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第三節 研究流程與論文結構
首先根據研究動機確立研究目的與範圍，接著探討本研究相關理論之文獻，
以建立研究架構，之後決定研究方法後進行個案之訪談，並根據資料蒐集之結果 歸結出本研究之結論與建議，如圖 1-4 所示。
圖 1-4 研究流程
本論文將分為七章來討論及說明：第壹章之緒論闡述研究本主題的動機與重 要性，同時，對研究方向與內容做出初步說明，輔以研究流程之設計，以達到本 研究之目的；第貳章是文獻探討，對競爭優勢、營運模式、資源基礎與銀髮族等 相關理論進行文獻分析，做為接下來的討論基礎，並以此為本論文知識產生的出
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發點；第參章的研究設計說明本研究為何採取個案研究法，指出其優缺點，並對 於研究對象與範圍詳加解釋；第肆章及第伍章分別進行兩個案公司的介紹與研究，
以 Osterwalder & Pigneur (2010)所提出的營運模式九個要素來分析，接著在第陸章 進行兩個案的比較與競爭優勢分析。最後，在第柒章提出總結與建議，供日後之 參考。
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Afuah & Tucci(2001) 經營模式是企業用來建立並使用資源，提供比競爭對手更 好的價值給顧客，並藉此賺取利潤的方法。經營模式詳細 說明企業如何獲取利潤及如何規劃長期獲利，以持續優於 競爭對手，並獲得競爭優勢。經營模式是由各種要素所組 成，要素互相連結，並且是動態的。
Amit & Zott (2001) 「經營模式」描述了交易的內容(content)、結構(structure) 以及統治方式(governance)，而這些交易是為了掌握商業機 會來創造價值而設計的。「經營模式」和「營收模式」(revenue mode)二者是互補但不同的觀念。「經營模式」主要關心的 是價值創造，而「營收模式」主要關心的是價值獲取，而
「營收模式」是指由經營模式所促成產生營收的特定模式
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Magretta (2002) 「經營模式」是一種「解釋企業如何運作的故事」(“stories that explain how enterprises work”)。而好的經營模式，可回 答 Peter Drucker 所提出的管理經營問題：誰是我們的客 戶？(Who is the customer?)客戶認為有價值的是什麼？
(What does the customer value?)；也回答了每一位經理人都 應該問的問題：我們如何在這個事業上賺錢？(How do we make money in this business?)什麼樣的基本經濟邏輯，解釋 了我們如何能夠在合理的成本下，提供價值給客戶？(What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost?)
Chesbrough &
Rosenbloom (2002)
經營模式的目的如下：
(1)創造價值命題(Value Proposition)，即定義「以什麼形式 提供什麼商品」，若以顧客的角度來看則是「幫顧客解決了 什麼問題？」
(2)區隔出市場(Target Market)，不同的顧客有不同的屬性，
公司需要定義某一區隔之顧客，他們才可以決定要如何發 展。
(3)定義價值鏈(Value Chain)結構，當企業知道目標市場、價 值命題以及想要提供的商品後，就必須要建構傳遞這些元
(5)為公司在價值網路(Value Network)中尋求定位，價值網為 企業訂出供應商、顧客與第三方所影響創新的商品化獲得 的價值。除了在供應端增加互補品，價值網可以增加在需 求端之客戶的網路影響。
(6)形成競爭策略。經營模式最後的功能便是公司如何為它 所選擇的市場形成競爭策略。
Mitchell & Coles (2003)
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交易如何進行？)與多少錢(How much：顧客支付的價格？) 來提供產品與服務，並獲得什麼價值。他們的研究發現，
績效頂尖的企業，是那些不斷檢討以及更新經營模式，以 適應環境變化的公司。這些公司大約每二至四年，就會更 新一次經營模式。
許士軍(2004) 呼應 Mitchell et al. (2003)的看法，認為經營模式所包含的 不是某一單項要素，而是各種關鍵成功要素(key success factors)所組成的「模態」(pattern)，例如所提供給顧客的價 蓋客戶、價值提案、基礎設施及財務可行性，提出「商業模型畫布（Business model canvas）」的概念，用來描述、視覺化、評價以及改變商業模式，表明企業如何創 造、傳遞及獲取價值的方法，此法成為近年來最受歡迎的分析法之一。Osterwalder
& Pigneur 提出的商業模式有九種要素，有些要素過去許多學者都有詳加討論過，
有些要素則是過去比較沒那麼重視的，這九種要素包括：
1. 目標客層(Customer Segments)：上述 Timmers、Allan Afuah、Magretta、Chesbrough
& Rosenbloom、Mitchell & Coles、許士軍及司徒達賢的理論中亦有涵蓋此項。
2. 價值主張(Value Propositions)：Amit & Zott、Magretta、Chesbrough & Rosenbloom、
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Mitchell & Coles、許士軍、司徒達賢也將價值主張納入經營模式的要素中。
3. 通路( Channels)： Mitchell & Coles、許士軍的理論中也有諸多討論。
4. 顧客關係(Customer Relationships)：雖然上述學者未將顧客關係清楚定義成營 運模式的一個要素，但也有稍微觸及到。
5. 收益流(Revenue Streams) ：幾乎所有關於營運模式的理論都有包含這項，如 Timmers、Allan Afuah、Magretta、Chesbrough & Rosenbloom、Mitchell & Coles、
司徒達賢等學者。
6. 關鍵資源(Key Resources) ：雖然上述學者未將關鍵資源清楚定義成營運模式 的一個要素，但理論中也都有討論到此項。
7. 關鍵活動( Key Activities)：學者如 Amit & Zott、司徒達賢等也有提及的此部 分。
8. 關鍵合作夥伴(Key Partnerships)：Timmers、Amit & Zott、Chesbrough &
Rosenbloom 及司徒達賢的理論都很重視價值鏈或產業中其他的合作夥伴。
9. 成本結構(Cost Structure) ：像是 Magretta、Chesbrough & Rosenbloom 都曾做出 清楚的定義與討論。這九項要素的關係亦可見圖 2-1，以下逐一介紹。
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圖 2-1 營運模式九個要素關係圖
資料來源：Osterwalder & Pigneur (2010), p.18-19
一、 目標客層
客戶是構成組織或企業營運模式的核心，也是企業主要服務的群體。每個目 標客層都有共同的行為、需求或屬性，組織或企業必須決定服務哪些分群以及忽 略哪些分群。一個企業或組織所要服務的一個或數個客戶群就稱為目標客層，並 提供不同的產品或服務，同時這個客層也願意為了這樣的產品或服務付錢。一旦 決定目標客層後，組織或企業就可以針對目標客層的需求設計出獨特的營運模式。
不同的企業或組織有不同的分群方式，也會選擇不同的客群。選擇客群有不同的 策略，大略可分為以下五種：
1. 大眾市場：不將客戶分群，服務全部的客戶。
2. 利基市場：專注於提供產品或服務於市場的某一領域，而且該領域是其他競 爭對手較少注意到的。
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3. 區隔化市場：有的營運模式可以分辨不同的市場區隔，儘管這些客層的需求 和問題只有些微差異，組織或企業提供各客層稍有不同的價值主張。
4. 多元化市場：替兩個或多個無關的各層服務，也就是同時服務多種不同類型 的客戶，各自的需求與問題都截然不同。
5. 多邊平台：有些組織服務的對象是至少兩個互相依賴的目標客層，要讓這個 營運模式運作得起來這兩個以上的客層都不可或缺。
二、 價值主張
企業以各種價值主張，解決目標客層的需要，提供產品或服務，為顧客創造 利益，也是顧客選擇該組織或企業，而不選擇其他組織或企業的理由。創造價值 的方法為透過獨特的元素，價值創造的面相可以是「定量的(Quantitative)」也可 以是「定性的(Qualitative)」，創造價值的可能元素如新穎、效能、客製化、提供 解決方案、設計、品牌/定位、價格、降低成本、可及性或便利性/易用性，見表 2-2。
表 2-2 提供價值的面向
創造價值 的元素
描述
新穎 滿足顧客全新的需求，顧客從未碰過這樣的產品，所以不知道有這 種需求，這種情況常常與科技進步有關。
效能 改善產品或服務的效能，是傳統上創造價值的常見方式。
客製化 針對個別顧客或特定目標客層的特定需求，所量身訂做的產品或服 務，是近年來很流行的方式，如果透過大量客製化與顧客共同創造 還可享受經濟規模的優點。
提供 幫顧客解決某些問題或處理某些事情，「把事情搞定」，就能創造
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解決方案 價值。
設計 設計出眾就能創造價值，在某些產業是特別重要的價值主張。
品牌/地位 有時候顧客只要使用或展示某個特定品牌，就會獲得價值，例如頂 級品牌或是潮流品牌。
價格 提供價值類似，但價格較低的產品給顧客。
降低成本 幫消費者降低成本，是一種創造價值的重要方式。
降低風險 幫顧客降低或分散風險。
可及性 利用科技或營運模式的創新，讓原先缺乏機會的顧客，能夠有機會 使用這項產品或服務。
便利性/
易用性
讓事物變得更方便或更容易使用。
三、 通路
企業或組織的價值主張要透過溝通、配送及銷售通路傳遞給顧客。通路可分 為直接通路（直銷/網路銷售）與間接通路（店頭銷售/批發零售通路），也可以依 所有權分類為自有通路與夥伴通路，雖然合夥通路的利潤較低，但透過合作夥伴 的力量，將接觸面與收益擴大，帶來可觀收益。
通路有五個不同的階段，這五個階段分別是「認知」、「評估」、「購買」、「傳 遞」及「售後」階段，各階段的主要任務為如何提高顧客對公司產品或服務的認 知、如何協助顧客評估公司的價值主張、如何讓顧客購買特定的產品及服務、如 何將公司的價值主張傳達給顧客、以及如何提供售後服務，每種通路都可以涵蓋 部分或全部的階段。價值傳遞通路選擇十分重要，會影響顧客的消費經驗與感知，
進而影響顧客對企業或組織的觀感或滿意度。
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四、 顧客關係
企業或組織希望與目標客群建立關係，所以顧客關係就是在描述組織或企業 與各個不同的客戶分群之間所建立的特定關係，以及如何維持獲提升這種關係，
進而對組織有利。顧客關係會影響到客戶整體的購買體驗，因此，組織或企業經 營顧客關係通常是為了：獲得客戶 (Customer acquisition)、保留客戶 (Customer retention)或增加銷售量 (Boosting sales)。
組織與顧客關係的深淺，依程度的不同可分為個人協助（personal assistance）、 專屬個人服務（dedicated personal assistance）、自助式服務（self-service）、自動化 服務（automated service）、社群關係（communities）及共同創造價值的關係
（co-creation），見表 2-3。
表 2-3 顧客關係的種類
顧客關係的種類 描述
個人協助 這種關係建立在人際互動上，在銷售過程或購買完成之
個人協助 這種關係建立在人際互動上，在銷售過程或購買完成之