第四章 結論與建議
第一節 研究結論
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第四章 結論與建議
本研究針對國際化品牌企業總部的行銷功能如何因應數位化趨勢做一個案 研究。本章第一節歸納前述研究結論，第二節則是未來對於該研究的後續研究建 議。
第一節 研究結論
本研究探討數位化趨勢趨使國際化品牌在企業總部和行銷功能上所做的突 破與改變。由於整體數位環境的改變，使得消費者接收訊息的方式持續演進，個 案公司在市場競爭激烈的背景下，不得不正視數位行銷的重要性。在新的數位趨 勢下，數位化不應僅被視為一種新的手法，獨立在其他的功能之外，企業應該將 數位行銷的層次拉高，從操作面提升到策略面，讓組織、人員能力、行銷手法上 都可跟上數位化的腳步。一個組織從傳統的行銷操作上要走向以數位行銷為核心 的改變，最初需要有高層支持，接著從最基礎的地方開始往上建構，在硬體和軟 體上投資，建立多元數位平台增加與消費者的互動，然後投入資源全面提升人員 的數位能力，再進一步做到組織重新分工，使得數位行銷全面在組織內發酵，根 本性的影響到行銷功能在總部、區域和分公司規畫活動和日常營運上的改變。由 於數位趨勢日新月異，企業必須更加關注外在環境的變化，包含媒體、消費者習 慣、競爭者操作手法..等，以更靈活快速的反應能力，調整組織的架構與人員的 分工，使得各部門與人員可以發揮所長，將最新數位趨勢的內容行銷、口碑行銷 和大數據分析落實在行銷的規劃和執行上，以更有效率也更精準地的方式和消費 者溝通，增加品牌在消費者心中的份量。
本文第一章列舉出二個最主要的研究問題，經過本個案研究之發現如下：
研究問題 1：因應數位化趨勢，企業總部行銷功能迄今(至 2014 年 12 月止)所採 行的行銷措施，可能產生的問題與未來的挑戰為何?
1. 總部、區域和分公司的角色功能需重新調整
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(1) 總部行銷部門間角色模糊
在總部數位行銷部門的層級和重要性提升後，「數位行銷」功能變得定 位不清，只要專案和「網路」或「數位」有關，組織內部即陷入工作該 由數位行銷部門或產品行銷部門負責的糾紛，工作界線模糊造成衝突的 頻率增加，不利部門之間的長期合作關係。
(2) 區域行銷定位需重新調整
在企業數位化的歷程中，總部擁有主導權，原先肩負總部公司傳遞、控 制協調角色的區域行銷人員退居後位，長期下來，總部和分公司之間多 了一層，溝通反而沒效率，區域行銷人員在原功能上的角色被弱化，士 氣也較低落。
(3) 分公司行銷功能未跟上總部改革的腳步
數位行銷推動由總部開端，最初分公司人員僅需參與 workshop 和訓練，
但在各個數位行銷專案展開後，發現分公司目前行銷人員不足，不但缺 乏數位行銷人才，且無專人負責，使得總部政策在各地的推廣上造成瓶 頸。
2. 內容行銷將影響行銷作法與組織編制
資訊爆炸的時代，廣告和資訊過多，消費者的防心也愈來愈重，因此由品牌 發動的單向式廣告宣傳不再容易吸引消費者，消費者愈來愈清楚自己要的是 什麽，因此行銷人努力的目標改轉化成整合內容與接觸點，創造獨特與可以 變成品牌資產的行銷傳播內容。因此，內容的產生不再只是以產品或服務為 出發點，應將內容分成 Hero、Hub、Hygiene 三種層次，設計不同的話題和 接觸點吸引消費者，以消費者為核心，快速抓到話題風向球。如要將內容創 造與管理的工作附加給原先組織架構中的產品行銷人員，產品行銷人員的負 擔恐怕會過重，反應速度也會無法跟上消費者。為了讓大量產生的內容有品 牌一致性，必須要有專職單位產生和管理內容，除了製作自營媒體的內容，
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也需負責如何將內容散播出去，有效接觸目標族群，提升品牌和產品知名 度。
3. 數據分析與管理日趨重要
在數據隨手可得的年代，行銷活動數據可立即取得，第一步需做到數據即時 呈現，接下來更重要的是行銷人員要有更高的敏感度，即時修正活動方向，
取得這些數據才有意義。在數據的取得上應該更加有系統性，免費的軟體(如 Google Analytics, Facebook 粉絲團管理後台等)取得的資訊散落在不同的平 台上使得資訊分析片段，無法將 Owned media, Paid media 和 Earned media 取得的數據串接起來，因此需要用更科學化的工具，以更有效的方式在網路 上有效掌握消費者對話，以良性的互動，增加消費者對品牌的好感度。企業 在取得大量的數據後，也應更謹慎的管理會員資料，遵守各國個資法的規範 合理使用，並善用大數據，利用資料交岔比對分析更加認識目標族群，創造 未來的商業價值。
4. 數位媒體與技術日新月異，需有效掌握新趨勢
數位媒體的變化快速，行銷模式日新月異，世界正經歷快速演變，隨時都有 新的媒體和新的技術竄起。行銷人員除了顧好工作的本分上，還需緊跟著趨 勢，擁有前瞻性的視野，並勇於嘗試新媒體和新技術，以更多元的方式與消 費者互動。
研究問題 2：因應未來(2015 年後)，企業因採用何種措施，以解決迄今因應數位 化趨勢的所產生的問題及面對未來的挑戰?
1. 成立專職單位負責內容行銷和行銷溝通
由於內容行銷成為行銷操作的顯學，為了能落實 always-on 的傳播策略，企 業應在行銷最高主管下成立一獨立單位，負責內容行銷與行銷溝通，成為內 部的類廣告代理商(internal agency)跨不同事業群和產品線，使品牌訊息一致，
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內容產生也更加快速。新成立的內容行銷部門初期的人員來自原先的產品行 銷、數位行銷和區域行銷組織，最初仍不需分功能與產品小組，讓所有的人 員緊密互動，待組織愈來愈龐大則根據不同的功能切分小組，然後再依據上 市產品的專案劃分任務小組。此新組織需具備完整的功能，以「卓越中心」
的方式，將七大類人員，包含整合行銷活動人員(Campaign Marketing)、內 容行銷人員(Content Marketing)、網路意見領袖管理人員(Influencer Engager)、
社群經營管理人員、媒體購買人員、文案撰寫人員和視覺設計人員整合在同 一個單位下，以類出版社或新聞室的方式，快速產生 Hero、Hub 和 Hygiene 三類的內容，整合內容和消費者的接觸點，以更系統性的方式規劃與管理行 銷內容。
2. 原數位行銷單位轉型成電子商務、行銷技術與平台管理
在全公司的行銷同仁都接受數位行銷的知識洗禮後，數位行銷已內化成所有 行銷人員能力的一部分，加上專職的內容行銷和行銷溝通部門成立後，原數 位行銷單位的角色應往前邁進，成為行銷組織內的電子商務、行銷技術、平 台管理的技術後勤單位。在電子商務上更積極的將自有電商平台推廣到各個 國家。在平台管理上，除了技術支援，也應進一步經營平台上的粉絲，使潛 在購買者和購買者轉化忠誠客戶，增加品牌心佔率也增加回購率。更重要是 轉型後的數位行銷單位應肩負兩大功能，第一開發或尋找更有效的管理工具，
使 Owned media、Paid media 和 Earned media 的數據可以整合，成為產品行 銷和內容行銷單位的後勤單位，定時將社群聆聽和網路監控的報告分享給全 行銷組織，也讓總部和分公司可以更輕易的利用雲端工具掌握網路風向。第 二轉型後的組織應肩負將最前端的知識散播到全行銷組織的責任，在學習了 新技術、新媒體、和新應用後以專案的方式，和內容行銷單位合作，小規模 的導入一些在既有的行銷活動上，測試消費者反應，並將實驗結果分享給所 有總部和分公司行銷人員，使全公司的行銷手法可以日新月異跟上時代。
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3. 重新定位區域行銷人員角色
由前述的問題可知區域行銷人員的定位需重新調整，原先較偏向品牌和產品 行銷的工作，可由總部產品和內容行銷人員涵蓋，使得與分公司的溝通少掉 一層，總公司的政策可更快速傳遞到分公司。而區域行銷人員併進區域業務 總部，原先報告給產品行銷總監，改為報告給區域的 GM，然後按照負責的 產品虛線報告給產品總監，工作目標增加業務輔銷，整合「推式」和「拉式」
行銷，使行銷不再只是增加知名度，而能將曝光度轉化為實質的銷售量。
4. 分公司組織與總公司組織對應
在總公司的組織調整後，分公司的組織上也需與總部對應，除了原先就存在 的產品行銷人員，也需增加內容行銷與行銷溝通、社群經營、媒體採購、網 路意見領袖合作、電商平台管理、資料分析人員等。初期由分公司經理決定 人員調動和是否加人，可由現有的人員兼任，或招募新兵，但需確保每個功 能和總公司都有對應窗口。長期下來，則應擴大行銷組織，讓每一功能都有 專職人員負責。
5. 增加分公司預算自主性
在數位行銷時代，會吸引消費者注意的內容必須以消費者的需求為出發，各 地消費者的需求和風俗民情不一樣，因此應該適度的開放分公司的自主性，
讓各地可以產出符合當地的行銷內容。因此建議改變預算機制，將行銷預算 分成由總部產品行銷總監控管的 Central Marketing Fund (CMF)和分公司經 理核准的 Local Manager Fund (LMF)，使分公司的預算規劃自主性提高，不
讓各地可以產出符合當地的行銷內容。因此建議改變預算機制，將行銷預算 分成由總部產品行銷總監控管的 Central Marketing Fund (CMF)和分公司經 理核准的 Local Manager Fund (LMF)，使分公司的預算規劃自主性提高，不