運動平台之成長策略行銷分析 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所(MBA 學位學程) 碩士學位論文. 運動平台之成長策略行銷分析政治. 大. 立. ‧ 國. 學. n. er. io. al. sit. Nat. of Sports Platform. y. ‧. Strategic Marketing Analysis of the Growth. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：邱志聖研究生：李宗翰. 中華民國一○九年七月. DOI:10.6814/NCCU202001221.

(2) 摘. 要. 在台灣，除了受全球的運動文化與風氣影響外，近年來台灣運動選手在國際上屢獲佳績也帶起了各運動的風潮，而近期台灣數次成為全球運動會的主辦方，也幫助了台灣整體運動風氣的提升，這些除了吸引大家觀賞體育賽事外，同時也造就了運動課程及運動場館的盛行。隨著台灣的消費者運動比例、運動服務業者家數以及總體營收都逐年增加，運動課程的市場逐漸壯大，且近年科技與網路的發展也讓平台的商業模式越加發達，但卻遲遲不見運動課程平台的出現。因此本研究希望透過邱志聖（2014）的策略行銷分析架構探討運動課程平台的成長策略，以市場的現況和企業的資源與能力提出相對應的策略方案，幫助企業進入到運動課程平台的市場. 政治大. 之中，並快速提高雙邊的用戶數與提升用戶黏著度。. 立. 本研究以迪卡儂的運動課程平台作為研究個案，探討對於現有市場已經存在領. ‧ 國. 學. 導平台的情況，以策略行銷分析架構的觀點提出幫助運動課程平台成長的合適策略，而在文獻回顧參照 Suarez and Karley（2012）所統整幫助平台後進者推翻市場領導. ‧. 者的策略，並綜合平台的網路效應、去中介風險、多宿現象等理論，再以邱志聖. Nat. sit. y. （2014）的策略行銷 4C 加以分析後，將策略分為插旗、撒網、圍城的階段性策略，. er. io. 依據企業的資源與能力和競爭事態來提出具體的各階段策略執行方式與挑選最適合. a 的策略從而顛覆強勢的市場領導者。 n. iv l C n hengchi U 而最後總結筆者認為第一階段最合適的策略為「利用現有平台作為槓桿」，因. 迪卡儂目前於零售端擁有的會員以及會員資料庫是一個非常適合利用作為槓桿的資源，而同時此資源也是其競爭對手所沒有的資源，如此一來也更能夠有效的預防競爭對手以相同的方式來競爭；而第二階段最適合的策略為「系統的無形專屬資產」，因運動課程對於在需求端的消費者為低涉入的服務，因此其專屬陷入成本所佔的比例應該較低，但於供給端的教練或是運動工作室則像是開一間在網路上的店面，透過系統的專屬資產便可以利用推薦系統來幫助供給端增加其來客量，利用評分機制來幫助其維護名聲，而系統的無形專屬資產也較不易被其他平台無效化或模仿。. 關鍵字：策略行銷分析、4C 分析、雙邊市場、運動平台、運動休閒產業. I DOI:10.6814/NCCU202001221.

(3) Abstract In Taiwan, besides the global trend of sports culture had brought the trend of doing sports. The fact that many Taiwanese athletes had won lots of medals worldwide also encourage people to practice in a particular sport. The international competitions which Taiwan held in the recent year had also make sports more popular to the whole of Taiwan. This trend of sports makes people watch sports games more often and also makes sports classes, venues and gym become more. As the ratio of people that exercise, the number of companies in the sports industry and the revenue of them are all growing every year. We can see that the market of sports is getting bigger and bigger. Although the platform industry is growing faster than ever with the help of technology and the internet, but we. 政治大 the strategic marketing analysis to discuss the strategy of the growth of the sports platform. 立 According to the situation of the market plus the resources and capabilities of the company. still haven’t seen the platform of sports to appear. As said, this research would like to use. ‧ 國. 學. to propose a suitable strategy plan, which can help the company get into the market of sports platform and quickly raise the users from both sides and increase the user stickiness. ‧. of platform.. sit. y. Nat. This research is a case study base on the sports platform of Decathlon. Discuss the. io. er. proper growth strategy of sports platform from the point of view of the structure of strategic marketing analysis, under the circumstance that there is already a leading platform in the. n. a. v. l C the strategy from Suarez market. In the literature review, using n i and Kirtley (2012) which. i U. he. h leading platform. Combine with the n g c the is to help the latecomer of the market to dethrone network effects, disintermediation risks, and multi-homing phenomenon from platform theory. Then using the strategic marketing theory to analyze and divide strategy into three steps of “setting the flag”, “casting the net”, and “securing the fence”. At last, choose the most suitable strategy and proposes the concrete planning of the strategy in each step base on the company’s resources and capabilities to dethrone the leader of the market. In conclusion, I believe that the “Leverage your existing platforms” would be the most suitable strategy at the first step. Because the member and the database of members that Decathlon had in the retail market are both really perfect to use as a lever. Besides, it’s the resources that the competitor doesn’t have which can also prevent them from using the same strategy against us. For the second step, I believe that the “Intangible exclusive assets II DOI:10.6814/NCCU202001221.

(4) of the system” would be the most suitable strategy. Because sport course are lowinvolvement services to the customer at the demand side. Thus, the proportion of their exclusive cost of all costs should be low. But on the other hand, for the coaches or sports studio at the supply side, they are like opening a store on the internet. Through the exclusive assets of the system, you can use the recommendation system to help the supply side increase its visitors and use the scoring mechanism to help it maintain its reputation. Also, intangible exclusive assets of the system are less likely to be invalidated or imitated by other platforms.. Keywords: Strategic marketing analysis, Two-sided markets, Sports platform, Recreational sport industry.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. III DOI:10.6814/NCCU202001221.

(5) 謝. 誌. 於政大讀碩士班的這兩年之中，最令我深刻體會到研究生精神的，就屬撰寫此篇論文的這段期間了，從一開始的毫無頭緒，到找出一個自己有熱情的議題，再從茫茫的資料海中挑選與蒐集所需，過濾出相關文獻後研讀並理解，最後應用理論與邏輯進行分析，其中對於自己志向的探索、對於參考文獻的審視、對於邏輯分析的訓練等等，令人從中著實感到了成長，而這漫漫的過程不免有時讓人感到挫折或倦怠，有人說一切都是過程，而也正是一路上的一切，才會造就這樣的今天，因此我真切的感激每個人，每位曾經幫助我渡過這段過程的人。. 治政大方法時，亦或是在資源的搜尋及分析上的指點等等，老師無疑都在論文上給予了我立莫大的幫助，而此外老師也幫助我於思維與心態的成長，對於策略行銷分析架構，首先要向我的指導教授邱志聖博士致謝，不論是在最初尋找方向或確立研究. ‧ 國. 學. 除了在學術上的個案分析外，老師時常鼓勵我們把這個觀念帶到更廣的層面，幫助. ‧. 我們檢視大大小小的人事物，以便能夠做出更聰明的判斷，更叮囑大家必須要不斷的精進自己的功力，透過路徑相依的知識保持優勢，才不會輕易的被超越；再來我. y. Nat. sit. 要感謝於迪卡儂實習時的同事與主管們，會選擇這個論文題目也與他們有最大的關. a. er. io. 係，在這裡開放的環境讓我能夠盡情探索去接觸不同的領域，也才讓我能夠瞭解到. n. 運動平台的模式與其市場的可能性，進而發想出這個論文題目，而與他們的交流也 iv l. n U i e h n gc 讓我在職涯甚至於人生上的方向都覺得更加明確；也謝謝我的研究所好朋友，陪我. Ch. 一起努力認真寫論文，在遇到瓶頸時跟我一起討論與幫我找靈感也一起運動紓壓，讓我在論文的路上不孤單；最後也當然最感謝家人對我的支持，當初我從理工想轉到商學院時，雖然他們並不完全認同我的選擇，但依舊還是無條件的支持我走這條路，也在我經歷陣痛期而遭受莫大挫折與打擊時給予我精神上的支持，沒有家人的陪伴與從小培養我長大，這一切都不會發生，雖然萬分感謝父母的養育之恩，然而害臊的我只能在這裡偷偷說聲我愛你們；最後的最後也想謝謝我自己能夠堅持熱愛運動的初衷持續往推廣運動的路上邁進，也希望未來有機會把此論文發展的更完整並能夠在市場上做出實踐。. IV DOI:10.6814/NCCU202001221.

(6) 目. 次. 摘. 要.............................................................................................................................. I. 謝. 誌............................................................................................................................ IV. 第一章緒論........................................................................................................................ 1 第一節研究背景........................................................................................................ 1 第二節研究動機與目的............................................................................................ 2 第二章文獻回顧................................................................................................................ 3 第一節雙邊市場理論................................................................................................ 3 第二節策略行銷 4C 分析 ....................................................................................... 11. 政治大. 第三節運動平台現況.............................................................................................. 17. 立. 第三章研究方法.............................................................................................................. 26. ‧ 國. 學. 第一節研究方法選擇.............................................................................................. 26 第二節研究流程...................................................................................................... 28. ‧. 第四章個案分析.............................................................................................................. 30. Nat. sit. y. 第一節迪卡儂歷程與現況...................................................................................... 30. er. io. 第二節成長策略分析.............................................................................................. 35. n. a 第五章結論與建議.......................................................................................................... 45 iv l C hengchi Un 第一節研究結論...................................................................................................... 45 第二節未來挑戰與建議.......................................................................................... 45 第三節研究限制...................................................................................................... 46 參考文獻........................................................................................................................... 47. V DOI:10.6814/NCCU202001221.

(7) 表. 次. 表 2-1 降低買者外顯單位效益成本的方法 ................................................................... 12 表 2-2 降低買者資訊搜尋成本的方法 ........................................................................... 13 表 2-3 降低買者道德危機成本的方式 ........................................................................... 15 表 2-4 業界常用資產專屬性的方式 ............................................................................... 16 表 2-5 三平台比較表格 ................................................................................................... 25 表 3-1 質化研究與量化研究的差異比較表 ................................................................... 27. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. VI DOI:10.6814/NCCU202001221.

(8) 圖. 次. 圖 2-1 平台三方關係示意圖 ............................................................................................. 4 圖 2-2 線性三方關係示意圖 ............................................................................................. 4 圖 2-3 網路效應的連結與節點 ......................................................................................... 6 圖 2-4 102 年~106 年台灣運動服務業之營利事業家數 .............................................. 18 圖 2-5 102 年~106 年台灣國運動服務業之總體營收 .................................................. 19 圖 2-6 102 年~106 年台灣運動場館業之營利事業家數 .............................................. 19. 政治大. 圖 2-7 102 年~106 年台灣運動場館業之總體營收 ...................................................... 20. 立. 圖 2-8 17FIT 免費板與付費版功能差異表 .................................................................... 22. ‧ 國. 學. 圖 2-9 APP 中的即時通訊與支付頁面 ........................................................................... 23. ‧. 圖 2-10 APP 中的取消政策與課前同意書頁面 ............................................................. 24. sit. y. Nat. 圖 2-11 迪卡儂運動平台網站頁面 ................................................................................. 25 圖 3-1 研究流程圖 ........................................................................................................... 29. er. io. n. al 圖 4-1 迪卡儂門市分布圖 ............................................................................................... 33 iv Ch. n engchi U. VII DOI:10.6814/NCCU202001221.

(9) 第一章緒論第一節研究背景運動是透過鍛鍊、訓練、競技等方式來達到增強體能、提升技術、豐富文化或生活等為目的的社會活動，運動充溢著我們的生活，有人為了休閒而做運動、有人為了鍛鍊身心而進行運動訓練、有人為了娛樂而觀賞運動競賽、也有人將運動的專業作為職業，每個人在日常之中多多少少會因為不同的目的而進行運動相關的活動，而運動在兒童的全人發展、人類的身心發展甚至是國家發展中也都是不可忽視的部分。. 政治大. 從早期人類社會之中僅有少部分的人會進行運動，直到現今運動普及到了兒童. 立. 的義務教育課程之中，而運動在人類發展的歷史中也扮演了十分特殊的腳色。最早. ‧ 國. 學. 人類是為了生存獲取食物，因此必須進行狩獵運動；而到古希臘時期，人類不僅擁有極具規模的體育組織，還發展出了相當豐富的運動精神與文化，古希臘人十分熱. ‧. 愛與重視體育運動，他們認為健全的身體與健全的心靈同等重要，此外他們也將運. sit. y. Nat. 動競賽視為向天神致敬，舉辦眾多運動會作為祭神的活動；而在古羅馬時期，則出. er. io. 現角鬥士運動的文化，將奴隸或戰俘在羅馬的競技場中進行搏鬥，轉而重視對人的. n. 觀賞性質，以運動來為觀眾提供娛樂；到了工業時代，工業化使得生產力提升讓人 a v. l. ni. Ch 民除了從事生產工作外擁有更多的閒暇時間，讓他們多了更多機會可以參加或是觀 i U e ngch. 看體育運動，提升了體育運動的參與人數，而大眾傳播與媒體技術的增強也幫助了觀賞性體育的發展，更間接促生了體育運動的專業化，以提供觀賞性更高的運動競賽，而隨著體育運動的蓬勃發展，體育的參與也漸漸從專業運動員滲透到一般民眾之中，從專業的運動員為了提升運動表現而進行體育訓練，轉變成一般民眾為了鍛鍊或娛樂而進行業餘的體育運動；最後到了現代，人對於體態與身心健康的逐漸重視，為了追求主流文化的健美身形、為了提升身體與心靈的健康，人們也對體育運動更加的重視，順勢也帶起了運動風氣更加的盛行（徐元民，2005；章輯五， 1936）。. 1 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(10) 而在台灣，除了受全球的運動文化與風氣影響外，近年來台灣運動選手在國際上屢獲佳績也帶起了各運動的風潮，如美國職棒大聯盟的王建民、郭泓志、曹錦輝、陳偉殷等選手、在奧運會上獲得跆拳道金牌的陳詩欣與朱木炎、台灣首位世界球后的曾雅妮、羽球世界排名第一的戴資穎等等，而近期台灣數次成為全球運動會的主辦方，如高雄於 2009 年舉辦的世界運動會以及台北於 2017 年舉辦的世界大學運動會，也幫助了台灣整體運動風氣的提升，這些除了吸引大家觀賞體育賽事外，家長為了培育小選手與民眾希望共同參與運動的現象等，同時也造就了運動課程及運動場館的盛行（張妙瑛，2009）。. 第二節研究動機與目的. 政治大. 在近年因科技與網路的發展，平台的商業模式越加發達，平台的出現讓用戶之. 立. 間的溝通成本大幅降低，也拉進了服務供供應商與消費者之間的距離，讓各項的服. ‧ 國. 學. 務更容易普及到消費者中，目前在市場中網路購物、房間預訂、餐廳訂位、外送、叫車等等的平台如雨後春筍般陸續的出現，而隨著台灣的消費者運動比例、運動服. ‧. 務業者家數以及總體營收都逐年增加，運動課程的市場逐漸壯大，但卻僅有出現幾. Nat. sit. y. 家運動平台且其規模都不太大，使的服務無法有效率的傳到消費者中。因此本研究. er. io. 希望透過邱志聖（2014）的策略行銷分析架構探討運動課程平台的成長策略，以市. n. al 場的現況和企業的資源與能力提出相對應的策略方案，幫助企業進入到運動課程平 iv n. C. hengchi U 台的市場之中（周秩年、黃怡姍，2018；教育部體育署，2019b）。依據上述動機，本研究之研究目的如下：一、了解運動課程與平台之競爭現況二、以策略行銷分析架構建立對應之成長策略方案（一）、. 幫助平台提高雙邊的用戶數. （二）、. 幫助平台提升用戶黏著度. 2 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(11) 第二章文獻回顧第一節雙邊市場理論一、雙邊市場定義自商業活動出現以來雙邊市場已行之有年，但在網路發達加上商業的創新下，平台在近代出現了更蓬勃的發展，Rochet and Tirole (2003) 先對軟體、媒體、網路等平台做研究，認為平台自身或許不提供產品或服務而是提供一個交易的互動空間； Eisenmann, Parker and Van Alstyne (2006) 將雙邊網路中串聯兩群使用者的服務或產品稱之為「平台」（Platform），平台訂定交易的規則與提供交易的基礎設施，給. 政治大. 予雙方使用者一個方便交易的場所，而在許多行業之中皆有平台，平台樣貌多元並. 立. 且與傳統的產品與服務共存在產業之中，但平台與傳統價值鏈有非常大的不同，在. ‧ 國. 學. 傳統價值鏈為從左向右的單向的價值鏈而平台則是從兩邊皆可獲利，但同樣也對兩邊都需負擔成本；Van Alstyne, Parker and Choudary (2016) 依據平台的基本結構將平. ‧. 台中的參與者分為四類，「擁有者」掌控智財與治理的權力，「供應者」提供使用. Nat. sit. y. 者介面服務，「生產者」負責製造商品給予「消費者」做使用，而與平台相比他們. er. io. 將傳統價值鏈比喻為管道(Pipeline)，平台透過促進生產者與消費者互動來創造價值，. n. a 而管道企業則是透過調配組織的勞動與資源藉此優化整個價值鏈來創造價值，在最 iv l C hengchi Un 後也提到平台對於競爭優勢的關鍵來源將會是用戶的互動數量與網路效應。. 在平台的交易模式中，平台主通常並不提供商品而是提供一個交易互動的空間，頂多僅在交易過程中提供附加的服務，以中介者的腳色串聯供給方和需求方雙邊進行交易，並透過向其中一方或甚至雙方收取抽成費用；然而在以往的線性交易模式中，通路商通常是向供給商購買原料或商品，並透過加工或是服務加值販賣給消費者，進而賺取之間的利差，而此一對於交易的根本差異造就了平台在營運與策略方面與以往的商業模式完全不同的方式與思維。平台主與供給方之間的關係也和以往通路商與供應商之間的關係有很大的不同，對於平台主來說交易價格越高、交易頻率越高皆代表著平台主可以抽成的獲利更多，. 3 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(12) 而供給方越優良需求方就越願意上門，因此平台主會盡力的去教育、宣傳、擔保供給方來幫助其滿足需求方的痛點進而提升平台的流量，在需求量增長後，平台透過資訊的透明化與附加服務幫助需求方尋找合適的供給方對接，資訊的透明化能夠增加平台上的競爭程度，而供給方為了能夠在競爭下保持獲利也會盡可能地提供優質的服務或商品，三方互動的良性循環因此造就了平台各方之間的共生共榮；對於通路商來說其獲利來自於消費者願付價格與供應商願售價格之間的利差，因此通路商傾向利用資訊不對等提升議價能力操弄雙方的認知價格，然而長期下供應商與消費者也會明白此一情況，讓交易變成競爭導向，引起各方之間的資訊戰。. 平台主. 立. 政治大. ‧ 國. 學需求方. Nat. 資料來源：本研究自製. n. er. io. al. 供應商. sit. 圖 2-1 平台三方關係示意圖. y. ‧. 供應方. Ch. e n g通路商 chi. i n U. v. 消費者. 圖 2-2 線性三方關係示意圖資料來源：本研究自製. 二、網路效應網路效應(Network Effects)或稱網路外部性(Network Externality)為在平台上各方互相吸引的一種效應，並可區分為同邊或是跨邊的網路效應，平台的規模成長會造就使用者的效益快速的遞增，使的平台在成熟期常出現贏家通吃的現象。. 4 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(13) Eisenmann, Parker and Van Alstyne (2006) 認為兩群使用者對於彼此的吸引即為網路效應，網路一邊使用者的人數造就了另一邊使用者的價值，而平台只需要撮合雙邊的需求即可讓價值提升，因此規模越大的平台使用者的願付價格就越高，使的平台享有規模報酬遞增的優勢，但與傳統行業相比卻不會遭遇成長到一定規模後卻出現報酬遞減的趨勢，報酬的利潤率不斷攀升造就了產業內競爭非常激烈的現象，而在產業成熟期則常常有贏家通吃的寡占甚至是獨佔現象出現。 Cusumano, Gawer and Yoffie (2020) 也提到網路效應的特色在於，隨著用戶數量的增長與創新產品或服務的出現，用戶的體驗價值和效用就會呈現非線性的提升，因為依據梅特卡夫提出的理論：網路的使用價值與節點間的連結數量呈正比，而在. 政治大增加一個節點時，連結數量會多 N 個，其中網路效應還可分為同邊(Same-side)與跨立. 一個有 N 個節點的網路中，其連結數量將會是 N(N-1)/2，這也意味著當一個網路中. ‧ 國. 學. 邊(Cross-side)，在同一邊的使用者對使用者之間的吸引稱為同邊，例如社交軟體 Facebook 上若使用者越多就會吸引更多使用者加入與其互動，而當市場一邊的使用. ‧. 者對吸引另一邊的使用者則稱為跨邊，例如 Uber 的司機越多乘客就越願意搭乘而. y. Nat. 反之亦然。然而對使用者來說，並不是每一位產生的網路效應都是相當的，. io. sit. Eisenmann, Parker and Van Alstyne (2006)指出當有重量級的使用者參與到平台之中. er. 時，會對跨邊的使用者產生比一般使用者更加強大的吸引力，而若平台主能夠取得. n. a. v. l C 重量級用戶的使用，且讓重量級用戶承諾不加入競爭者的平台，便有希望可以加快 ni. hen. hi U. gc 自身的成長，但要重量級用戶放棄加入其他平台可能的獲利，平台要付給重量級用戶的補貼勢必非常的大，而平台也應該要避免過度依賴重量級用戶以免被反過來遭到套牢。 Van Alstyne, Parker and Choudary (2016) 指出工業經濟是透過控制資源來獲得供給面的規模經濟，但在平台經濟中則是透過建立企業護城河阻擋競爭以達到需求面的規模經濟。因此若企業要達到壟斷必須改從需求面下手，利用網路效應達到需求聚合(Demand aggregation)，較大的規模會產生更大的價值，便可吸引更多使用者，進而使規模又再次提升，因而促使一個良性的回饋循環並在最終達成壟斷。. 5 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(14) 立. 政治大. 圖 2-3 網路效應的連結與節點示意圖. ‧ 國. 學. 資料來源：Cusumano, Gawer and Yoffie (2020). ‧. 三、去中介風險與多宿現象. Nat. sit. y. Zhu and Iansiti (2019) 提到平台在機制設計不夠完善的情況下可能會面臨去中介. er. io. （Disintermediation）的風險，平台的使用者可能會繞過平台公司，彼此私下進行. n. a 直接連結，而這無疑對於任何依靠媒合交易並從中獲取價值的平台來說，都是必須 iv l C hengchi Un 去預防以免此現象直接造成使用者數量與獲利的減少。而文章中整理出一些可以防止平台遭到去中介化的機制，例如建立雙邊之間的資訊屏障，以制定服務條款的方式來直接禁止雙邊的用戶在平台以外進行交易，或是在用戶完成交易後才會讓雙方交換聯絡資料，像是 Airbnb 在事前並不會透露房東的確切地址與聯絡電話，要到交換成立房客付款後才會提供以上的資訊，但這些機制會讓用戶認為平台使用起來較麻煩，而造成整體體驗效用的降低，甚至可能會因此成為競爭對手攻擊的要點；有些平台則是在交易中加入附加服務以加值平台本身的效益，例如為用戶提供保險、付款保管或是溝通工具譬如聊天室，幫助用戶方便進行交易或是解決爭議，以避免去中介化的情況，但若平台的用戶之間逐漸建立信任，這些附加服務產生的效益便. 6 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(15) 可能會漸漸地減少，像淘寶便是設立了即時通訊服務旺旺，讓買賣雙方可以互相直接在平台上溝通。 Eisenmann, Parker and Van Alstyne (2006) 提到設戶（Homing）成本的觀念，此成本是指平台使用者為了建立與維護和平台之間關係的所有成本，其中包含平台的採用、學習使用以及投入時間的機會成本，而此成本的高低也對於一個平台是否能在市場中做到贏家通吃的重要因素， Zhu and Iansiti (2019) 提到了用戶的多宿（Multi-homing）現象，此現象是指當服務供應商或是消費者同時與多個平台形成聯繫，也就是供給端或是需求端的用戶同時選用多個平台的情況，當使用者採用額外平台的成本較低時，這個現象將在平台之中普遍存在，而平台便會很難從核心的. 政治大或是削價競爭，致使獲利變得更困難。因此平台必然會設法鎖住其中一邊或雙邊的立. 業務之中獲取利潤。像是 Uber 和 Lyft 在為了爭取乘客和司機而造成之間不斷補貼. ‧ 國. 學. 使用者以減少多宿的現象，像是 Uber 和 Lyft 在許多市場中都有為忠誠的用戶提供獎勵，例如在尖峰時段連續完成一定次數的乘車服務或是接受叫車，或是為司機在. ‧. 結束載客服務時盡可能快速的提供他附近的新叫車請求，以減少司機因空車而被吸. y. Nat. 引至其他平台的風險，但依然在共乘服務產業裡用戶多宿的成本基本上還是非常的. io. sit. 低，因此多宿的現象仍然是十分常見，另外的例子是電玩的遊戲主機，身為平台主. er. 的遊戲主機的製造商通常會與作為服務供應商的遊戲開發商簽屬獨家的合作合約，. n. a. v. l C 而對於消費者的遊戲玩家而言購置遊戲主機與遊戲光碟的陷入成本都會降低玩家跨 ni. hen. hi U. gc 平台玩遊戲的成本，因而減少多宿的現象，這樣便會降低競爭程度讓遊戲主機的製造商獲利，而亞馬遜則提供尊榮服務（Amazon Prime），讓只要加入方案的會員都可以享有產品免運與快速送達的服務，此舉也是增加線上購物者的陷入成本而降低會員選擇其他購物平台的多宿現象。 Cusumano, Gawer and Yoffie (2020) 指出雖然強大的網路效應是驅動平台在市場上做到贏家通吃的重要因素，但單單只靠網路效應仍舊是不足夠的，若用戶在平台之間切換的門檻較低而使得其可以輕鬆地同時使用多個平台，那麼市場就不可能圍繞在單一或少數的平台上，如此一來市場中的競爭就會變得較激烈，而這也就代表這些平台在市場中的獲利將會降低。書中作者將用戶使用多個平台的情況定義為多. 7 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(16) 歸屬，而對於平台來說用戶的多歸屬行為在短期不一定會對業績產生直接的影響，但多歸屬卻會直接削弱網路效應，接著便會間接影響平台潛在的獲利，因此即使領導平台擁有強大的網路效應，用戶多歸屬的特性也會使的平台無法從網路效應之中獲利，因此除了如何利用網路效應獲得用戶外，如何限制用戶出現多歸屬的行為也是要成功經營平台的一大要點。. 四、平台進入策略根據平台理論中網路效應的解釋，一個平台隨著他的用戶基數成長，網路效應將會促進平台中用戶的效益增加，因此對於潛在用戶的吸引力也會隨之提升，進而吸引更多的用戶加入到平台之中，依據上述的遞迴關係便會自然形成一個正向的用. 政治大. 戶成長循環，最後應會在平台市場中出現大者恆大或贏家通吃的狀況，但在實際的. 立. 狀況中則似乎不全然依照理論的推測結果，市場中還是會出現平台後進者推翻早已. ‧ 國. 學. 稱霸現有市場的平台領導者，而 Suarez and Kirtley（2012）的這篇文章作者便是觀察到了此一現象，並試圖提出新的理論為過去的案例做解釋，在現有市場領導者規. ‧. 模龐大且已佔據大部分市場的情況下，依照過去的平台理論其建立的強大網路效應. sit. y. Nat. 理當為平台造出足夠大的護城河，幫助其抵擋競爭者的攻擊並大大降低被推翻的風. er. io. 險，但事實上卻有許多後進者透過巧妙的策略在市場中快速地獲得一席之地並接著. n. 推翻了平台領導者成為新一代領導者，這便顯示現有的平台理論無法完全解釋新興 a v. i l C n hengchi U 平台的崛起如 Apple’s iPhone 的興起，作者為了找出在平台早期的關鍵採用因素，對數家為 iPhone 早期開發者的軟體公司進行了半結構式的訪談（此處的早期定義為應用程式商店 App Store 的前六個月），而為了保有不同角色的觀點作者的訪談對象包括了創辦人、CEO、跨平台的軟體工程師、Apple 的應用程式開發者以及網頁與應用程式的開發顧問，在訪談後作者觀察也同樣觀察到一些現象的確符合現有平台理論但依然有部分是無法完全解釋的，接著尋找特定後進平台有成功打倒領導平台的案例，並對平台競爭的文獻做深入的研究，最後歸納出了在這些成功案例之中共通的模式，並整理出了四種適合平台後進者推翻現任領導平台的策略，而本研究則摘錄其中的三個策略分別為：利用現有平台作為槓桿、找到獨特且未被滿足的細分市場、滿足新興需求以達成差異化。 8 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(17) （一）、利用現有平台作為槓桿要使用此策略有一限制是企業目前必須要有一或數個平台，此策略利用現有平台的基礎幫助新平台提升對於潛在用戶的吸引力，不同於綑綁策略（ Bundling ）與覆蓋策略（Enveloping），槓桿策略並不是將新舊平台的功能綁在一起，也不會要企圖將其他平台無效化，此策略透過利用現有平台的基礎作為槓桿，利用原平台的資源與能力幫助新平台設計其介面與功能等，來以此提高新平台的需求與對於用戶的吸引力。例如當 Apple 發行 iPhone 手機時便利用當時已成為全美國最大音樂零售商的 iTunes 音樂平台作為槓桿，讓用戶可以使用 iTunes 的帳號從電腦來為 iPhone 購買應用程式以及音樂，以及利用屢獲殊榮的設計美學作為槓桿，依此能力來為. 政治大. iPhone 設計應用程式的圖示、手機內的圖形以及手機的外觀，而這些方式透過共同. 立. 的使用體驗與一致性的設計來為用戶創造更好的效益，進而提升了 iPhone 對於用. ‧ 國. 學. 戶的吸引力。還有 Xbox 發行 Kinect 時便利用這個現有的遊戲平台作為槓桿，讓 Kinect 在發行初期就成功快速的銷售，但 Xbox 將 Kinect 成為一個獨立的平台而不. ‧. 是僅限縮在 Xbox 的一個功能而已，此舉幫助了 Microsoft 在未來繼續將其他平台作. sit. y. Nat. 為槓桿的可能，將 Kinect 從 Xbox 分離出來讓其被視為電腦的控制器而非單單只是. io. er. 遊戲的控制器，接著 Microsoft 為 Kinect 發布了免費的 Windows 軟體開發套件讓開. n. 發者可以自由的為 Windows a 創造更多的應用程式，以此利用 Windows 的用戶和互補者作為槓桿。. iv l C n hengchi U. （二）、找到獨特且未被滿足的細分市場如前述提到的，網路效應是一個領導平台維持大者恆大的基礎，而此一策略及是透過破壞這個效應來挑戰領導平台，依據 Cusumano, Gawer and Yoffie (2020) 於書中提到的梅特卡夫定律，此理論認為網路效應的使用價值與連結數量 N(N-1)/2 呈正比，在這個定律中的假設便是將每一位用戶視為同質的個體，認定每一位用戶所創造的價值皆相同而不論用戶的屬性，但對一位用戶來說，他真正在意的應是那些與他相似的族群用戶數，要透過平台跟需求或興趣相符合的用戶連結，才能讓使用者從網路效應之中獲得效益，因此透過先搶攻特定細分市場，尋找那個獨特且未被. 9 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(18) 領導平台滿足的利基點，並將資源聚焦在該特殊的族群上，以此在該族群上建立比領導平台更強的網路效應。例如 Apple 當時在設計與宣傳 iPhone 時，他們便是專注在一般消費者的市場，而非當時已經由黑莓機獨大的商務人士市場，賈伯斯在形容 iPhone 時便將他稱之為「我們有史以來最棒的 iPod」，而不是將其視為聯絡或是生產力工具。Facebook 在這之前也使用了類似的手法，在當時社交平台的兩大競爭對手 Myspace 和 Friendster 各自擁有 100 萬和 200 萬個用戶，但祖克伯透過針對哈佛大學的學生設計這個社交網站，讓他在第一個月內就讓學校一半的學生都加入到平台之中，接著他利用哈佛與特定大學之間原先就存在的社交連結向外擴張，再來是高中和國外的其. 政治大（三）、滿足新興需求以達成差異化立. 他學校，而這個成功的策略幫助 Facebook 在兩年內達到 550 萬用戶。. ‧ 國. 學. 在過去的年代，製造差異化的服務或產品一直都是取得競爭優勢的基石，而在＂藍海策略＂中則更強調了差異化的重點，認為產品不需要更方面都比競爭對手更. ‧. 好，而是應該聚焦在顧客最重視的屬性，並在同時弱化非關鍵的要素，在平台理論. sit. y. Nat. 之中則通常會更加強調以科技為基礎的差異化。而從平台領導者被推翻的案例中. er. io. 也常會發現，推翻者常常都能夠預測趨勢並掌握未來的需求，透過企業所擁有的資. n. 源與能力加上理解並仔細分析目標使用者的趨勢，將兩者結合並聚焦在此上，便能 a v. i l C n 吸引到這個正在成長中的顧客群。 h e ngchi U. 例如 Apple 的 iPhone 當時便不是基於手機產業一般會做的差異化，像是更大的鍵盤或是更好的語音品質，反而是專注在用戶介面、手機外型和品牌的建立，再加上多點觸控的螢幕、加速感應器、光線感應器等感測裝置，Apple 最終為智能手機創造出了一個嶄新的樣貌。. （四）、推翻領導平台後的下一步這些案例顯現出平台的後進者只要策略運用得當，依然有機會可以擊敗強大的現任市場領導者，但這同時指出在科技迅速變化的情況下平台必須面對市場中不斷出現的挑戰，這也代表一旦成功推翻後並不是一勞永逸，保持成長動能與對應新的. 10 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(19) 挑戰就與推翻市場領導是同等困難的課題，同時保持現有的地位與抵禦其他虎視眈眈的挑戰者將會是極大的挑戰，為了持續處於領導的地位平台需要不停的關注使用者與互補者的需求以確保其對於平台保有忠誠，如此一來才能避免自己在未來成為被推翻的那個市場領導者。. 第二節策略行銷 4C 分析策略行銷 4C 理論為邱志聖(2014)所提出，主要探討如何分析並解決行銷最根本的交換問題，此理論希望幫助傳統的行銷程序（環境分析、STP 與 4P）能夠以更長期與宏觀的方式去分析交換問題，找出產生交換成本的原因並有系統地去解決它，在架構上此理論以經濟學的交易成本(Transaction Cost)延伸，定義出四種成. 政治大. 本分別為外顯單位效益成本(C1)、買者資訊搜尋成本(C2)、買者道德危機成本(C3). 立. 與買者專屬陷入成本(C4）。. ‧ 國. 學. 一、外顯單位效益成本(C1). ‧. 邱志聖(2014)將此成本定義為：買者為了取得此產品或服務所支付的總成本除. sit. y. Nat. 以買者能夠從此產品或服務本身所得到的總效益。其中的總成本包含成交的價格與所有其他的費用，例如成交的價格、運費，安裝費、服務費、手續費等，而總效益. er. io. 則包含有形效益及無形效益，但不包含後續將提到的三個內隱成本與付出該成本所 a. n. iv l C n 帶來的效益，例如知名度、信任或專屬資產所創造出來的附加效益，而是根據產品 hengchi U 或服務本身的功能或特性所帶給買者得效益，例如有形效益包含：產品功能效用、售後服務效用、服務人員服務水準、服務環境的品質等，以及無形效益包含：炫耀形象、心理滿足效用、去除困擾效用等。外顯單位效益成本（C1） =. 買者支付總成本買者知覺總效益. 而外顯效益成本與企業的 STP 程序所選擇的目標客群與定位有非常大關係，因產品或服務所產生的效益是由買者自身的主觀認知所知覺到的價值，因此儘管是完全相同的產品或服務在不同區隔中面對屬性如個人偏好、生活習慣等不同的顧客，其認知到的效益也會是不同的，而客觀上相同的成本對於經濟能力不同的顧客，其. 11 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(20) 對於成本所造成的負擔感受也是不同的，因此即可看出目標客群的不同與外顯單位效益成本有相當大的關聯。在企業確定要鎖定的目標客群後，要準確的提升買者效益可以透過分析買者所想要追求的利益或所想要解決的問題，依據不同的需求提出不同的 FAB 來滿足買者，透過組合不同的產品規格特徵（Features）來產生合適的產品功能效果（Advantage），進而達成買者所想要的利益或解決買者的問題（Benefit），以此組成最合適的價值主張（Value Proposition），如此提升買者效益。而對於外顯單位效益成本該如何降低可以參考以下表格。. 表 2-1 降低買者外顯單位效益成本的方法降低總生產成本規模經濟與範疇經濟. 立. 買者效用 R&D（研發）能力. 學. ‧ 國. 熟悉買者的價值鏈態勢. 治提升買者總效益政對買者的需求瞭解相當清楚大整合產品的銷售. 生產技術. 注意使用前與後效益的差別. y. Nat. 其他費用的控制. 注意外顯單位效益成本的改變. sit. 配銷成本. ‧. 生產成本 R&D（研發）能力. n. al. er. io. 資料來源：策略行銷分析：架構與實務應用（邱志聖，2014）. 二、買者資訊搜尋成本(C2)C h. engchi. i n U. v. 邱志聖(2014)將此成本定義：為買者在購買一項物品或服務前，為了瞭解該標的物以確認其符合需求並以減少交換時的資訊不對稱，所需投入搜尋此產品或服務資訊的時間與金錢成本。而若想要瞭解並有效的降低買者的資訊搜尋成本，則必須先去瞭解消費者行為的基礎理論，另外解決資訊搜尋成本需要特別注意廣告的適當與一致性，避免消費者對品牌產品產生了過高的期望，而造成後續道德危機成本（C3）的上升，避免為了創造推廣而強調一些與產品本身無關的特性，而造成品牌無法建立清楚且一致的定位。不同買者會對於資訊處理方式與重點的有所不同，依據推敲可能性理論（Elaboration Likelihood Model）買者的購買動機與資訊處理能力將會決定他們資 12 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(21) 訊搜尋與判斷產品的方式，通常買者購買動機的衡量是使用涉入程度，而資訊處理能力則是使用買者的產品知識能力。當買者有強的購買動機與高的資訊處理能力時，他們將會走中央路徑；而當買者有弱的購買動機或低的資訊處理能力時，他們將會走周圍路徑。中央路徑的買者會直接針對產品本身的功能清楚且詳細的做瞭解，並仔細思考此產品的特性以及優缺點；而周圍路徑的買者則會依靠間接的產品資訊來做判斷，例如產品的公司聲譽、產品的製造產地、產品的價格、產品販售的通路等，透過較簡單的產品資訊來間接推敲產品的好壞。依據上述的方法，行銷人員便可判斷目標客群在資訊搜尋的主要路徑為何，並在宣傳時給出相對應的資訊比例給買者，但必須注意無論買者主要為中央或是周圍路徑，其對於資訊處理的訊息結果必須保. 治政大的更加穩固，因此在長期應該盡可能提高買者的動機與能力，讓其轉換到中央路徑立來鞏固買者的態度。而對於買者資訊搜尋成本該如何降低可以參考以下表格。學. ‧ 國. 持一致，而對於買者其走中央路徑所形成的態度會較其走周圍路徑所形成得態度來. 表 2-2 降低買者資訊搜尋成本的方法. y. sit. io. 長期一致的定位. Nat. 凸顯的產品定位. n. al. er. 清楚的定位. 整合行銷組合. ‧. 降低買者資訊搜尋成本的方法. 活用不同溝通通路. Ch. engchi. i n U. v. 善用網際網路的資料與互通性創新產品要有可比較的舊有產品種類傳統溝通方式與新時代方式的整合增加舊買者對各品牌間比較的資訊搜尋成本資料來源：策略行銷分析：架構與實務應用（邱志聖，2014）. 三、買者道德危機成本(C3). 13 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(22) 邱志聖(2014)將此成本定義為：買方因懷疑賣方而產生的成本，包含賣方是否能夠遵守原先的承諾與賣方的產品或服務是否能夠達到在交換前宣稱的功能，也可以理解為買方對於此交易所承擔的風險成本。道德危機成本的來源共有三種：買者懷疑賣方是否有達成合約的能力（Capability）也稱作 Can Do、買者懷疑賣方是否會信守合約的所有承諾（Promise）也稱作 Will Do 以及賣方是否具有仁慈同理心（Benevolence），Can Do 意旨買方擔心廠商在承諾時誇大自身的能力，擔心其能力不足以完成此產品或服務，然而在需多的交換情況中，買方通常無法在購買前就能夠完全確認賣方的能力；Will Do 意旨買方擔心在簽約後賣方因自我利益考量而出現偷斤減兩或不確實依照約定等損害. 治政大不當行為，上述所延伸的成本都屬於此成本的範圍；Benevolence 則是意旨當非交立換契約預期的事件發生的時候，賣方是否會依買方的利益考量來處理該事件，因合買方利益的行為，而對於賣方是否願意信守承諾的不確定性與監督賣方以防有任何. ‧ 國. 學. 約不太可能將所有事項皆記載清楚，總有外部環境出現突發的狀況的情境，而若買. ‧. 方認為賣方具備仁慈同理心，則買方便不必在簽約時花費大量成本耗時耗力於設想並明定所有情況，因此具有仁慈同理心的廠商可以讓買者的道德危機成本顯著的下. sit. y. Nat. 降非常多。. a. er. io. 道德危機成本同樣也是買者主觀認知的知覺，常常是來自於買者在與賣方長期. n. 交易後對其所產生對於品牌或產品的印象，而道德危機成本有一特性是其會產生月 iv l. n U i e h n 暈效應（Halo Effect），當企業或品牌推出新的產品時，買者的對於其長期所建立 gc. Ch. 的形象不論好壞皆會轉移、擴散到新的產品上，讓過去買者的信用出現外溢的效果。而對於買者道德危機成本該如何降低可以參考以下表格。. 14 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(23) 表 2-3 降低買者道德危機成本的方式針對所有公司. 針對新的、尚未建立口碑的公司. 說到做到. 履行合約的能力. 完整的產品發展藍圖. (1) 代表性案例的建立. 關懷顧客. (2) 與有形象外溢效果的廠商合作. 以顧客最大利益為考量. (3) 尋找可信的公正檢驗單位推薦或. 不顧一切地維持公司形象. 可信的代言人代言. 對整體公司的信任而非對特定員工的信守承諾信任. (1) 以透明化來減少買者的監督成本. 立. 政 (2) 治提供延長保固期限大 (3) 無條件退換貨. ‧ 國. 學. 仁慈同理心形象的建立. ‧. 資料來源：策略行銷分析：架構與實務應用（邱志聖，2014）. sit. y. Nat. 四、買者專屬陷入成本(C4）。. er. io. 邱志聖(2014)將此成本定義為：買方為了保有已經投入且不能轉移的資產所產. n. 生的陷入成本。買方在交換關係形成後，特別為了此交換關係所投入專屬的無形資 a v. i l C n hengchi U 產或有形資產，這些專屬資產的價值會因為特定的交換關係不存在而消失或變得較低，而投入的專屬資產因無法移轉便會產生陷入成本。對於買者來說專屬資產是一種有用的資產，只是買方可能會因為想保有和賣方交換的專屬資產，因而不願意結束這樣的交換關係，但若以長期的觀點來說，買方會常去想是否要繼續維持此交換關係，若買方一發現繼續使用此賣方的產品或服務的外顯效益單位成本的損失大於留在特定交換關係上的專屬資產效益時，買方可能就會脫離這個交換關係。在交換發生的前後以不同的角度來看專屬資產時會出現不同的特性，交換前，買者會希望交換成本越低越好，特別是在專屬資產上，當買者察覺到在此交換關係可能會需要投入許多的專屬資產時，便會降低買者的購買意願；交換後，買者為了要降低成本或提高效益，可能就會購買一些互補品或學習使用方式，因此可能便在 15 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(24) 無形之中建立了專屬資產，通常要避免投入專屬資產買方必須要非常小心，否則難免都會產生專屬資產形成。賣方會希望買方不斷投入專屬資產，而買方則希望所投入的資產都是可以轉移的，因此買賣雙方都會需要隨時去注意專屬資產的投入狀況。專屬資產總共有四大類，分別是產品相關專屬資產、人員或系統的無形專屬資產、品牌相關專屬資產、促銷相關專屬資產，而對於專屬資產該如何建立可以參考以下表格。表 2-4 業界常用資產專屬性的方式資產專屬種類. 業界常用方式. 產. 持有使用知識的公司的特有產品使用方式、特有軟體、特有產品系列. 品. 專屬資產. 相. 用專利. 立. 特有信用資產、特有買者知識、特有人際關係、特有溝通效率、特有生活依歸. y. Nat. 無形專屬資產. ‧. 人員或系統的. 系統結合、特有配方、特有設備專利、特有軟體. sit. 屬資產. 學. 持有軟硬體的專系統 DIY 產品、特有耗材、特有公司規格、特有資訊. ‧ 國. 關. 政治大. 分類方法與使用方法、特有互補品使用方法、特有使. 心理層面的認同特有的品牌經驗、特有的品牌回憶、特有的品牌心理. 牌. 專屬資產. 相. ngc 特有無形社會壓特有的品牌群體壓力、特有的意見領袖吸引力. er. al 意義 n. 關. io. 品. Ch. hi. e. i n U. v. 力的專屬資產. 促銷相關專屬資產. 里程數累積優惠、基點紅利、累積金額優惠、紅標與綠標的定價策略. 資料來源：策略行銷分析：架構與實務應用（邱志聖，2014）五、4C 的良性循環在行銷的長期策略觀來說，行銷人要注意到的是行銷要處理的不會是單單一次的交換，而是要注意在長期與消費者的交換關係，若在策略分析中只運用了靜態. 16 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(25) 的觀點來分析，而不是動態的去思考長期的策略行銷議題，那便不算是真的瞭解到策略行銷分析架構的真諦。要想透過階段性的良性循環來改善 4C，企業可以透過插旗、撒網、圍城這個策略，插旗是指與顧客建立第一次的交換關係，以及在第一次的交換後繼續主動的與顧客保持良好的關係，以此建立穩固的插旗過程；撒網則是指在插旗成功解決顧客的 C1，C2，C3 及 C4 後，向顧客推薦更適當的解決方案來滿足其需求，讓顧客使用更多的產品或服務；而圍城便是在順利執行插旗及撒網策略後，透過顧客於企業上不斷建立的 C4，進一步設法讓顧客只使用自身的服務或產品，而將競爭的廠商拒之門外。如此的策略行動便是所謂 4C 長期的動態策略，透過階段性的策略規. 治政的競爭下贏得整個戰爭而不是僅僅贏下一場戰役。大立特別是對於一間資源有限的企業來說，其一開始四個成本都不會太好，但若. 劃，確保每一次的 4C 策略執行，都是為了下一次的 4C 策略執行鋪路，進而在長期. ‧ 國. 學. 想一次將四個成本都做好是非常困難且耗費資源的，因此較適合的方法是先在一個. ‧. 利基市場將某一個 C 做好，再透過建立出 4C 的良性循環，漸漸將其他的成本一個個處理好，以此幫助產品整體的成本。例如 Facebook 剛建立時便是先從哈佛大學. y. Nat. sit. 開始，將重點放在功能方便及創新上以降低 C1，接著在學生互相宣傳的其情況下，. a. er. io. 不僅因人數增加讓平台的網路效應提升了使用者效益使的 C1 又提升了，越來越多. n. 人使用也造成 C2 的下降，而人數多的情況下 Facebook 更清楚瞭解使用者的需求進 iv l. n U i e h n 而去改善其功能，此舉不但可以幫助降低 g C1c也可以讓使用者滿意度更加提升而降. Ch. 低 C3，而在使用者在社交平台上互相加好友、分享個人資訊、進行社交活動時，這也代表使用者不斷的在平台上建立了專屬資產而提高了 C4，Facebook 在哈佛內部完成幾輪的良性循環全面的降低了 4C 後，也使其可以順利的在後續擴展到其他名校，接著更是到全美甚至全世界的市場上。如此透過先在利基市場中進行 4C 的良性循環，以提升自身的實力再去挑戰更大的市場，接著重複相同的動作一步步的擴大市場規模，這便是動態的 4C 循環其最大的重點。. 第三節運動平台現況一、運動課程整體市場現況 17 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(26) 運動產業範圍涵蓋運動用品販售、器材製造、運動場館等。在台灣製造業非常發達的早期，我國主要也是運動用品的製造業發展較活絡，但在近年如同前述於研究背景所提及的，隨著國內外運動風氣、國民健康意識抬頭、政府以政策積極推廣等因素，台灣之運動人口比例逐年漸增，民眾參與運動的比例自民國 95 年為 76.9% 逐年上升至民國 109 年到 83.6%，且於運動休閒的消費能力也增長的現象，整體運動休閒產業的需求較往年皆有所提升（周秩年、黃怡姍，2018；教育部體育署， 2019a；教育部體育署，2019b）。依據財政部的中華民國稅務行業標準分類，其將「運動服務業」定義為：「從事職業運動、運動場館經營管理及其他運動服務之行業。其中包含職業運動業、運. 政治大家數在民國 102 年至 106 年呈現逐年成長的趨勢，從民國 102 年的 1,462 家一路成立動場館業及其他運動服務業。」而根據財政部的統計資料，台灣的運動服務業整體. ‧ 國. 學. 長至 106 年的 2,040 家；運動服務業的總體營收除了民國 102 年至 103 年之間外，也呈現正向的成長趨勢（周秩年、黃怡姍，2018）。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-4 102 年~106 年台灣運動服務業之營利事業家數資料來源：財政部資料中心，本研究整理. 18 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(27) 圖 2-5 102 年~106 年台灣國運動服務業之總體營收. 政治大而根據周秩年、黃怡姍（2018）於台灣趨勢研究所做的我國民眾運動消費支出立資料來源：財政部資料中心，本研究整理. ‧ 國. 學. 調查顯示，我國民眾於民國 106 年的運動消費支出總金額為 1,262.2 億元，而其中在參與性運動的消費支出為 287.6 億元，之中支出總額最高的是「運動課程費」為. ‧. 111.7 億元，而其次為「入場費、會員費、場地設備出租費」為 78.8 億元，其中便. sit. y. Nat. 可看出民眾主要參與運動的選擇為運動場館，而運動場館近年的家數與總體營收都. io. al. n. 元增加到 209.7 億元。. er. 呈現成長情況，分別於 102 年至 106 年期間從 1,240 家增加到 1,564 家與從 196.4 億. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-6 102 年~106 年台灣運動場館業之營利事業家數資料來源：財政部資料中心，本研究整理. 19 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(28) 圖 2-7 102 年~106 年台灣運動場館業之總體營收資料來源：財政部資料中心，本研究整理. 二、. 政治大運動課程平台市場競爭狀況立. ‧ 國. 學. 運動課程平台產業目前於市場上發展仍舊處於導入期廠商家數甚少，而本研究將依據商品種類（運動課程之類型）與通路形式做為挑選指標，挑選與迪卡儂於相. ‧. 同策略群組的平台，在經過篩選後將 17FIT 與 Trainge 認定為迪卡儂在未來發展平. sit. y. Nat. 台上的主要競爭對手；而對於線下的運動課程平台如各地區的市民運動中心本研究. io. er. 則不認定其為競爭對手，而是將其視為平台潛在的運動課程供給端用戶，因市民運動中心的營運模式為聘請外部教練至市民中心開設課程，在規模上必定受到實體建. n. al. iv. C 築的限制，但其固有的使用者基數龐大，因此在競合關係上將其視為合作方應該較 Un 適當。. hengchi. 17FIT 於民國 102 年 6 月成立，目前於供給端擁有 841 間場館，成立至今超過 38 萬人次預約，而其免費的 APP 在 Google Play 上有超過 1 萬以上的安裝次數，對於需求端用戶不必支付任何額外費用便可以在 APP 上尋找喜愛的場館並快速地完成預訂，在課程種類上則以瑜伽、有氧舞蹈、肌力訓練、武術格鬥、飛輪、各式團體課程為主，而 APP 之中也具有評價的功能可以供使用者在選擇供給端時參考，而對於供給端其除了是平台外也是一個 SaaS 工具的角色，除了可以讓顧客線上預約課程外，也提供 POS、CRM、數據分析、數位行銷等服務功能，在獲利上 17FIT 主要仰賴提供付費版的服務給供給端以營利，對於有付費者 17FIT 會替供 20 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(29) 給端的廠商提供更進階的服務，而主要功用為幫助廠商提升營運效率、提升顧客體驗、提供數據分析工具以及協助其行銷（17FIT，2012a；17FIT，2012b）。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 21 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(30) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-8 17FIT 免費板與付費版功能差異表資料來源：17FIT. 22 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(31) Trainge 於西元 2020 年 1 月成立，其免費的 APP 在 Google Play 上有超過 500 以上的安裝次數，在上面有 10 種以上的運動類別包含：高強度間歇訓練、重量訓練、瑜珈、皮拉提斯、有氧訓練、交叉訓練、球類運動、舞蹈、拳擊格鬥、極限運動、懸吊訓練，而需求端用戶可以在 APP 中免費使用所有的功能，在 APP 中便可以直接用信用卡或行動支付（如 Apple Pay、Google Pay）支付課程費用，且 Trainge 同時會擔任金流中第三方的角色，讓需求端用戶的付款將在課程完成後才會撥款給授課老師，以此保障交易安全與課程的權益，APP 中也有提供即時通訊的功能，方便雙邊的用戶進行溝通以減少各自的溝通成本，而對供給端用戶，其課程也不需要任何上架費，只會在課程完成後收取 3%的課程費用做為交易手續費，而為了保障供. 治政大受損，還有課前同意書的設置，幫助記錄供給端用戶的身體健康狀況、訓練目標等，立以避免訓練風險或雙邊用戶發生糾紛（Trainge，2020）。給端的權益，Trainge 也提供設定取消政策的功能，避免因需求端用戶臨時取消而. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-9 APP 中的即時通訊與支付頁面資料來源：Trainge. 23 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(32) 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 2-10 APP 中的取消政策與課前同意書頁面. ‧. 資料來源：Trainge. y. Nat. sit. 迪卡儂的運動社平台(Decath Club)於 2019 年 1 月成立，在 2019 年大台北地區. a. er. io. 總共累積 93 個合作夥伴，開辦 1,500 堂以上的體驗課程而體驗人次則達到 9,400 人. n. v l APP，對於需求端用戶目前現階段多以免費的體驗以上，目前僅有網頁板還未開發 ni Ch. U. engchi 課吸引初階用戶，而對於供給端則是以自家的商品贊助與提供免費場地為補貼吸引其加入平台提供免費的體驗課程，若在考慮報名率與顧客評價等因素後認為合作狀. 況良好，供給方也可以借用場地開設收費活動且迪卡儂目前不抽取任何交易手續費用，而此平台目前不以獲利為主要目標，而是以使用戶、開課堂數、供給方夥伴的數量增長與顧客的報名回流率等做為現階段的發展目標，對於供給方的門檻要求較低，僅需要理念足夠符合即可，不需要有一定的知名度或規模（台灣迪卡儂， 2019）。. 24 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(33) 政治大圖 2-11 迪卡儂運動平台網站頁面立. ‧ 國. 學. 表 2-5 三平台比較表格. 2020 年. Decath Club. sit. y. Trainge. ‧. 17. Nat. N/A. 資料來源：台灣迪卡儂. 供給端場館數量. 841. 供應端進入門檻. 需為付費用戶. 無門檻. 無門檻. 需求端人流量. 約 38 萬（創立至. 查無資訊. 9400（2019 年）. 500 以上. 無 APP. n. al. 2019 年. er. 2013 年. io. 成立時間. Ch. i n U. 查無資訊. engchi. v. 93. 今） APP 下載數. 1 萬以上. 獲利模式. 提供付費版服務給於供給端抽取 3% 供給端. 無獲利模式. 的課程費用資料來源：本研究自製 25 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(34) 第三章研究方法第一節研究方法選擇本研究先以文獻分析法，閱讀過去學者對於平台特性、平台商業模式、平台成長策略與策略行銷的相關文獻，統整多項理論與策略作為後續分析使用，再以個案研究法，將運動活動平台迪卡儂作為研究對象，藉由了解現行發展狀況、商業模式、產業競爭概況，進而以策略行銷分析在多種策略之中找出何種較適合套用於此一個案，並進一步對執行方式做較具體的規劃。研究方法一般分為質化研究與量化研究兩大類，而本研究是以質化的文獻分析. 政治大. 法與個案研究法發展研究分析以及結論。本章將說明本研究使用的研究方法與研究. 立. 方法的特性，並解釋選擇該研究方法的原因。. ‧ 國. 學. 一、質化研究. ‧. 簡春安、鄒平儀（1998）指出社會科學主要用的研究方法為質化與量化兩種方式，量化研究透過理論、方法、資料，一般以數學或統計等方式針對選定的社會現. y. Nat. io. sit. 象以系統性地歸納推理來發展研究分析成果；質化研究則是透過收集較小的樣本資. n. a. er. 料，以較深入的方式進行歸納整理來發展研究分析成果，而兩者分別在研究上有其各自的價值與較適應的情景。 l. Ch. engchi. i n U. v. Newman (2003)指出質化研究與量化研究的差異：在理論上前者強調命題而後者則強調假設，在研究目的上前者在於探索並呈現社會事實而後者則是利用調查到的資料去驗證或是推翻假設，在關注點上也有所不同，前者著重在於互動的過程與事件，而後者則在於討論變數與變數的關聯性。. 26 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(35) 表 3-1 質化研究與量化研究的差異比較表研究方法. 質化研究. 量化研究. 理論類型. 命題. 假設. 呈現社會事實. 驗證或是推翻假設. 非數量分析(觀察法、訪談法等). 數量分析(統計、實驗分析等). 互動的過程與事件. 變數之間的關聯. 目的分析方式關注點. 政治大. 資料來源：根據 Newman (2003)自製. 立. 而要了解事情「為什麼(Why)」以及「如何(How)」發生，適合使用質化研究；. ‧ 國. 學. 而若是要了解「什麼人、事(Who, What)」和事情「發生的頻率」，則適合使用量化研究。本研究的主要目的是為此運動平台挑選並分析合適的未來策略方案並做規. ‧. 劃，故選擇質化研究較為適合。. sit. y. Nat. 二、文獻分析法. er. io. 文獻分析法也稱做歷史文獻法，透過蒐集、檢驗、比較、分析歷史的文獻資料，. n. al 研究某項主題在過去的變化以及規律性，並對其做出客觀且有系統地描述。葉至誠 iv n U i e h n （2000）指出對歷史文獻做回顧分析的幫助，可以讓研究者了解對過去理論的發展 gc. Ch. 狀況與背景事實、釐清研究的具體方向、重建研究分析架構、解釋現在的社會狀況以及推測將來的發展。並且提出文獻分析的研究步驟，確定問題與擬定假設、蒐集文獻資料、分析資料及解釋並歸納資料。因本研究的平台及策略行銷領域已發展相對多的理論可供參考，故選擇以文獻分析法作為研究方法。而本研究取得參考文獻的來源包含：中文與英文專書、學術期刊、碩博士論文、網路資料。三、個案研究法. 27 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(36) 個案研究法是一個對特定人事物等的探索研究，利用資料來瞭解客觀的事實脈絡，並對此延伸出主觀的解釋以獲得深入的歸納性結論及能夠解決問題的方案。陳萬淇（1995）認為個案是對許多具有相關的真實事件進行說明，對於過去的狀況作出分析後，找到可以解決問題的方案。張紹勳（1998）指出個案研究的主要功能在於對客觀事實的瞭解並且延伸出對此主觀的詮釋。Simons(2009)指出個案研究法是利用廣泛的觀點深入探索一個特定事物、組織或現象的複雜性與獨特性，主要希望獲得深入的歸納性結論。 Yin (2009)將個案研究法分為三種，探索性個案會提供假設性的來源，藉由探索過去的事件以此尋求新的假設；描述性個案會對所想觀察的事件作解釋並加以描. 政治大採取個案研究法中的單一個案研究，旨在於提供平台未來成長策略的建議規劃，故立繪；解釋性個案則會針對特定關係，瞭解其因果關係如何發生並作出解釋。本研究. ‧ 國. 第二節研究流程. 學. 應採用探索性較佳。. ‧. 本研究將依照以下流程，在確定研究動機與目的後，蒐集平台以及平台策略的. y. Nat. io. sit. 相關文獻，借鏡過去平台成長的成功案例，再蒐集市場的產業現況與個案資料，以. a. er. 因應產業差異去做策略的調整，並以策略行銷 4C 進行分析，利用交易成本理論的. n. v l 觀點幫助平台的在進入初期透過降低交易成本以快速提高用戶數，以及在後期提高 ni Ch. i U. engch 轉換成本增加平台黏著度以鞏固用戶，由此建立出未來的策略規劃，幫助平台實現成長並期望在未來打敗市場上現有的領導者。. 28 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(37) 確定研究動機與目的. 相關文獻蒐集與探討. 建立研究架構與方法. 立. 政治大. ‧ 國. 學收集個案資料. ‧ er. io. sit. y. Nat. n. a l 4C 與平台策略做個案分析以策略行銷 iv Ch. n engchi U. 撰寫結論與建議圖 3-1 研究流程圖資料來源：本研究自製. 29 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(38) 第四章個案分析第一節迪卡儂歷程與現況一、企業簡介迪卡儂創立於 1976 年是一間在全球擁有生產和銷售體育用品據點的法國企業，在品牌與產品上迪卡儂擁有 86 個自有運動品牌且設計的產品涵蓋超過 60 種不同運動項目及超過 35,000 種產品，在規模上迪卡儂在全球 43 個國家中擁有超過 1300 家運動用品量商場，在 16 個國家擁有自己的產品製造商，並擁有法國第二大的研發中心，全球的員工總人數超過 80,000 位，是在歐洲是最大的運動用品零售商。迪. 政治大. 卡儂以「讓運動觸手可及」作為企業核心的宗旨，在 STP 的部分主要將 TA 鎖定在. 立. 相對初中階的運動使用者，而品牌定位為運動專業、創新產品和較高的運動機能/. ‧ 國. 學. 價格比，並以 every day low price 和廣泛的運動種類來吸引消費者，其在商品開發上較專注於運動的專業機能而非商品外型上，與市面上主流的運動品牌如 Nike 和. ‧. Adidas 吸引人的外型與潮流形象大相逕庭（台灣迪卡儂，2017a；台灣迪卡儂，. sit. n. al. er. io. 二、企業使命與願景. y. Nat. 2017b）。. iv. Ch 永續地讓運動的樂趣和益處觸手可及是迪卡儂始終如一的信念，迪卡儂以最全 Un engchi. 面的運動種類、最實惠的價格，提供品質高、創新且永續的商品，希望能讓所有熱愛運動的人可以輕鬆地盡情享受到運動所帶來的樂趣，而會將公司命名為迪卡儂（Decathlon）的由來即是以法文的十項全能之名。迪卡儂創辦人米歇爾·雷勒克（Michel Leclercq）及他的創辦團隊最初的目的是希望將運動用品以經濟實惠的價格提供給普羅大眾，使大眾能夠更廣泛的接觸並體驗運動，而這個來自一個法國小村莊的創辦者們的夢想就逐漸慢慢影響了全球的各地的消費大眾，而依據這個想法迪卡儂便將「讓運動的樂趣和益處觸手可及」（Make The Pleasure and The Benefits of Sport Accessible for The Many）設為企業的願景。迪卡儂希望可以讓顧客能夠在一間門市內以非常經濟實惠的價格就能買到各 30 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(39) 式各樣類型的運動用品，不論是運動者是想找足球、網球、游泳、釣魚、自行車或是馬術等的運動用品，都可以在迪卡儂的門市輕易地找到屬於他們的產品，並透過創新研發適合初學者嘗試的新穎產品，透過上述的方式來降低消費大眾嘗試新運動的門檻來達成這個願景，並以此延伸出了迪卡儂的使命：多元的運動、公平的價格、創新的產品、熱情的員工以及永續的行動（台灣迪卡儂，2017a；台灣迪卡儂， 2017b；台灣迪卡儂，2017c）。. （一）、多元的運動使命為了滿足運動愛好者一站購足的需求，迪卡儂在全球擁有 86 個自有運動品牌且設計的產品涵蓋超過 60 種不同運動項目及超過 35,000 種產品，在運動用品的範. 政治大. 疇上更是從大眾運動到小眾運動、從初階產品到專業產品皆有，讓享受運動變得更. 立. 容易（台灣迪卡儂，2017b）。. ‧ 國. 學. （二）、公平的價格. ‧. 為了讓運動的門檻更低不產生過高的經濟負擔，迪卡儂採用高度垂直整合的供. sit. y. Nat. 應鏈，讓內部團隊自行掌控每一個環節，從原料、生產製造、研發設計、倉儲物流. io. er. 最後到線下與線上銷售統統一手包辦，並以規模經濟與範疇經濟的方式幫助降低成本，以此產出高質量價格卻不高的產品，且不在代言人上花費巨額地宣傳費用，而. n. al. iv. n 是盡量透過每位運動使用者自發性地幫助傳播，讓大眾能夠更輕鬆地嘗試運動（台 C 灣迪卡儂，2017b）。. hengchi U. （三）、創新的商品為了能夠研發出以使用者為中心出發的新產品、新概念甚至是新的活動體驗，迪卡儂招募熱愛運動的研發設計團隊，幫助開發的產品更能貼近使用者的需求，而除了邀請專業運動員外至研發中心外，迪卡儂也會邀請使用者一起加入研發的過程共同開發與改良設計，傾聽專業運動員與消費者的回饋，利用科學實驗室觀察他們運動中的動作進行分析，並依這些資源進行設計，讓運動愛好者們進行運動的體驗不斷地持續進步（台灣迪卡儂，2017b；台灣迪卡儂，2017e）。. 31 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(40) （四）、熱情的員工為了能與使用者產生對於運動樂趣的共鳴，迪卡儂僅招募運動愛好者作為員工，並且重視人才的發展且鼓勵其嘗試更加多元的運動種類，讓熱愛運動的員工與顧客一同共享運動的樂趣（台灣迪卡儂，2017b）。. （五）、永續的行動為了保護地球這個運動場，迪卡儂作為全球最大的運動用品店之一，也致力於企業社會責任尤其致力於保護地球環境，迪卡儂以 5 個綠色作為在全產業鏈中涵蓋設計、生產、行銷等對於永續策略的實踐指標：綠色原材料、綠色供應商管理、綠. 政治大運動裝備，也是為了環境實踐永續發展，持續開發可再生與原料可循環利用的材料，立色商場、綠色物流與綠色循環再生，迪卡儂持續的進行創新不僅致力於開發更好的. 並且致力於在 2026 年前達成 100%產品皆採用環保設計，目前迪卡儂擁有超過 3000. ‧ 國. 學. 種不同的環保產品且盡可能地減少商品的包裝，也會舉辦環保的活動與講座邀請運. ‧. 動愛好者一起實踐永續的理念，避免地球環境持續遭到破壞以免一點一滴地失去地球這個運動場，以此預防未來無法享受在運動場上揮灑汗水的樂趣與快感（台灣迪. y. Nat. er. io. sit. 卡儂，2017b；台灣迪卡儂，2017d）。. n. 三、創業歷程與發展現況 a （一）、在台發展歷程. iv l C n hengchi U. 迪卡儂最初是從法國里爾的一個小村莊昂格洛所發跡的，而迪卡儂自 90 年代深耕台灣至今即將邁入第三十年，從一開始僅有採購辦公室與 5 名員工成長至今日 1000 多人且採購、生產、物流到零售皆有設置的完整產業鏈，迪卡儂最早於 1990 年進入台灣，當時台灣正值自行車王國的風光，由於當時需要大量的自行車以及其他運動相關器材，迪卡儂便在台灣設置了採購辦公室方便與在地供應商緊密合作，而接著為了因應供給出口及國內市場的需求，更在委託製造商的配合之下進行自有品牌產品的設計與製造，之後因看好台灣對於運動產品的內需市場便擴大了對台灣的投資，在 2010 年成立台灣迪卡儂有限公司而第一家旗艦店於 2012 年在台中正式. 32 DOI:10.6814/NCCU202001221.

(41) 營運，這一家佔地 1500 坪的迪卡儂也成為全台規模數一數二的運動用品專賣店， 2013 年迪卡儂分別於屏東、台北以及台南共開了三間分店，於 2013 年至 2016 年間迪卡儂陸續在台北中和、高雄鳳山、台南仁德、桃園中壢與桃園八德共開了五間分店，也在 2015 年開始了電子商務的營運，因應著物流運量的增加迪卡儂於 2016 年底在新北瑞芳設立了第一間台灣的倉庫，提升了於台灣物流速度與彈性，接著於 2013 年至今迪卡儂又陸續在嘉義、台北萬華、台中北屯等地開設了新分店，截至目前迪卡儂在台灣總共擁有十四間分店並規劃於未來 10 年內開設三十家賣場，並希望藉此將最好的運動商品與運動風氣帶給全台灣的消費者，讓更多的運動愛好者能夠更輕易的接觸並體驗到許多不同的運動（台灣迪卡儂，2017a）。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4-1 迪卡儂門市分布圖資料來源：台灣迪卡儂. 33 DOI:10.6814/NCCU202001221.