋使用者時，若可以找 到重量級的使用者參與到平台中，則會對跨邊的用戶產生極大的吸引力。因此迪卡 達到只需要較少的資源即可獲取競爭優勢的效果，而 Suarez and Kirtley （2012）則 提到對於市場上具有領導的平台時，想要推翻其的新平台可以透過預測未來的需求 以達到差異化，利用企業現有的資源與能力與對於未來需求趨勢的掌握，去針對能
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如同 Suarez and Kirtley (2012) 所提及的，即使成功打入平台市場中並推翻過去 的領導者後，在科技與市場迅速變化下平台也必須去迎擊不斷出現的挑戰，平台需 要不停的去關注使用者的需求還有競爭者的狀況，才能穩固不好容易獲得的領導地 位，以避免成為下一個被推翻的市場領導者。雖然 Van Alstyne, Parker and Choudary (2016) 提到網路效應的特性能夠達到需求聚合，使平台規模的提升產生良性回饋並 出現自然壟斷，但 Cusumano, Gawer and Yoffie (2020) 也提到，就算平台已經於市 場中達成獨佔，若要維持贏家通吃的狀態單單依靠網路效應是不夠的，若競爭者採 取正確的進入策略還是會有被後進者推翻的風險，因此還需要在平台之中加入能夠 提升轉換門檻的機制，以預防多宿現象與被去中介化的出現，如此才能維持對用戶
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（Plogging），透過這項將撿垃圾（Plocka Upp（瑞典語））結合慢跑（Jogging）
的新運動，將對於進行環保的特殊回憶與意義建立在迪卡儂的品牌上，以建立心理
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而在文獻回顧參照 Suarez and Kirtley（2012）所統整的幫助平台後進者推翻市場領 導者的策略，並綜合平台的網路效應、去中介風險、多宿現象等理論，再以邱志聖
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l C h engchi U ni ve rs it y 參考文獻
一、 中文參考文獻
Yin, R. K.著；周海濤譯（2009）。個案研究設計與方法。臺北市：五南。
邱志聖（2014)。策略行銷分析：架構與實務應用。臺北市：智勝文化。
徐元民（2005）。體育史。臺北市：品度。
陳萬淇（1995）。個案研究法。臺北市：華泰。
麥可.庫蘇馬諾(Michael A. Cusumano), 安娜貝爾.高爾(Annabelle Gawer), 大衛.尤菲 (David B. Yoffie)著；陳琇玲譯（2020）。平台策略：在數位競爭、創新與影響力 掛帥的時代勝出。臺北市 : 商周。
張妙瑛（2009）。台灣體育史。臺北市：五南。
張紹勳（1998）。＂社會科學個案研究、調查研究、及實驗研究法的比較＂ 民意 研究季刊，205:1-14
章輯五（1936）。世界體育史略。上海：勤奮。
葉至誠（2000）。社會科學概論。臺北市 : 揚智文化。
簡春安、鄒平儀（1998）。社會工作研究法。臺北市 : 巨流 :。
二、
英文參考文獻
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Newman, W.L. (2003). Social Research Methods: Qualitative and Quantitative Approaches. GB: Pearson Education Limited.
Rochet, J.C. and Tirole, J. (2003). “Platform Competition in Two-Sided Markets,”
European Economic Association, 1(4),9990-1029.
Simons, H. (2009). Case study research in practice. London: Sage.
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Suarez, F. F. and Kirtley, J. (2012). “Dethroning an Established Platform,” MIT Sloan Management Review, 53(4), 35-41.
Van Alstyne, M.W., Parker, G.G. and Choudary, S.P. (2016). “Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy,” Harvard Business Review, 94(4), 54-62.
Zhu, F. and Iansiti, M. (2019). “Why Some Platforms Thrive and Others Don’t,” Harvard Business Review, 97(1), 118-125.
三、 網路資源
17FIT（2012a）。＂17FIT－線上預約＂。［https://17fit.com/consumers］
17FIT（2012b）。＂17FIT－費用與功能比較＂。［https://17fit.com/consumers］
Trainge（2020）。＂Trainge 年度最佳運動課程平台＂。［
https://www.trainge.com/］
台灣迪卡儂（2017a）。＂我們的故事＂。［https://blog.decathlon.tw/our-story］
台灣迪卡儂（2017b）。＂我們的使命＂。［https://blog.decathlon.tw/our-purpose］
台灣迪卡儂（2017c）。＂我們的創辦人＂。［https://blog.decathlon.tw/our-founder］
台灣迪卡儂（2017d）。＂永續發展行動＂。
［https://blog.decathlon.tw/sustainability/Decathlon-sustainability］
台灣迪卡儂（2017e）。＂運動創新的喜悅＂。
［https://blog.decathlon.tw/innovation/Decathlon-innovation］
台灣迪卡儂（2019）。＂迪卡儂運動體驗＂。［https://community.decathlon.tw/］
周秩年、黃怡姍（2018）。＂台灣趨勢研究－產業分析：運動服務業發展趨勢 (2018 年)＂。［http://www.twtrend.com/share_cont.php?id=62］
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教育部體育署（2019a）。＂中華民國 108 年運動現況調查＂。［
https://isports.sa.gov.tw/Apps/TIS08/TIS0801M_01V1.aspx?MENU_CD=M07&ITEM_
CD=T01&MENU_PRG_CD=12&LEFT_MENU_ACTIVE_ID=26］
教育部體育署（2019b）。＂108 年運動現況調查成果發表記者會 自發樂活愛運動 多元運動 i 臺灣＂。［