本研究將個案研究新竹市稅務局訪談所取得的內容與次級資料，透過「敘說分析」
方法，整合分析出受訪者所表達的核心想法。訪談結果如下:
一、組織
(一)新竹市稅務局編組科別的建構方式：
1.組織扁平化、流程簡化
本研究依據受訪者之訪談內容，知悉新竹市稅務局在既有編制員額下，為充分運用人 力資源，歷經 89 年、90 年、92 年三次組織修編1。組織再造部份，新竹市稅務局有 別於其他稅務單位，依稅目導向及業務功能建立彈性組織，藉由精減行政人力、取消 股長層級，將組織扁平化，改置為直接承辦人力。課室從原先 7 課 4 室改為現在的 11 科 3 室不設股，大幅的縮減了新竹市稅務局的申辦案件辦理天數，提升其行政效 率。
2.成立多項任務編組、機動靈活
據訪談內容，瞭解新竹市稅務局為了提升其服務品質的作業，成立多項任務編組，舉 例如:資訊 5 人小組(定期開會研擬資訊系統改善方案)、法規整檢小組(就不合時宜法 令規章修正提案進行審議)、全功能服務小組(辦理全功能服務櫃檯 88 項服務)…等，
十多個跨科室因應小組，使其組織更具機動靈活。
有關訪談內容摘錄如後。
『新竹市稅務局組織再造部份，我們跟其他稅務單位不同，因為所有稅務局還是在精 省以前，有科員有股長有科長。那我們就不是這樣，我們就沒有股長的層級，我們就 是直接承辦員然後科長，科長上就到秘書、副座然後局長，減一級的層級。我們為什 麼會這樣呢，因為我們希望兵多一點將少一點，那承辦人員多一點，他可以服務的層 面比較多人，所以我們就做這樣的一個因應。』(A1)
1 89 年:因應精省、健全組織及重整人力資源，修訂組織編制精簡行政職人力，轉為稽徵人力。90 年:因應內政 部「課、室達 10 人以上得分股辦事…一股至少應有 5 人以上」 規定，課室架構組設由原 7 課 4 室 19 股修正 7 課 4 室 17 股，取消股長 2 人。92 年:為充分發揮人力資源，建立彈性組織及組織扁平化，取消股長職務之行政 層級，縮短作業審核時間，提高為民服務績效。股長出缺改置承辦人力。
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(二)新竹市稅務局科室間，其運作的連結方式:
在訪談過程中，瞭解到新竹市稅務局有一套完善的標準作業程序手冊。(B2)受訪者指 出新竹市稅務局有別於其他稅務單位，除了財政部原先訂頒的作業手冊外，他們要求 各科室為了使其業務運作獲得更高效益與效率，再更詳盡的訂定其標準作業流程手冊、
分層負責明細表及服務規範手冊等，提供新竹市稅務局每位職員以此貫徹執行，並定 期檢討編修，符合達到作業的標準化。譬如:稽核科負責的公文處理及稽催管制作業、
陳情案件處理、內部復核作業、檢舉案件管制作業以及文書、表報銷毀作業標準作業 程序。其科室間的連結，就是透過各科室標準作業手冊規範各細節，再依其規範與科 室間做系統連結傳遞(通報)。譬如:課地價稅的，可能也需要課房屋稅，那標準作業手 冊中就會進行兩稅務的課稅通報。透過各科室的標準作業手冊規範做連結(通報)。
有關訪談內容摘錄如後。
『標準作業程序手冊。我們各科室業務都有其標準作業手冊。譬如:稽核科負責公文 處理及稽催管制作業、陳情案件處理、內部複核作業、檢舉案件管制作業以及文書、
表報銷毀作業的標準作業程序。那再來，我們各科室課稅資料要連繫，我們會有一個 通報。所以我們就是透過各科室的標準作業手冊規範各細節的連結。』(A1)
『我們各科有各科業務，原則上，是獨立的作業。當我們需要通報的話，那我們會有 互相通報流程。那我們通報透過電子、紙本都有。有些外單位來的，他通報公文給我 們，那就是公文。那如果說我們自行勾稽比對做清查，這個部份，可能比如說業務科 它查到甚麼，他就用電子通報給他們。』(B1)
『我們還有要求，各科室要訂定標準作業手冊，除了財政部本來就有訂頒的作業手冊，
但我們認為不夠細，我們要求我們各科室要再自己定很多的標準作業，這也是可能跟 其他稅務單位不太一樣的地方。我們不旦訂出，而且還徹底執行的。那怎麼看待有沒 有徹底執行，我們有一個稽核單位，他會去看我們有沒有照著執行。所以說，內部也 這樣勾稽，那顯現出來東西就會不一樣。』(B2)
『像我房屋稅的話，因為它本身房屋一定是坐落在土地上面，才會有房屋。那就是說，
對於我們申請案件，我們覺得有需要提供給地價稅科查核的時候，我們也會就辦給他 們，那就是通報(我們有一個通報的機制-我們各科有標準作業手續)。就是外部機關、
內部機關我們都有通報機制。外單位來的，就是說第一個受理單位，就是說他覺得這 個還有需要再轉給其他運用的話，那我們這部份的資料，我們就會通報給他們。那他 們也會通報給他們覺得說要給我，因為我是在房屋稅，那他假如需要通報房屋稅運用，
那也會通報進來。所以我們的通報機制是非常的完整的。』(B3)
『透過我們的標準作業手冊。我們各科稅務依據這個標準，進行作業。整合上的話，
我們科室內，從科長到同仁，基本上都遵循同樣作業手冊再進行。』(B4)
『科室連結這部分，如果跨科室業務的統合協調的話，通常是透過秘書室這邊來做一 個統合調整。』(C1)
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『透過每個月局務會議他們傳達下來，每個科室科務會議互相連結。或是，我們每科 室都會有開徵計畫，他們也會知會(通報)我們，要我們服務科做哪些，譬如媒體新聞 的發佈或宣導。他們在簽擬計畫的時候，會依各單位執掌甚麼去連結(通報)。』(C2) (三)全面品質管理強調整體通力合作。新竹市稅務局從頂層管理者至第一線基層人員 的組織品管圈活動:
新竹市稅務局擁有一個完善的品管圈，來達到整體業務的通力合作，多位受訪者指出，
他們有主管的局務會議以及各科室的科務會議(每個月進行一次的會議)。局務會議完 以後，由各科長帶領各科室再進行科務會議。科務會議主要針對局務會議上級交辦事 項或是市府單位要求辦理事項進行傳達，以及討論科室本身業務或與他科室相關單位 通報等事宜做交流。另外，新竹市稅務局還有組織跨科室的因應小組，也類似一個品 管圈。譬如:法規整檢小組(法務科主導，加入其他相關科室主管所組織的小組)－針對 法規修訂、資訊五人小組－針對全局跟資訊相關業務…等十多個小組。依不同問題，
透過不同小組討論。討論完後，進行推行，或有需要再上一層報告，及到局務會議進 行討論(局務會議為最高一層指導)。不斷藉由 PDCA(P：擬規劃 D：進行執行 C：局 務會議或小組會議評核 A：局務會議或因應小組會議檢討)由上而下，由下而上的循 環運作。
有關訪談內容摘錄如後。
『我們成立很多的跨部門組織的小組。像全功能服務小組(辦理全功能服務櫃檯 88 項 服務)、資訊五人小組(定期開會研擬資訊系統改善方案)、法規整檢小組(就不合時宜 法令規章修正提案進行審議)…等等。透過跨組織，開會產生更廣的面向，那我們就 是用這個組織小組代替品管圈。另外，品管圈我們科室也會有科室的科務會議，針對 各科室業務。那全組織管理，我們就是跨組織的小組。』(A1)
『我們大的裡面，就會有一個主管的局務會議(每個月會開一次會議)。那局務會議完 以後，我們就會開科務會議。科務會議是由科長帶領科室。那科務會議就是針對局務 會議上級交辦事項或是市政府要求辦理事項進行傳達，再來就是我們科室本身業務以 及相關單位通報做交流討論。其他的話，我們也有一些小組的組織，那這也類似一個 品管圈。譬如法規整檢小組(法務科主導，加入其他相關科室主管所組織的小組)-針對 法規修訂、資訊五人小組-針對全局跟資訊相關業務。 那就是依不同問題，透過不同 小組討論。討論完後，要推行再去推行，或有需要再上一層報告，我們再到局務會議 進行。局務會議是我們最高一層指導。』(B1)
『其實我們，我們所有的業務都有分層負責。我們有一個分層負責的標準。那這個就 是說，每一個層次，就是說賦予各個層級他在做管理督導考核。就是都有一個很完整 的。所以說這個就是由下而上、由上而下的一個運作。』(B3)
『同仁的作業，我們主管會對案件品質進行抽核。我們內部標準作業手冊都有針對這
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去做複核。原則上，我們各科是會透過每個月一次的科務會議，針對法令或同仁遇到 業務上的困難、環境上的問題進行討論。我們科長每個月也會進行局務會議加以討論。
從局務會議到科務會議間進行通報。』(B4)
『我們品管圈部份，應該是分為兩種。比較底層的話，我們每一個科室就室一個基本 的品管圈。那我剛剛提到的跨科室的小組，譬如說資訊五人小組或研究發展評審委員 會(主管組織而成的小組)，它本身又是一個品管圈。這我們局裡就有十幾二十幾個品 管圈。』(C1)
『透過每個月局務會議他們傳達下來，每個科室科務會議互相連結。』(C2) 二、服務
(一)組織所提供的服務，最終目標是能夠符合顧客(服務對象)的需求。新竹市稅務局 三度榮獲政府的肯定，顯示了新竹市稅務局機關，在推動服務品質上，具有創新優異 的表現：
新竹市稅務局認為，他們三度榮獲政府的肯定成功關鍵因素，主要在於他們持續不斷 精進提供民眾創新加值服務，逐年創新措施如下：
1.全功能服務櫃檯(一樓大廳設置 12 個不分稅、不分區全功能櫃檯，提供一處收件、
全程服務、隨到隨辦、立即取件之高品質服務)。
2.全 e 化導引(結合雙螢幕、叫號機系統及服務滿意度調查)。
3.稅務把脈(主動檢視洽公民眾各項節稅權益) 。 4.轉介服務(民眾洽詢他機關業務，提供轉介服務) 。
5.組織扁平化(精簡行政人力，取消股長層級，增加承辦人力，大幅縮減辦理天數)。
6.四合一跨機關單一窗口(主動協調整合稅捐、戶政、監理、地政，設計一紙多用表
6.四合一跨機關單一窗口(主動協調整合稅捐、戶政、監理、地政，設計一紙多用表