企業總部行銷功能因應數位化趨勢之研究 -以高科技公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所(MBA學位學程). 碩士學位論文. 政治大. 企業總部行銷功能因應數位化趨勢之研究立. ‧ 國. 學. -以高科技公司為例. ‧. Transformation of Corporate Marketing. y. Nat. er. io. sit. Function in the Trend of Digitalization - The Case. n. of a High Tech Company iv l C n hengchi U. 指導教授：于卓民博士. 研究生：宋欣芸中華民國一零四年十二月.

(2) 致謝完成政大 MBA 的學業，對我來說真的是 Mission Impossible。從小到大學業順遂的我，在工作多年後選擇回到學校再充實自我，在唸 MBA 的時候恰巧經歷了人生中的轉折，這一路上真的要感謝好多人幫忙。首先，我要感謝在我懷孕、生產、坐月子、餵奶…等艱辛的過程中一路相挺的老師和同學。從先修課開始我即懷孕挺著肚子公司、學校兩頭跑，碩一第一學期開學第一週生下我的小寶貝，謝謝張愛華老師、黃國峯老師、和蔡維奇老師讓我可以邊坐月子邊視訊上課，謝謝久昀和家駒每次上課之前幫我架設視訊設備，. 政治大學期。因為想就近照顧小孩，所以在生完小孩後選擇住在新竹而因此開始了台北立也謝謝跟我同組的同學 cover 了很多，讓我可以在不休學的情況下順利完成第一. ‧ 國. 學. -新竹通勤日子，有時早上 9 點上課難免遲到，謝謝老師們的體諒，也謝謝所有曾經跟我同組過的同學們體諒我需要通勤，總是配合我的時間安排開會時間，甚. ‧. 至採用線上會議的方式減輕我兩頭跑的壓力。. sit. y. Nat. 很幸運的是在坐完月子後也進入了一家新的公司，謝謝 Tina 將我引進外商. al. er. io. 的大門，也謝謝前任老闆 Chia 和現任老闆 Ryan 的通融，讓我每週請假 2~3 個半. v. n. 天到學校上課，讓我可以邊工作邊讀書，逐步完成學業。也謝謝 Rich、Shardae. Ch. engchi. i n U. 和所有同事們以及我親愛的客戶們可以體諒我有時必須到學校上課，而錯過了一些應該要出席的會議。能拿到這個學位一路上真的要謝謝好多人，謝謝政大 MBA 的老師們無私的將畢生所學在課堂中分享，在這裡我學到了分析問題、獨立思考的能力，也學到了做學問的態度。謝謝所有 102、103 和 104 級的同學們，能有幸和兩種不同族群的人一起在學術的殿堂獲取知識，真的是人生非常寶貴的經驗，我從有工作經驗的同學們認識了更多產業也看到不同角度的思考面向，也從沒有工作經驗的弟弟妹妹們看到了年輕人的衝勁和創意。這本論文可以順利完成，我要感謝我的指導老師于卓民老師，每次跟老師討.

(3) 論完都有如醍醐灌頂，糾結的思緒馬上就可以釐清，謝謝老師一路上的指導和鼓勵。謝謝我的口試委員巫立宇老師和李貴惠老師提供了寶貴的意見，給了我的論文修正的方向。也謝謝前公司也是本論文個案公司的前輩、前同事和合作夥伴們，謝謝 Wally、Jeff、Melody、Eric、Marry 接受我的訪問，讓我可以獲得更多內部的資訊，使我的論文更加完整。謝謝 Eric Ou 和 Cecilia 以學長姐的身份給了我論文的方向，也在過程中提供了一些建議。當然，這個學位可以順利拿到，我要最感謝我的家人當我最堅強的後盾。謝謝爸爸、媽媽從小到大總是支持我做我想做的事，知道我工作、學校、家庭蠟燭. 政治大時候，願意騎著摩托車到我們家，幫我們準備晚餐，也陪伴小孫女一起成長。最立. 三頭燒，不斷給我鼓勵並伸出援手照顧小孫女。謝謝婆婆在我忙碌無法煮晚餐的. 最最要感謝的是我親愛的老公志榕，這兩年半最辛苦的就是他，小孩還很小時他. ‧ 國. 學. 體諒我要餵奶、要讀書、隔天要早起開車去台北上班，總是自告奮勇當起小孩的. ‧. 主要照顧者，也自動自發分擔了很多家務，也在我壓力大時願意當我的心情垃圾. y. Nat. 筒，謝謝你為了我們的孩子放棄了出國念書的夢想，之後還幫助我完成了拿到碩. er. io. sit. 士的夢想，這個學位有一半是你的，你有最大的功勞。最後，我要謝謝我的女兒言熙，謝謝你體諒媽媽忙碌，沒有很多時間可以陪你，謝謝妳當個乖小孩，讓媽. al. n. v i n 媽在無法在你睡覺前趕回家的時候，和爸爸一起度過晚餐後的愉快時光。媽媽從 Ch engchi U. 你在我肚子裡開始這幾年再辛苦都堅持要把這個學位拿到，很重要的原因就是希望成為你的好榜樣，讓你知道「只要有心想要完成一件事，全世界都會默默地幫助你」，完成這個學業，希望你會為我感到驕傲。宋欣芸. 謹識於. 國立政治大學企業管理研究所西元 2016 年 1 月 15 日.

(4) 摘要網路與科技發展改變了人類生活模式與溝通媒介，數位網路已逐漸取代傳統媒體成為接觸消費者最重要的管道之一，消費者在購買產品與服務的決策旅程也因為數位化趨勢而逐漸轉變。台灣的科技產業在發展品牌的歷程中仍相對年輕，相較於與西方國家品牌，台灣品牌在因應數位化趨勢的轉變上仍顯落後。即便有品牌已經開始擁抱數位媒體，但仍停留在操作面向，而缺乏根本策略上的改變。本研究以台灣高科技領導品牌為例，研究台灣國際品牌在面對如此的外在環境變化，如何強化自身能力，管理階層如何將數位化融入決策，移轉資源在數位. 政治大費者。本研究探討的問題為企業迄今所採用的行銷措施將所衍生的問題，並提出立化的行銷領域上，並在行銷組織上和工作內容上轉變，以更有效率的方式接觸消. ‧ 國. 學. 建議供企業參考以因應未來的挑戰。. 本研究發現企業要走向行銷數位化，首先必須要有高層的支持，然後以組織. ‧. 改革為起點，拉高數位行銷單位的層級，使行銷組織內有一該領域的專家，將數. sit. y. Nat. 位行銷的觀念推廣到行銷組織內的各個層級，使數位行銷內化成所有行銷人員的. al. er. io. 核心能力。除此之外，企業也應增設數位與社交平台，多元化消費者溝通管道，. v. n. 並將內容行銷的功能從原先的產品行銷單位獨立出來，創造 Hero、Hub、Hygiene. Ch. engchi. i n U. 不同層級的內容，利用自有媒體(Owned Media)、付費媒體(Paid Media)和賺來的媒體(Earned Media)散播，以消費者為中心，整合內容和消費者的接觸點。再者，數位行銷使得數據隨手可得，如能以更系統性的方法管理與分析資料，將可在過程中優化行銷活動，並進一步影響到商業決策。最重要的是，數位行銷要從總部向下落實到區域和分公司，透過訓練綁訂績效的模式，強迫所有行銷人員升級，總部更需要以身表率以重要市場為實驗場域，利用當地市場上的成功案例建立最佳實務，逐步影響公司各個階層和各個區域都擁抱數位，以因應數位化趨勢的轉變。.

(5) 目錄第一章緒論 ..............................................................................................................................1 第一節研究背景與動機 ...........................................................................................1 第二節研究問題與目的 ...........................................................................................4 第三節研究方法與研究流程 ...................................................................................5 第二章文獻探討 ................................................................................................................. 10 第一節數位化趨勢對行銷功能之影響 ................................................................ 10 第二節標竿企業因應數位化趨勢之行銷組織與運作 ........................................ 20. 政治大. 第三節總部、區域和分公司的分工與管理 ........................................................ 26. 立. 第三章個案描述與分析 ..................................................................................................... 32. ‧ 國. 學. 第一節個案公司簡介 ............................................................................................ 32 第二節 2014 以前總部行銷功能之組織與工作職掌 ........................................... 33. ‧. 第三節外在環境挑戰............................................................................................ 42. sit. y. Nat. 第四節新產品與市場策略.................................................................................... 43. io. er. 第五節 2014 年後行銷功能之轉變....................................................................... 44. al. 第六節潛在問題與挑戰........................................................................................ 52. n. v i n C h ............................................................................ 第七節因應問題與挑戰之建議 60 engchi U. 第四章結論與建議 ............................................................................................................. 74 第一節研究結論.................................................................................................... 74 第二節未來研究建議 ............................................................................................ 79 參考文獻 ................................................................................................................................. 81. i.

(6) 表目錄表 1-1. 個案公司訪談紀錄表 .......................................... 8. 表 2-1. 行銷角色三大型態 ........................................... 14. 表 2-2. 數位趨勢下行銷人員需具備的能力 ............................. 14. 表 2-3. 區域總部的角色與所負責的價值活動關係表 ..................... 28. 表 2-4. 多國公司由集權結構轉變到網絡結構演化過程 ................... 30. 表 3-1. 內容與行銷溝通部成立前後對產品行銷工作職掌的改變 ........... 63. 表 3-2. 內容與行銷溝通部成立前後對數位行銷部工作職掌的改變 ......... 65. 表 3-3. 數位行銷部轉型前後工作職掌調整 ............................. 67. 表 3-4. 區域行銷人員之工作內容調整 ................................. 71. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ii. i n U. v.

(7) 圖目錄圖 1-1. 消費者購買漏斗(Consumer Purchasing Funnel) .................. 2. 圖 1-2. 消費者決策旅程 ............................................. 3. 圖 1-3. 研究流程 .................................................... 7. 圖 2-1. Google 內容行銷架構......................................... 15. 圖 2-2. Intel 亞太數位中心(APJ Digital Hub) ........................ 24. 圖 3-1. 個案公司組織架構 ........................................... 34. 圖 3-2. 個案公司系統事業群總部組織架構 ............................. 34. 圖 3-3. 個案公司 2013 年底總部行銷組織 .............................. 36. 圖 3-4. 個案公司 2014 年新行銷組織圖 ................................ 45. 圖 3-5. 傳統行銷與內容行銷操作方式差異 ............................. 57. 圖 3-6. Google 內容行銷架構各種內容的出現頻率與 lead time 準備時間... 57. 圖 3-7. 建議行銷組織圖 ............................................. 61. 圖 3-8. 產品行銷人員與內容與行銷溝通人員工作流程 ................... 65. 圖 3-9. 區域行銷人員 report line 改變 ............................... 68. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. 圖 3-10 分公司對應總公司之建議行銷組織圖 ........................... 72 圖 4-1. Ch. engchi. 個案公司潛在問題與挑戰和因應方法 ........................... 79. iii.

(8) 第一章緒論從 1990 年代網際網路發明到現在將近 25 年，網路的普及率日漸普及，近年來消費者使用的數位載具也愈來愈豐富，品牌公司在面對數位網路的態度也因此逐年在轉變。數位網路已逐漸取代傳統媒體成為接觸消費者最頻繁、時間也最長的管道，社交網路發達，使得品牌在與消費者的溝通從單向走向了雙向，行銷對象也從大眾化、標準化，走向了個人化與客製化。本研究在研究台灣國際品牌在面對如此的外在環境變化，如何因應數位化趨勢在行銷上做到數位革命，從內部. 政治大台更緊密與更準確的行銷，以更有效率的方式接觸消費者。立. 的行銷組織與分工著手，逐步將行銷資源轉移至數位行銷上，利用網路和數位平. 本章共分三個部分探討，包括：研究背景與動機、研究問題與研究方法及研. 第一節研究背景與動機. Nat. y. ‧. ‧ 國. 學. 究流程。. er. io. sit. 網路與科技發展改變了人類生活模式與溝通媒介，存取媒介的轉換與進步，影響到消費者接收資訊的方式，使得企業必須進行數位變革。. al. n. v i n 數位化趨勢影響了消費者的決策過程，傳統上的「購買漏斗理論」(圖 1-1)， Ch engchi U. 隨著網際網路和數位載具的普及，徹底顛覆了消費者對於購買決策的方式。麥肯. 錫在 2009 年的提出「消費者決策旅程」（Consumer Decision Journey, CDJ）(Court & Elzinga & Mulder & Vetvik, 2009)，說明現在的消費者如何接觸品牌。麥肯錫的研究發現，今天的消費者並不是很有系統地縮減他們的選擇，而是採用比過去更來回反覆、且較少用縮減範圍的方式來選購產品，這個過程分為四個階段：考慮，評估，購買，以及享受、推薦、認同。傳統上的認知消費者先是在漏斗最寬的那一端，心裡有許多品牌，然後慢慢縮減，直到做出最後的選擇，企業因此慎選接觸點，利用付費媒體，沿著漏斗逐步往下展開行銷活動。過去企業習慣大量使用. 1.

(9) 傳統媒體(如電視、平面、戶外等)影響品牌的知名度，然後在銷售據點利用行銷活動影響消費者購買。但現在消費者接觸品牌的方式已有根本的改變，數位時代資訊發達，消費者的選擇多且媒體訊息多，消費者會在這個循環裡面不斷地增加和刪減考量的品牌和產品數目，並且透過多重的資訊管道進入評估和銷售，一但消費者與品牌的連結夠強，就會進入享受—推薦—購買的循環，這麼一來，顧客和品牌的接觸，就不見得一定始於或止於購買的那一刻，消費者決策旅程不再是線性式，而是不斷地在這不同的階段裡面循環，如圖 1-2 所示，而造成如此劇烈的轉變即是數位趨勢下的轉變。品牌必須改變心態認清這根本上的改變，快速跟. 政治大. 上消費者的腳步，順應趨勢才可在數位時代下在消費者的心中搶下一席之地。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. 圖 1-1. Ch. engchi. i n U. v. 消費者購買漏斗(Consumer Purchasing Funnel). 2.

(10) 政治大圖 1-2 消費者決策旅程 (McKinsey Quarterly, 2009) 立. ‧ 國. 學. 台灣的科技產業從代工起家，從代工轉品牌的歷程相當艱辛，在發展品牌的. ‧. 過程中，行銷是其中相當重要的環節，與西方國家品牌歷程相比台灣的品牌仍然. y. Nat. 相當年輕，台灣品牌在行銷組織和功能上仍然有許多進步的空間，與西方品牌相. er. io. sit. 比，台灣品牌在因應數位化趨勢的轉變上仍顯落後，大部分的 IT 品牌仍舊採用傳統的購買漏斗觀念，利用傳統媒體接觸消費者，即使有品牌已經開始擁抱數位. al. n. v i n 媒體，利用社交媒體與消費者互動，但仍停留在操作面，將數位化視為其中的一 Ch engchi U. 種行銷手法，而缺乏根本策略上的改變。根據 2014 年亞太數位行銷調查報告，. 台灣在數位行銷上因為專業人才缺乏而相對落後。在新的數位趨勢下，數位化不應被視為一種新的手法，獨立在其他的功能之外，企業應該將數位化整合在所有的商業層面中，利用數位化來輔佐商業決策，而這當中也當然包含了行銷功能。本研究以台灣領導 IT 品牌為例，研究台灣國際品牌在面對如此的外在環境變化，如何強化自身能力，管理階層如何將數位化融入決策，移轉資源在數位化的行銷領域上，並在行銷組織上和工作內容上轉變，以更有效率也更精準地的方式接觸消費者。由於個案公司為台灣品牌價值名列前茅之公司，此個案將可帶給. 3.

(11) 其他公司參考價值，讓台灣品牌在進行行銷數位化的轉變時可以有一家背景類似的標竿公司做為參考，在增加數位行銷的投資同時，掌握數位行銷變革之方向、即將遇到的挑戰和可行之解決方案。. 第二節研究問題與目的本研究以台灣科技領導品牌為例，描述在積極推動數位行銷變革之前與之後的做法改變。個案公司起源於電腦代工，過去在電腦零件的 DIY 市場，靠著產. 政治大始發展整機的筆記型電腦，靠著通路經營成功，逐步搶下市占率。自從 2008 年立. 品創新和品質，以技術行銷的方式，建立了品牌知名度。隨著產品的多角化，開. 代工與品牌分家後，品牌的經營變成組織目標的一大挑戰，原先以經營技術玩家. ‧ 國. 學. 為核心的行銷思維，也漸漸愈來愈走向消費大眾市場，希望藉由大眾傳播的方式，. ‧. 拓展在國際上的品牌知名度。然而相較於西方國家品牌的行銷預算規模，要在媒. y. Nat. 體成本相對較高的歐美國家投入大量的行銷廣告預算的機會幾乎為零，也因如此，. er. io. sit. 各地區的業務和行銷人員，總覺得在拓展品牌和銷售上遇到了難以突破的瓶頸。隨著網際網路在世界各地漸趨發達，個案公司也意識到需要將行銷資源投入. al. n. v i n 數位行銷領域，然而在缺乏知識與專業人才的情況下，數位行銷也僅限於網路媒 Ch engchi U. 體購買的手法操作，難以將數位化融入到公司策略的一部分，總部的行銷人員仍然用傳統的行銷方式，以電視廣告、平面廣告、通路輔銷物為行銷活動的基礎，製作全球的行銷廣告製作物，各個市場也以總部的指導方案為原則，規劃以傳統購買漏斗理論為基礎的行銷活動，利用大眾媒體(如電視、平面、戶外媒體等)為接觸點，從漏斗最寬的一端開始影響消費者的考慮階段、然後進一步利用網路影響消費者評估階段，然後才在通路端影響消費者購買。 2014 年個案公司踏入智慧型手機市場，市場上已經有 Apple、Samsung 等大品牌擁有廣大的粉絲，中國大陸品牌小米也以創新的社群行銷方式在手機市場掀. 4.

(12) 起了一陣漣漪，身為後進者，個案公司意識到必須將數位行銷當成切入新市場的重要策略，於是在高層的支持之下，進入了「數位行銷元年」。本研究以 2014 為界，先介紹 2014 以前原先的行銷組織與分工，然後描述外在競爭環境和內部產品和市場策略的改變，接著介紹 2014 年之後發生的一連串改革事件，試圖比較原先和後來的組織和工作內容，了解國際品牌如何和數位網路建立起緊密的戰略關係，並如何在短時間內迅速推動行銷數位化，強化本身的競爭力。基於上述，本研究探討的問題如下： 1. 因應數位化趨勢，企業總部行銷功能迄今(至 2014 年 12 月止)所採行的行銷. 政治大因應未來(2015 年後)，企業因採用何種措施，以解決迄今因應數位化趨勢的立. 措施，可能產生的問題與未來的挑戰為何? 2.. 所產生的問題及面對未來的挑戰?. ‧ 國. 學. 本研究係藉由一台灣高科技品牌公司的數位化變革，來探討企業總部如何提. ‧. 升人員的數位能力，藉由組織與工作的調整，逐步讓數位化融入行銷決策中，在. y. Nat. 消費者的決策旅程中以不同的內容和平台為接觸點，將行銷溝通從單向轉為雙向，. er. io. sit. 進一步增強品牌拉力。. 本研究的研究對象為台灣的領先品牌，其品牌行銷和國際化已發展多年，此. al. n. v i n 個案的行銷數位化的歷程將對其他眾多的台灣品牌極具參考的價值，讓其他品牌 Ch engchi U 業者在發展數位行銷上有一參考的依據，並可站在巨人的肩膀上發展適合自身的行銷數位化模式。. 第三節研究方法與研究流程在研究方法的使用上，可以分為兩大類，一種是量化研究方法，另一種則是質性研究方法。此兩大類的方法各有優缺點及適用情境。若研究架構欲探討變數之間的關聯性時，使用量化數據進行統計分析較為適合：若想探討事件發展的原. 5.

(13) 因及內涵，則需使用質性研究方法。在質性研究方法中，當研究問題主要是回答「如何做」（How）時，則有歷史分析法、實驗法與個案研究法。如果研究的主體所發生的時間是正在發生的問題，或尚未獲得解決，則不適用歷史分析法；若研究主體不需要在研究過程中進行控制項目，則不適用實驗法(Yin, 2009）；因此，本研究採取個案研究法。 Nachmias & Nachmias(1992)認為個案研究法是一種求證的邏輯模式，能在收集、分析及解釋所觀察現象的過程中引導研究者，讓研究者在研究的變項中，推論出有因果關係的結論，也讓研究所得到的解釋推論到更大的母體或是不同的情境中。. 立. 政治大. 本研究採取個案研究法，以研究者過去所服務的高科技國際品牌公司為研究. ‧ 國. 學. 對象，試圖透過文獻的探討、次級資料的搜集和內部員工的訪談，分析個案公司潛在的問題與挑戰，然後向個案公司提出可行之未來建議。. ‧. y. Nat. 研究者在高科技產業累積多年的國際行銷經驗，藉由在該個案公司服務過和. n. er. io. al. sit. 與個案公司合作多年，因此對該個案內容較能掌握。. i n U. v. 本研究之研究流程如圖 1-3，先行構思與擬定研究問題，確認研究問題後，. Ch. engchi. 進行國內外相關文獻與理論的探討，擬定訪談綱要與個案公司資料蒐集後，再進行內部員工的訪談，接著將蒐集到的資料進行整理與分析，最後對於個案所遇到的議題給予建議。. 6.

(14) 確認問題文獻資料蒐集發展個案訪談綱要與進行資料蒐集資料整理與分析. 結論與建議圖 1-3. 立. 研究流程. 政治大. 個案公司訪談紀錄見表 1-1，各訪談者的職位和工作職掌可在第三章個案描. ‧ 國. 學. 述與分析了解訪談者在組織中的位置。訪談綱要如下：. ‧. 1. 請描述 2014 年以前總部行銷組織之架構及分工?. 2. 個案公司進入數位行銷年後，在組織上有何變革? 變革背後的原因為何?. y. Nat. 4. 請描述 2014 年之後，總部行銷組織的新樣貌。. n. al. Ch. er. io. sit. 3. 個案公司進入數位行銷年後導入哪些新的措施? 由哪個單位負責?. i n U. v. 5. 在導入新的行銷措施後，是否運作上順利?對人員最大的改變為何?有遇到什. engchi. 麽樣的困難?目前是否已有解決方案?. 6. 在導入以上這些措施後，總部、區域和分公司的決策權是否有改變?由哪個單位和層級決定? 7. 請描述轉型後的數位行銷部的組織架構為何? 負責的工作範圍為何? 8. 數位行銷部如何將數位知識推廣到所有的總部的所有行銷單位? 9. 請問貴公司如何將數位知識與做法推廣到各地分公司? 是否有遇到任何困難? 10. 請問在總部導入新的數位行銷措施後，總部對分公司的要求為何? 分公司的對應措施為何?成效如何? 7.

(15) 表 1-1 個案公司訪談紀錄表受訪者 W 先生. 工作職掌系統事業群產品營運. 受訪日期. 受訪時間. 訪談問題. 2015.3.7. 1~2 小時. 1、2、3、4、5、6. 2015.3.6. 1~2 小時. 7、8、9. 中心- 產品行銷部-行動通訊產品行銷經理 J 先生. 數位行銷部-社群管理課主任. E 先生. 開放平台事業群-產品行銷處-區域行銷部經. 立. 系統事業群-產品規劃. 1、3、6、9. 學. M 小姐. ‧ 國. 理. 小時政2015.3.6治 1~2大. 2015.3.4. 1~2 小時. 台灣分公司-行銷部-產 2015.3.4. 1~2 小時. 1、2、5、6、9. ‧. 處-系統行銷部-區域行. y. n. al. sit. io. 品行銷課經理. 2、3、5、6、10. er. M 小姐. Nat. 銷課主任. Ch. engchi. i n U. v. 本研究分成四章，各章節如下： . 第一章緒論：說明研究動機、研究問目的與問題、研究方法與研究流程。. . 第二章文獻探討：介紹數位化趨勢對行銷功能，然後以寶僑家品(P&G)和英特爾(Intel)兩家企業為例，介紹標竿企業因應數位化趨勢之行銷組織與運作，最後回顧總部、區域和和子公司角色分工與管理機制的文獻。. . 第三章個案描述與分析：簡介個案公司並介紹 2014 年以前之行銷組織與分工，之後介紹促成後續變化的外在競爭環境和內部產品與市場策略，接著以 2014 年之後發生的改革事件，介紹個案公司數位行銷轉變的歷程。在這之後， 8.

(16) 研究者以個案當時的背景分析潛在的問題與挑戰，然後提出建議供個案公司參考。第四章結論與建議：統整研究結論和對個案公司的建議，並提出未來的研究建議。. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. . Ch. engchi. 9. i n U. v.

(17) 第二章. 文獻探討. 本章將針對與本研究主要研究議題進行相關的文獻探討，以作為研究的理論依據。共分為三節，分別是：數位化趨勢對行銷功能之影響；標竿企業之行銷功能因應數位化趨勢；總公司、區域和分公司之分工與管理。. 第一節數位化趨勢對行銷功能之影響自網際網路誕生後，數位科技改變了消費者接收訊息的方式與習慣，連帶使. 政治大. 的品牌和消費者的溝通方式逐漸改變，行銷為品牌與消費者接觸的第一戰線，品. 立. 牌為因應數位化趨勢，在組織、人力和功能上都有所調整。以下歸納出近來數位. 一、. 科技變革，行銷方式不斷升級. ‧. ‧ 國. 學. 化趨勢對組織內行銷功能之影響：. y. Nat. 行銷 1.0 是品牌管理誕生的年代，也是開始研究消費者生活的時代。在這個. 行銷策略，這個時代總結為「類比時代(analog era)」。. al. er. io. sit. 時代裡，為了賣出更多產品，用「大眾」來定義觀眾，也利用有限的媒介來發展. n. v i n 行銷 2.0 時代，類比時代升級到數位時代(digital era)，也就是我們今天所生 Ch engchi U. 活的世界。這個時代是肇因於網路與數位革命發生，新的媒介和內容形式如雨後春筍般在失控無序的環境裡冒出來。由於科技進步，因此品牌和傳播就得跟上科技進步的腳步，品牌開始歷經變革，為了持續和消費者接觸、和消費者維持關係，必須花更多時間來區隔觀眾，不僅要用人口統計資料來定義觀眾，也要用心理統計資料來定義。也因此各式樣的新行銷方式不斷出現，互動式行銷、病毒式行銷、游擊式行銷、許可式行銷…等等，全部都是品牌為了用來找到難以接觸的消費者而衍生的新形態行銷。此時的核心技術是資訊科技，行銷的工作不再簡單，消費者消息靈通，能輕易比較出類似產品的差別，因此消費者才是決定產品價值的. 10.

(18) 人。進入行銷 3.0，這個變革和網路(internet)的關係沒那麼大，反而是跟網絡 (network)的關係更大，行銷 3.0 將行銷概念提升到人類希望、價值與精神的領域，相信消費者是完整的人類，其他的需求與希望不應該受到忽略。行銷 3.0 增添了人性精神行銷（human spirit marketing）的成分，讓情感行銷更加完整，因此品牌使消費者更能協同合作、更重視文化與人性精神，而促成行銷 3.0 則來自於新一波科技進化，便宜的電腦與手機、低價的網際網路以及開放原始碼（open source）讓個人得以表達自我並與他人合作變得更加容易，社群媒體的興起更讓人與人的. 政治大包括部落格、推特、臉書、YouTube、相片分享網站 Flickr 與其他社群網站等等；立. 距離因此而縮短。社群媒體大致分成兩種類型，第一種是自我表達式社群媒體，. 第二種則是協同合作式社群媒體，包括維基百科（Wikipedia）、電影評論網爛番. ‧ 國. 學. 茄（Rotten Tomatoes）與分類廣告網站 Craigslist 等。消費者從單向的接收者成為. ‧. 參與者，在社群中表達自我並與他人合作。(宋秉忠, 2014). y. Nat. 目前有部分的文章指出進入行銷 4.0 為「大數據行銷」或說行銷 4.0 消費者. er. io. sit. 是創新的發起者，但仍缺凡完整的整理與論述。但不管目前是進入到行銷幾點零，不可否認科技不斷演進將直接與間接地影響品牌對消費者的溝通模式，行銷人需. al. n. v i n 緊密注意科技的變化，行銷手法應不斷進化，才可與消費者保持最暢通的管道， Ch engchi U. 以更有效地方式來傳播品牌與商品，以達成行銷目標。. 二、. 行銷組織轉型，且變得更加靈活. 當今的行銷組織，既要借助全球規模又要保持靈活，可以花好幾個星期或好幾個月的時間進行較長期的規畫與執行，也可以愈來愈即時地完成一些任務。美國奧利奧餅乾（Oreo）曾在 2013 年超級盃決賽忽然停電時快速發推特（Twitter）而聞名，它在推文中提醒消費者：「你在黑暗中還是可以泡著吃。」（You can still dunk in the dark）讓該品牌成為這場全球最重大運動比賽之一的熱門話題。這則 11.

(19) 推文在幾分鐘內設計出來並獲得批准。這樣的成果並不是意外，奧利奧早已刻意組織與強化行銷團隊，正是為了抓住這樣的機會，他們把廣告商與品牌團隊放在一個「控制中心」（mission control）辦公室裡，並授權他們與觀眾即時互動。企業正在移除中間層級，轉而設立特殊的「卓越中心」（centers of excellence） (Arons & Driest & Weed, 2014)，以引導策略與分享最好的做法，並取得所需資源，當組織追求這樣的方式，角色與流程必須隨之調整，新型態的行銷組織採 Hub-and-spoke 的系統架構 (Jauchius,2015)，在行銷組織中有多位負責不同分工的數位行銷人員，數位行銷策略由 1~2 位品牌領導人中確立，然後再一層一層將. 政治大除此之外，行銷組織中複雜的矩陣式組織架構，正在轉變成網路型組織，主立. 工作分割由不同的人員負責。. 要的特色包括：彈性角色、多變責任，以及因應速度而設計更具彈性的簽核程序。. ‧ 國. 學. 這種新型架構，讓領導人在必要時，可從整個組織中尋找人才，並可因應特定、. ‧. 短期的行銷活動，來組織團隊。行銷長及其他行銷主管（如消費者經驗長），以. y. Nat. 及全球品牌經理，逐漸表現得像個指揮家，他們從人才裡挑選成員，組成跨功能. er. io. sit. 團隊，以完成任務。指揮家會向團隊簡要說明，確定成員們擁有所需的能力與資源，之後開始追蹤績效。為了充實團隊，指揮家或團隊領導人會從行銷與其他部. al. n. v i n 門找人才，也可能求助於外部的代理商與顧問公司，主要是為了組織一個囊括思 Ch engchi U 考、行動與感覺能力的適當組合，以配合團隊任務。. 三、. 企業需要具備數位知識的專才人才. 新時代的行銷策略消費者決策旅程為中心，規畫、執行促進整合化的顧客體驗，這時需要行銷人員扮演新的角色，或是更大的角色，有三種角色的重要性會與日俱增(Edelman, 2015)： (一) 指揮協調許多消費者的接觸點，是自有媒體通路，例如，公司的網站、產品包裝、顧 12.

(20) 客服務與銷售部門。一般來說，它們是由行銷以外的單位負責運作。但已經開始有公司體認到有必要協調這些通路，於是將它的自有媒體職能，改由行銷長來掌管，由他負起指揮協調的責任。除了傳統和數位行銷溝通外，現在還管理顧客服務與市場研究、產品文宣設計，以及產品的登錄和售後保證計畫。 (二) 出版者+「內容供應鏈」經理行銷人員製作的內容不斷增加，而且往往成為全球性的出版者，有時候還是即時的多媒體內容出版者。他們製作影片用來行銷、銷售和服務每一種產品；. 政治大一個針對消費者做行銷的品牌為例，發表每一種新產品，需要製作超過 160 立. 透過社群媒體，提供優惠券和其他促銷活動；推出各種應用和決策支援。以. 項內容，需要二十個以上不同的單位參與，並送到三十個不同的接觸點，如. ‧ 國. 學. 果不審慎規畫，製作數量如此龐大的資料，將會很沒有效率，而且可能產生. ‧. 矛盾不一的訊息，結果反而傷害品牌。因此如果由公司的行銷部門負責掌理. y. Nat. 所有的出版工作，讓與產品相關內容的製作與流程合理化，消費者就會更清. 也會更為靈活，更能讓生產力和效率最大化。. n. al. (三) 市場情報領導人. Ch. engchi. er. io. sit. 楚了解公司的品牌，也更能說出特定產品的屬性。行銷人員在內容的運用上，. i n U. v. 更多的接觸點數位化之後，有愈來愈多機會可以蒐集和利用顧客資訊，以了解消費者決策旅程，以及彙整顧客體驗。但許多公司的資訊單位，控制著資料的蒐集、管理和相關預算，但資訊單位一向將焦點放在提升營運效率，因此往往缺乏策略或財務觀點，比較不會將資源用於實現行銷的目標。和以前比起來，行銷資料更應由行銷部門掌控。一家全球性銀行就是很好的例子：設立數位治理委員會（Digital Governance Council），這個委員會由行銷長領導，由他明確闡述策略，資訊長也加入這個委員會，負責規畫執行上述策略的各種可能做法，所有面對顧客的單位都派代表參與，並接受委員會指揮，. 13.

(21) 由委員會提撥資金。數位時代下，行銷將會日益居於領導地位，因為行銷人將在第一線接觸客戶，因此在組織各單位傳播有關顧客的見解時將更有說服力。比方說，行銷人員在探究消費者決策旅程時，會發現顧客「說了什麼」，這些發現對產品開發或服務計畫可能很重要。行銷部門應召集組織中適合的人員，根據行銷人員對消費者的了解來採取行動，而且應管理後續追蹤工作，以確保全公司確實起而行動。 Arons, Driest & Weed(2014)也提出類似的見解，以往行銷組織總是由通才組成，但在社群與數位行銷興起之後，許多專才應運而生，像是當地文編. 政治大分類，角色可以有無限多種，但所有的行銷角色大多可分別歸屬在三大形態立. （native-content editor）和數位隱私權分析師。但行銷角色不該再由職稱來. (表 2-1)。威旭數位媒體總經理張希寧更表示，在數位時代下行銷人員更必. ‧ 國. 學. 須具備以下基本能力才能趕上瞬息萬變的數位趨勢(表 2-2)(李欣宜, 2015)。. y. ‧. Nat. 表 2-1 行銷角色三大型態. n. 「行動型」行銷人員「感覺型」行銷人員. sit. io. al. 主要運用分析能力來從事資料分析、媒體組合. er. 「思考型」行銷人員. 模型、與投資報酬率（ROI）的最佳化. v i n C主要負責規畫內容，並設計與主導製作內容 hengchi U. 主要專注在消費者互動，從事消費者服務、社群媒體與網路社群工作. 表 2-2 數位趨勢下行銷人員需具備的能力產業腦. 對產業有深入的瞭解. 時事鼻. 對時事能夠快速掌握. 故事嘴. 講出有感染力的故事. 數據眼. 能夠善用資料庫幫客戶分析 14.

(22) 四、. 內容行銷，像出版者一樣說故事. 拜 Web 2.0 去中心化革命浪潮之賜，內容本身已成為媒體接觸點(林安平, 2007)。過去在大眾行銷盛行的時代，干擾式行銷的效果相當好，行銷人員只需負責大肆吹捧產品，潛在的消費者即會因為當中一段打動人心的資訊而購買產品。然而進入網路時代，消費者會上網搜尋幫助他們做出明智採購決策的重要內容，消費者愈來愈清楚自己要的是什麽而不會盲目地逛大街，因此行銷人努力的目標，應該是整合內容與接觸點，創造獨特與可以變成品牌資產的行銷傳播內容，設法. 政治大 2014 年 Google 提出了品牌商的內容行銷架構包含三種內容：Hero、Hub、立. 讓行銷傳播內容成為消費者樂意造訪的接觸點。. ‧ 國. 學. Hygiene (如圖 2-1)，Hero content 指的是大型的行銷活動產生的內容，大多是產品上市或 campaign；Hub content 指的是消費者可能會感興趣的推式內容(push. ‧. content)，如以產品賣點為出發與消費者熱情點(passion point)連結的網路短片；. sit. y. Nat. Hygiene 則是指以消費者為出發，針對消費者會主動搜尋的主題而設計的拉式內. n. al. er. io. 容(pull content)，例如 How-to tips、tutorial 影片等。. Ch. 圖 2-1. engchi. i n U. v. Google 內容行銷架構. 品牌在開始內容行銷時，往往發現產生好的內容是最難的部分，因此品牌應該將自己定位為說一個好故事的人(Mee, 2014)，而不是只是內容的創造者。傳統 15.

(23) 上行銷人員總是把焦點放在產品身上，忙著思考如何提振需求，很難停下腳步思考顧客的「資訊需求」，任何想要創造優異內容的企業，無論規模大小，都應該聘僱文字工作者來說故事(Pulizzi & Barrett, 2009)。文字工作者擅長撰寫有趣的故事，描述組織如何解決顧客問題，接著將這些故事以電子書、白皮書、內容豐富的網頁及視訊短片的方式傳遞。消費者喜歡聽故事，聽、讀、看這些文字工作者創造出來的專業內容，遠比接收公司製作的尋常產品宣傳廣告更令人耳目一新。因此為了傳遞高品質的內容，行銷人應該像出版業者般思考與採取行動，以結構化的方式擬定內容時程表，事先規劃策略目標、產品推出時程或新顧客資訊. 政治大容，將大部分的預算在行銷活動中動態性的適應(adaptation)，而不是在行銷活動立. 需求編輯行事曆，然後以「新聞編輯部(Newsroom)」的方式快速的製作和散布內. 開始前就將所有的創意和媒體完全確認(Wandler, 2014)。. ‧ 國. 學. 口碑行銷，擁抱社群媒體. ‧. 五、. sit. y. Nat. 在過去的行銷環境中，控制媒體的人是權力仲介者(power broker)，而現在具. al. er. io. 備強大影響力的則是一般人。造成這樣的權力轉換，是因為社群媒體的興起和大. v. n. 規模的應用所造成的(Stelzner, 2011)。消費者不再是孤單的個體，而是彼此相互. Ch. engchi. i n U. 連結起來。在決策過程中，他們不再是孤立的個體，而是彼此相互連結起來。消費者轉而將口耳相傳的口碑，視為一種能夠信任、有說服力的廣告型態。社群媒體成本相對低廉又不偏頗，已成為新的行銷溝通管道。行銷人應該要可以具體化目標對象，群組中的人多有「買家特性(Buyer Persona)」(Scott, 2011)，行銷人應該將買家(或粉絲)分類成一個獨特的群組，然後詳細的闡釋目標族群的特徵，研究他們的興趣、內容和渴望，一一記錄下來，以便更容易為這群人創作好內容並找到專家。過去行銷概念幾乎都是垂直式的，全新消費者信任系統則是水平式的，今日的消費者會聚集在屬於自己的社群中，共同創造產品與經驗，而且只會在這個社群之外尋找有特色的好東西，他們抱持 16.

(24) 懷疑態度，因為他們知道在社群之外的好東西並不多，但是一旦他們找到了，就會立刻變成忠誠的推廣者。進入行銷 2.0 時代後，傳播工具已轉變為多面向、多管道，不可能再由品牌商廣告主一手掌握，消費者協同合作的趨勢日益壯大，行銷人員不再擁有對品牌全面的掌控權，因為他們現在面臨消費者集體力量的競爭。行銷 2.0 強調深度的行銷模式，與消費者建立親密的關係、培養消費者穩固的歸屬認同感，引發消費者產生較深層的感受與連結。一旦產生深層的感受，消費者將扮演類似傳道士的角色，主動而熱情地宣揚產品的福音，變成產品的最佳行銷人員。傳統的行銷. 政治大增加的就是消費者參與(Participation)。消費者必須參與、停留、分享才能完成某立. 4P[產品(Product)、價格(Price)、促銷(Promotion)、通路(Place))正被改寫為 5P，. 個目的，甚至需要常常重複造訪。不管消費者是必須分享意見、蒐集資料、體驗. ‧ 國. 學. 或參與娛樂，這樣的安排必須符合消費者及品牌價值交流的雙贏前提。訊息創造. ‧. 者與訊息消費者的界線日益模糊，未來將是個充滿對話及邀請的環境，將訊息強. y. Nat. 推給消費者的時代已經過去，品牌應該思考的是如何跟消費者對話，與消費者攜. er. io. sit. 手合作，這樣的合作始於行銷人員聆聽消費者的心聲，以了解他們的想法並深入掌握市場脈動。品牌與消費者之間要有對話才會發生關係，當消費者能夠在共同. al. n. v i n 開發產品與服務(co-creation)的過程中，扮演一個關鍵角色時，這樣的協同合作 Ch engchi U. 將會更上一層樓(林安平, 2007)。. 六、. 掌握大數據，創造更好的消費者體驗. 多年來我們熟悉的商業世界，運算的邏輯思考大多是用「猜的」，品牌行銷業者花了無數的行銷費用，努力猜消費者要什麽。然而現在進入「大數據」時代，數據使「預測」變得可能。數據科學家及人類學家可以快速進行數據分析，根據消費者個人的需求，找到精準的目標客戶，做到一對一行銷，甚至可以精算出成交轉換率，提升投資報酬率。 17.

(25) 大數據有三大特性，首先是大量化(Volume)，可處理 TB 與 PB 以上的資料量。第二是多樣化 (Variety)，資料的範疇包含了影音檔、圖片檔、文字檔等。第三則是快速化(Velocity)，分分秒秒產生大量顧客消費資料。對於行銷來說，資訊就是力量，有經驗的行銷人都知道，為了打中市場需求及關鍵客戶，經常在龐大數據中摸索，試圖找出各類數字背後最有價值的意義。由於可大量、快速地儲存、處理與分析複雜的各項資訊，透過整合這些大量的資料，行銷人就有能力整合「消費者樣貌」、「消費者在做什麼」以及「消費者為什麼做那些事」的資訊，如此一來，就可針對消費者的需求，產生新的想法，並預測消費者的行為。. 政治大據可幫助行銷人以下幾大領域(洪嘉蓮、劉子寧, 2015)：立. 大數據可以幫助行銷人洞察消費者，讓行銷的目的更精確，大致上來說大數. (一)找到對的目標族群：過去行銷人最多就是將消費者分成幾個族群，然後針對. ‧ 國. 學. 這個族群的特性和喜好設計行銷訊息。然而在大數據時代，個人取代了群體，. y. Nat. 需求，提供客製化的訊息，維繫關係與創造收益。. ‧. 「一對一行銷」、「個人化行銷」不再是天方夜譚，品牌可有效掌握顧客個別. er. io. sit. (二)廣告投放最佳化：數位廣告的出現，使廣告的成效更容易被量化，隨著數位廣告監控技術日趨純熟，廣告成效指標可被及時量化，但品牌不需再迷信流. al. n. v i n 量跟粉絲量的數字，而可以更精準看「這些數字真的可以變成獲利嗎？」， Ch engchi U. 使品牌和廣告主可在行銷活動未完成前就可以對症下藥，讓 ROI 可以最佳化。除此之外，大數據行銷還可以在廣告廣撒給目標族群之前，先做小量廣告前測，找到潛在目標族群，做 A/B 測試(A/B Test)，修正創意和行銷訊息，讓行銷預算真正的花在刀口上，達到 ROI 最大化。 (三)顧客關係管理：當 CRM 遇上大數據，以往形同陌路的客服與行銷部門，終於可以化整為零，讓顧客心聲轉變成獲利來源。品牌從了解產品變成了解會員，拋棄本位主義改從消費者端思考，還能依照會員活躍度，投放相對應的行銷資源。. 18.

(26) (四)商品開發：「經驗法則」向來是專家們賴以為重的權威來源，但卻可能產生專業的傲慢，只看見過去，卻無法跨足預測。大數據讓經驗法可以從「結果分析」，進展到「預測未來」。大數據結合產品，可系統化地把消費者資訊和消費者在網路上的回應、對話、讚美和批評等數據回饋給 R&D 研發部門，使研發人員可貼近市場，改善產品品質，做出最適合市場需求的產品 (五)社群經營：網路時代，總是壞事傳千里，在社群經營時，正面肯定的回應固然重要，但更應該關注的是負面口碑效應，若負面的網路民意達到沸點，勢必對品牌造成不可彌補的形象傷害，網路民意像是潮汐，有醞釀期、高峰期、. 政治大痛點，可以集中資源回應處理，也知道哪些問題該回應那些不用回應。大數立消退期，週期運轉快速，透過議題風向，品牌可以了解網路民意真正在乎的. 據應用在監測網路聲量的最大優點即為率先洞察網路民意，有效率的危機處. ‧ 國. 學. 理，能在民意醞釀期持續關注並正確回應。. ‧. 隨著大數據應用出現後，透過演算法來洞察消費者數據，突破過去行銷瓶頸，. y. Nat. 不僅幫行銷單位節省時間，未來更可利用大數據讓決策更精準，讓行銷目的更富. er. io. sit. 價值，行銷人一但能夠了解消費者的行為喜好，就可以創造更好的顧客體驗，創造了更好的顧客體驗，消費者就會越買越多，停留更久，如此就可以有機會創造. n. al. Ch. 一個嶄新且強大的商業模式。. engchi. i n U. v. 數位時代的到來迫使行銷功能與組織必須更靈活改變，企業必須更快速的轉型，培養有數位行銷能力的人才，並利用內容行銷、口碑行銷和大數據分析的方式和消費者溝通，並時時關注趨勢之改變，以因應數位時代下消費者接收訊息的方式轉變。. 19.

(27) 第二節標竿企業因應數位化趨勢之行銷組織與運作本研究以全球在品牌與行銷上知名的二大企業寶僑家品(P&G)和英特爾 (Intel)為例，探討數位化趨勢如何影響行銷部門在組織中之位置與功能之演進。. 一、. 寶僑家品(P&G). P&G 是美國的跨國消費日用品公司，也是目前全球最大的日用品生產商之一，在 2014 年 Interbrand 全球品牌調查中，前 100 名的品牌中 P&G 就佔了三個 [吉列(Gillette)第 18 名、幫寶適(Pampers)第 30 名、金頂(Duracell)第 84 名]。. 政治大 Business Unit) (包含 Beauty Care、Baby, Feminine and Family Care、Fabric and 立. 從 P&G 的 2014 年財報和公司官網得知，P&G 全球分成了 5 大 GBU(Global. Home Care、Health、Grooming) ，GBU 負責整體的品牌策略，新產品開發和行. ‧ 國. 學. 銷計畫。在銷售端 P&G 全球有 5 大 SMO (Selling & Market Organizations)[包含. ‧. Asia、Europe、India, the Middle East, and Africa (IMEA)、Latin America、North. y. Nat. America]，SMO 負責在 local 端發展和執行 go to market 計畫。除此之外，總部. er. io. sit. 另設企業總部功能(corporate function)負責發展公司策略並提供中央化的營運支援，這些企業總部功能中分別由 8 位首席長(chief officer)帶領，分別是財務長、. al. n. v i n 品牌長、人資長、法務長、資訊長、科技長、設計長和全球產品供應鏈長。從 Ch engchi U. Forbes 的報導得知，新的品牌長工作職掌包含 4 大區塊，分別為品牌管理、消費者與市場知識、溝通與設計。由以上資訊合理推論 P&G 品牌的經營策略由 GBU 掌握，SMO 在各國負責在地的行銷與銷售，功能行銷則設在中央含蓋消費者洞察、行銷溝通和創意等功能。面為數位化趨勢的改變 P&G 品牌長 Mark Pritchard 多次在公開場合中提到現代的行銷方式已改變，數位化正在改變品牌與消費者接觸的方式。在接受 CMO Survey 的電話訪問(2015)中他提到現在 CMO 的工作較過去複雜得多，以前只要專注在廣告上，現在為了更加認識消費者，除了廣告以外，重要的是整合不同接. 20.

(28) 觸點(touch points)，因此，無論電視、網路、店頭等，與消費者接觸的越多越好，才能在品牌類別中保有高的聲量(share of voice) 。組織得以透過消費者每天參與其中的媒體，來開發新的想法，這些媒體包括搜尋、社群、行動、視頻、公關、甚至電視，且 P&G 樂意把這些管道當作一種「數位支撐」，也就是以數位的方式展開，然後建構一條條回到行銷組合的大道(Pritchard, 2014)。 P&G Consumer & Market Knowledge Officer, Joan Lewis 在 Advertising Research Association 的專訪影片(SCRIBEMEDIA, 2011)中也提到 P&G 數位行銷的策略在加深了解消費者的需求以及擴大內容傳播的廣度。Mark Pitchard 也指出. 政治大內容的科技，以前的媒體最主要是電視，現在有了網路，P&G 可以和消費者的立. 社群媒體對於 P&G 而言像是一種工具，一種協助他們了解消費者需求以及傳播. 互動變的更深也更廣，因為網民比起電視機的觀眾多好多倍且 TV 廣告一般只有. ‧ 國. 學. 30 秒，消費者現在消耗在網上的時間遠遠超過 30 秒，代表 P&G 和消費者接觸. ‧. 的時間多了很多，更有機會了解消費者的需求，因此，P&G 會投入更多資源到. y. Nat. 數位行銷上。在行銷訊息上，以前 P&G 考慮的是如何將 TV 的廣告訊息有效的. er. io. sit. 帶到各大賣場，如何利用產品包裝和賣場的行銷製作物和消費者溝通刺激消費。現在 P&G 多了一個新任務，必須考慮如何將不同的訊息（產品、廣告等）有效. al. n. v i n 的帶到網路上，例如通過新產品發佈、通過有影響力的部落客、甚至透過 UGC Ch engchi U (User Generated Content) 讓消費者主動傳播。. 由以上可看出 P&G 相當注重數位化在行銷中所帶來的改變，數位媒體已改變了全球最大廣告主的媒體策略，使得 P&G 的媒體組合捨棄了以電視為主，改以線上、行動、搜尋、社群的方式接觸消費者，不但可以讓訊息更清楚也可節省大量的媒體支出。. 二、. 英特爾 (Intel). Intel 在 2014 年中新任 CMO (Chief Marketing Officer)上任，在官方發佈的公 21.

(29) 關稿中，新的 CMO 的工作職責包含全球行銷策略、品牌管理、產品定位、市場研究、合作夥伴行銷、零售通路行銷、數位行銷、社群媒體經營與全球行銷溝通，為公司首席官，直接報告給 CEO。CMO 為 Intel 組織內行銷之共主，除了在總部的 Global Marketing & Communication 的人員直接報告給新的 CMO 外，BU 內的產品行銷人員和區域的行銷人員則虛線報告給 CMO。 Intel 從很早就察覺到了數位化對溝通的改變，從 Intel Senior Digital Strategist, Bryan Rhoads 接受訪問中(Meister and Willyerd, 2010)可看出 Intel 針對社群網路制定了相當完整的指導方針與課程。Intel 內部有一社群媒體卓越中心(Social Media. 政治大這個團隊除了訂定指導方針，也制定策略、流程、並開設課程讓員工了解如何在立 Center of Excellence)的團隊，將法務、行銷、公關、網路溝通的專家集結在一起，. 各個著名的社群媒體上(如部落格、wiki、Twitter、Foursquare、Facebook 等)負責. ‧ 國. 學. 任且正確的發言。Intel 從 2008 年出版了第一版的社群網路指導方針，到目前為. ‧. 止已經翻譯成 35 種語言，確保員工在社群網路上發言恰當。除此之外，自 2008. y. Nat. 年開始 Intel 在內部推動一個名為 Digital IQ 的課程計畫，目的是讓員工可以在工. er. io. sit. 作上藉由社群媒體工具合作、溝通也激發更多的創意，在此計畫中有 60 堂線上課程，目標學員是業務和行銷同仁，但也開放給全球的員工參加，課程中有必修. al. n. v i n 課與選修課，員工在完成規定的課程總數後可獲得公司頒發的 Digital IQ 認證， Ch engchi U. 課程包含以下主題： . Tweet Like You Mean It: The Right Way To Tweet Your Brand. . The Importance of Brand Identity in Social Media. . WOM (Word Of Mouth) The Anatomy of Buzz. . Social Media Measurement. . Viral Marketing. . Mobile Marketing: Wide Reach of a Small Screen. . China’s Social Media Landscape. 22.

(30) 自 2008 年推出此計畫，2 年內即有超過 2 萬名的員工完成了 Digital IQ 的課程，Intel 更在之後推出了進階課程 Digital IQ 500，授權完成的員工可代表公司在社群網路上發言。在行銷上，從 Intel 這幾年行銷策略可看出數位行銷已行之有年，在前一任 CMO 任內即推出了好幾個數位行銷成功的典範，尤其在內容行銷上有相當大的躍進。在 2010 年的時候，Intel 和 Vice 媒體合作推出了「The Creator Project」， Vice 為一藝術、文化和新聞的出版社，Intel 和 Vice 利用此平台讓大眾知道有願景的藝術家如何利用科技讓創意突破極限，The Creator Project 推出後有一系列的. 政治大的五年內展示了超過 600 位音樂家、設計師和藝術家的創意作品，吸引了超過立. 專題報導、藝術創作物、活動和 Youtube 影片。這個成功的行銷專案在推出之後. 建立了 Intel 近年來創造品牌內容的基礎(Beer, 2014)。. 學. ‧ 國. 45 萬人訂閱 Youtube 頻道，有超過 38 億人看過這系列的 Youtube 影片，也因此. ‧. 在 2012 年 Intel 進一步推出了「Intel iQ」(http://iq.intel.com/)，它是個由 Intel. y. Nat. 員工發起的線上技術文化雜誌，每個星期發表針對不同主題的文章，從時尚、運. er. io. sit. 動、遊戲、健康、生活方式、創客(Maker)、運動等等不同角度切入談科技如何帶來可能。Intel iQ 總編輯 Bryan Rhoads 提到(Bulik, 2012)Intel IQ 的目的是和年. al. n. v i n 輕族群連接，利用更大更豐富的故事讓這些目標族群知道科技可以成就很多事， Ch engchi U 使 Intel 品牌故事不僅限在處理器和 PC 上。它不只是一個目的地網頁(destination. page)，iQ 是一種滿足社群媒體和內容的社群行銷產物，它讓 Facebook 和 Twitter 的貼文有個集中的說故事平台，聽眾不需要每天主動到 iQ 來讀故事，透過社群媒體這些故事會自動送到他們的動態消息(news feed)。在 iQ 中分成了 3 大類的內容，包含由 Intel 員工和自由作家撰寫的 iQ Original、和合作夥伴(如 Vice)合作的 iQ Network 和其他從網路上匯集的好的內容。目前這些內容除了 Intel 內部員工參與也有外部的自由作家參與，全球有將近 200 位寫手，並預計成長到千人以上。. 23.

(31) Intel 的媒體總監 Rebecca Brown 在接受訪問(Beer, 2014)中提到，Intel 在這些專案中學習到創造內容是每日的工作內容，投資在創造內容並有效的散布是行銷工作的新重點，更重要的是如何利用這些內容讓自有媒體(owned media)、付費媒體(paid media)和賺來的媒體(earned media)之前達到最佳化。因此在 2013 年 11 月，Intel 的數位行銷部門重整了行銷組織，將 owned media、paid media 和 earned media 整合在一起，原先由不同團隊負責官網、媒體購買和社群媒體則重新整合在一個大傘之下，在這大傘下，由 17 位數位行銷人員組成新聞室(Newsroom)，新聞室的團隊運作像是編輯獨立的數位刊物，及時出產內容，iQ 和 The Creator. 政治大 Intel 近幾年在社群網路上非常活躍，截至 2015 年 8 月 31 日，Facebook 全立. Project 兩大專案統一由新聞室管理。. 球粉絲頁(Intel)有超過 2514 萬粉絲，根據 Socialbackers 的 Facebook statistics-brand. ‧ 國. 學. 排名為全球品牌粉絲頁中第 25 名。除了在內容上不斷創新，Intel 在 2015 年 5. ‧. 月成立了亞太數位中心(APJ Digital Hub)及時監測網路聲量和討論串，將數據圖. n. al. er. io. sit. y. Nat. 表和儀表板（dashboard）視覺化投射在牆上，成為社群媒體監控中心，如圖 2-2。. 圖 2-2. Ch. engchi. i n U. v. Intel 亞太數位中心(APJ Digital Hub). Intel 亞太區數位行銷和媒體總監 Jamshed Wadia 在專訪(Low, 2015)中提到 Intel APJ Digital Hub 可以整合 owned, paid, earned media 的資源，使內容不斷優 24.

(32) 化，提升觸及率，增強與粉絲的互動，增加 Intel 的搜尋量，使監測到的消費者洞察和消費者行為可以和創意及時結合，並有價值的利用這些資料規劃長期的產品行銷策略。這個中心主要功能要四大項： . 網路監控：監控品牌和各個產品類別的網路聲量和熱門的主題內容，包含 Intel 發起的行銷活動和全球性的秀展（如 Computex、CES）等。. . 預測對話趨勢：利用過去的歷史趨勢結合演算法，預測接下來 48 到 72 小時的網路對話走向，使內部團隊可利用這小段空檔設計吸引群眾的內容. . ROI 分析：即時監控社群媒體和廣告的有效性，包含觸及率、互動率、轉. . 政治大網路意見領袖追蹤：追蹤意見領袖如何影響對話走向，並利用正式的管道立換率、點擊成本(cost per click)等等. 尋求長期合作. ‧ 國. 學. Intel Digital Hub 確認了社群媒體的四大功能，即消費者行為的監測、回應、. ‧. 放大和引導，掌握社群媒體究竟在何時、何地、如何影響消費者的購買決策，從. y. Nat. 有效的監測程序汲取洞見，提供從產品到行銷的所有信息，並針對可能出現的負. er. io. sit. 面評論提出預警，也有助於高階主管制定行銷戰略，確實把社群媒體融入消費者，且量化投入產生的回報。目前有成立社群媒體監控中心的品牌還是少數，Intel. al. n. v i n 在社群聆聽上仍為時代的領先者，並逐步利用自己的影響力，分享給 ecosystem Ch engchi U. 內的合作廠商掌握趨勢。. 由以上可看出 Intel 在數位行銷上已發展多年，為了因應數位化趨勢，從員工的訓練開始讓員工逐步擁抱社群媒體，並在公司的規範下在網路社群裡適當發言，接著利用不同的專案，逐步改變行銷方式，利用新媒體和目標族群說故事，並在近期擁抱 Always-on 的溝通策略，成立新聞室以更快速的方式產出內容，並利用亞太數位中心，更即掌握網路社群的喜好，和消費者的互動產生正向循環，在數位時代下成為數位行銷的領導者。. 25.

(33) 第三節總部、區域和分公司的分工與管理本節探討跨國企業總部、區域和分公司三個層級的角色、責任與分工。. 一、. 總部的分工與管理. Barnard1 (1968)曾說，「經理人員的首要作用就是開發並維持溝通系統。」管理人員花時間在溝通，目的是透過溝通得到以下結果。 (一) 設定和傳播組織的目標。 (二) 擬定相關業務的計畫。 (三) 使人力和其他資源的運用獲致最佳的效能。. 政治大 (四) 合理的遴選、發展和考核組織的成員。立. (五) 領導、指揮、激勵員工，並創造一種氣候，使員工樂於為組織做出貢獻。. (七) 保持組織與外部環境密切的聯繫。. ‧. ‧ 國. 學. (六) 對工作績效進行有效的控制。. y. Nat. 同理可證，企業總部通常為計劃的發動者，必須做到大量的溝通，才可以讓. er. io. sit. 「政令出得了京城」，讓政策可以下達到區域和分公司，對跨國企業來說，國際企業因為距離、多樣性和資訊缺乏的關係，使得國際控制更加困難。Bartlett &. al. n. v i n Ghoshal (1986)進一步認為多國企業的總部必須肩負更多的責任，以解決可能的 Ch engchi U. 問題，包含以下：. (一) 確定企業使命及目標，以設定未來的策略方向。 (二) 設計多元化的子公司角色即分派適當的任務，同時要讓子公司經理人權責相符，以便建立差異化組織。 (三) 設計適當的作業模式，使得子公司的不同角色得以彼此協調，同時進行責任控管。除此之外，司徒達賢(2007)也提到總部（headquarters）的角色必須深思熟慮，. 1. 摘自黃孟藩、趙苹、王鳳彬，管理概論，頁 443。 26.

(34) 如果總部管得太多太細，勢必影響各事業單位運作的彈性與營運責任的歸屬；如果總部對各事業單位過於放任，又可能因監督不周出現各種流弊。因此，事業部組織的總部在角色定位上的基本原則可以歸納為 3 項：一是在管理過程中，務必使各事業單位在營運上保有適度的靈活與彈性，不可因為上層多了一個總部，使各事業單位失去了應有的機動力與活力。二是要有嚴謹而合理的監督體系，以免因組織龐大、層級眾多，導致鞭長莫及，對執行面失去掌握。三是應建立平台，讓各事業單位在策略上能自動自發地互相協調，產生綜效，或在效率與成本上創造規模經濟或範疇經濟。. 二、. 立. 區域的分工與管理. 政治大. ‧ 國. 學. 隨著不同區域(洲)子公司數目的增加，區域中資源共享與彼此的協調配合漸形重要，於是總部設立區域總部以擔任協調和控制的角色。多國企業多半因為母. ‧. 國市場飽和走向國際市場，在積極的海外擴張之下，將以往母國集權管理母國市. sit. y. Nat. 場的方式逐漸分權，將決策權下放到區域，在區域內設立子公司，招募當地人才，. n. al. er. io. 從事特定價值活動(李穎貞, 2005)。. v. Shutte(1997)則認為區域總部有兩種角色，第一種是策略發展與執行，主要. Ch. engchi. i n U. 的工作像是預算控制、策略形成、收集資訊、發展新事業、集合分散的需求以求得母公司的資源或注意等；第二種是藉由集中資源、分享最佳實務、協調跨國的活動等，來提高營運的績效。 Lasserre(1996)主張區域總部可能執行五個角色，分別為：(1)偵查-尋找機會與主動出擊新的投資事業；(2)策略的刺激-區域總部就像是在產品部和國家經理中間的「交換機」(switchboard)，了解區域內各地主國環境的變化，並幫助各事業部因應這些改變；(3)承諾的訊號-對內向產品部門、對外向地主國政府和社會大眾等表達投資該區域的承諾；(4)協調-確保區域內一致的政策以求得綜效；(5) 集中資源-一些主要的功能活動由區域總部來執行。 27.

(35) Enright (2005a, 2005b)則認為區域總部負責三大類活動-協調支持活動、情商收集活動與行銷規劃執行活動，他並將區域總部依此三種活動的重要性分為四種類型(表 2-3)。. 表 2-3 區域總部的角色與所負責的價值活動關係表. 協調支持. 1. 協調各子公司. 功能. 2. 支持區域經營 3. 監控各子公司. 立. 協調支持. 全功能總. 總部. 部. 政治大重要重要. 外圍總部. 客服總部. 較不重要. 較不重要. 4. 回報母公司. ‧ 國. 學. 5. 連絡者. 功能. 2. 形成策略. 較不重要. ‧. 1. 情商收集重要. 較不重要. sit. io. 與執行. 2. 銷售活動. al. n. 1. 行銷規劃. er. 3. 人事管理行銷規劃. 較不重要. y. Nat. 情商收集. 3. 客服活動. C h較不重要 engchi. i n 重要 U. v. 較不重要. 資料來源：Yip (1989).. 綜合以上，于卓民(2014)歸納出區域總部的功能包括以下幾點： (一) 為總公司與分公司間之橋梁 (二) 發展區域之長期策略 (三) 分公司角色之決定 (四) 管理與控制區域內分公司 28. 重要.

(36) (五) 整合與協調區域內活動 (六) 共享價值活動(如研發和運籌)之管理 (七) 財務、人事之支援 (八) 行銷、銷售及客服活動之規劃 (九) 資訊收集 (一〇). 分工之績效評估. (一一). 與合夥夥伴關係之管理. (一二). 發展新事業。. 三、. 政治大子公司的分工與管理立. ‧ 國. 學. 在歐昌竹(2015)的研究個案(台灣高科技公司)中,子公司主要負責母公司在地主國銷售行為，所從事的價值活動多圍繞在 4P(Product, Price, Place, Promotion)，. ‧. 也為母公司在當地的眼睛和耳朵，需動態將地主國的環境與競爭勢態回饋給總公. sit. y. Nat. 司。子公司的分工大致如下：. al. n. (二) 新產品市場接受度回饋給區域和總部 (三) 執行母公司與區域政策. Ch. engchi. er. io. (一) 掌握市場通路全貌並動態更新. i n U. v. (四) 監控競爭者與地主國動態行為和執行策略因應方案 (五) 根據地主國當地文化與商業型態提供對應的產品與服務 (六) 地主國政府法令變更、環境變動之因應對策 (七) 通路管理 (八) 行銷管理-推力與拉力。 Malnight(1995)在其研究的個案(Eilly 公司)中歸納中子公司和母公司之間的關係經歷以下四個階段，其過程並不是一個規劃好的程序，每一階段均代表著對既存狀況的挑戰與機會的回應。其演化過程由集權結構轉變到網絡結構如表 29.

(37) 2-4。 (一) 第一階段-附屬期：子公司主要運用母公司的能力 (二) 第二階段-參與期：子公司擴展地主國活動 (三) 第三階段-貢獻期：子公司提供能力以回應全球的競爭挑戰 (四) 第四階段-整合期：母公司整合母國和地主國的活動成為一個單一的全球網絡結構。. 表 2-4 多國公司由集權結構轉變到網絡結構演化過程第一階段附屬期. 立. 學. 第四階段整合期. 策略與技術. 策略與技術. 與各子公司. 主要來源. 主要來源. 主要來源. 有共享的責. Nat. 任. 監督控制子. 色. 公司. 子公司角色. 在當地銷售. io. 區域總部角. n. al. 母國產品. sit. y. ‧. 策略與技術. 監督輔助子. 協調控制子. 公司. 公司. C h銷售母國產 engchi. 不存在(?!). er. 母公司角色. ‧ 國. 各層級角色. 第二階段第三階段政治大參與期貢獻期. iv n 在當地銷售 U. 與各子公司. 品並擴展當. 並少許回饋. 有共享的責. 地活動. 給其他事業. 任. 單位組織結構. 國際部門和. 國際部門和. 國際部門和. 互相依賴的. 國內部門分. 國內部門分. 國內部門分. 全球網絡. 開. 開. 開. 在當地執行. 在當地執行. 在當地執行. 子公司制度子公司權力. 30. 有一些任務.

(38) 母公司的策. 母公司的策. 母公司的策. 是全球的領. 略. 略. 略. 導者，另一些任務則是支持的角色. 子公司資源. 價值鏈下游. 逐漸增加價. 逐漸增加價. 在選擇性的. 與活動. 活動. 值鏈上游的. 值鏈上游活. 任務內進行. 活動. 動的規模與. 專業化. 專業程度績效的衡量. 當地的獲利能力. 在各個活動. 觀指標為輔. 獻. 利能力為輔. 對全球的貢. ‧ 國. 學. 控制機制. 立. 當地的獲利主觀指標為政治大能力為主，主主，當地的獲. 中央決策，外集權化，正式集權化，正式集權化，正式化. 化，少許的社化，社會化. er. io. sit. y. Nat. 會化. ‧. 派管理. 于卓民(2013)也進一步指出子公司和母公司的關係會隨著子公司的成長且. al. n. v i n C h 品牌、專利、企業網路等)後逐漸移轉，漸漸擁有策略性資源(如資金、技術、 engchi U. 子公司於發展初期，相當依賴母公司的資源時，總部可採實質控制機制，藉由掌握子公司所依賴的策性資源(如技術、產品設計、行銷知識及資本等)，要求子公司服從總部安排，此時子公司的角色和工作大多由總部定義；而當子公司逐漸成熟，不再依賴總部時，子公司的自主能力提升，母公司對子公司的策略性控制能力自然減少，此時皆宜採組織系絡(類似文化控制)機制來控制子公司。. 31.

(39) 第三章. 個案描述與分析. 本章將以個案公司為例，說明高科技品牌公司在面對數位化的浪潮下，總部行銷功能如何從操作傳統行銷的方式的組織與分工，透過一連串新政策的推行，進行組織調整、增設數位平台與提升員工能力，將數位行銷納入公司的重要策略，以更迎合現在消費者的溝通模式，推廣產品與傳達品牌價值。第一節先進行個案公司的簡介，接著第二節說明原先(2014 年 1 月以前)總部行銷功能的組織與工作劃分，第三節說明外在競爭環境的變化與挑戰，第四節則描述個案公司因應外在競爭所推出的新產品與其市場策略，第五節將以一連串的事件說明 2014 年後個. 政治大. 案公司推行的政策所造成的改變。由於數位化不斷的演進，第六節將針對個案公. 立. 學 sit. Nat. 第一節個案公司簡介. y. 之分析提出給個案公司未來的建議。. ‧. ‧ 國. 司調整後的現況分析未來潛在問題與挑戰，第七節則將以文獻探討與研究者個人. n. al. er. io. 個案公司創立於 1989 年，為全球最大的主機板製造商，產品線完整覆蓋至. i n U. v. 筆記本電腦、平板電腦、智慧型手持與穿戴裝置、主機板、顯示卡、伺服器、無. Ch. engchi. 線網路通訊等全線 3C 產品。2008 年後代工與品牌事業分離，個案公司專心致力於電子產品事業的品牌經營，為全球最大的主機板品牌商，並躋身全球前三大消費性筆記型電腦品牌，在消費性電子產品的個人桌上型、筆記型與平板電腦上均已成功躍升為全球領導品牌前五名。個案公司秉持一貫以創新和品質領先的品牌精神，提供完整產品線的設計、研發、銷售、行銷、客服等價值活動，目前全球分公司超過 60 家，全球員工數近 15,000 名，中國及海外地區員工超過 8,000 名，全球服務據點超過 1,000 家，分布在亞太、歐洲、美洲及洲州等區域。2014 年品牌營收達新台幣 4,363 億元，個人電腦類產品(桌上型電腦及筆記型電腦)出貨量達 2,250 萬台，行動運算裝置產品(平板電腦及智慧型手機)出貨量達 1,790 萬 32.

(40) 台。在行銷功能上，總部、區域和分公司皆設有行銷人員，全球行銷人員超過 800 名，總部與區域行銷人員約 100 多名。行銷運作上採中央集權制，行銷總部設在台北，負責全球品牌定位、產品訊息、廣告製作和所有的行銷製作物且掌握行銷預算；區域行銷人員也設在台北，負責與分公司串接，將總部政策貫徹到分公司；各地分公司皆設有行銷人員，負責在地國的行銷規劃與執行，實線報告給當地的分公司經理，虛線報告給各事業群的行銷總監。. 政治第二節 2014 以前總部行銷功能之組織與工作職掌. 大. 立. 總部行銷組織. ‧ 國. 學. 一、. 個案公司於 2008 年代工與品牌分家，個案公司把焦點放在經營品牌，分家. ‧. 的第一年遇到金融海嘯，且因庫存管理不當，而造成成立 19 年來第一次單季虧. sit. y. Nat. 損。高層痛定思痛決定在 2009 年進行組織改革，縮減小事業單位(BU)，將產品. al. er. io. 主力集中在三大事業群(BG)-系統事業群、開放平台事業群、手機事業群，後因. v. n. 手機業務發展不順利，在 2011 年將手機事業群併入系統事業群，原三大事業群. Ch. engchi. i n U. 縮減為系統、開放平台兩大事業群 (如圖 3-1)，原先全球劃分四大區銷售所有產品，在組織改革後，行銷與業務劃入事業群內負責銷售該事業群之產品，區域從全球四大區細分成十六個次區域，以系統事業群為例，如圖 3-2。. 33.

(41) 圖 3-1. 立. 治政個案公司組織架構大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. 圖 3-2. Ch. engchi. i n U. v. 個案公司系統事業群總部組織架構. 行銷組織上原先具企業總部功能(corporate function)的品牌中心在組織改革後消失，所有行銷人員包含總部行銷人員和區域行銷人員則依據專長與特質劃入事業群內，只保留跨事業群的功能行銷(function marketing)獨立於事業群之外。 34.

(42) 原先總部行銷功能有一中央品牌中心，由全球行銷最高主管領導，在組織改組後人員拆分到三個事業群下的行銷部後，全球行銷最高主管也剛好離職，因此由三位事業群行銷總監並列最高主管，每位行銷總監報告給各事業群的業務行銷副總，跨產品之功能行銷例如活動、通路、網路、視覺設計等則由最大的事業群-系統事業群行銷總監兼任。後因 2011 年時手機業務發展不順利而將手機事業群併入系統事業群，原先的手機行銷總監則轉任企業行銷總監(corporate marketing director)，負責公司層級與跨產品整合的行銷事項。最先為了讓所有行銷人員都可快速融入新組織且快速學習，工作採矩陣方. 政治大國家的溝通協調，然而因為兩個工作的本質上的不同，員工也較難權重哪個工作立. 式，每位行銷人員既要負責某個產品系列(segment)的全球產品行銷也要負責某個. 的優先性高，因此在矩陣制度實行一年多後，漸漸將產品行銷與區域行銷兩個功. ‧ 國. 學. 能在產品行銷部內切成兩個課，兩組人員皆在事業群的行銷總監之下。產品行銷. ‧. 課專精於前端的規畫；區域行銷課則專精於後端與國家串接確保總部策略貫徹執. y. Nat. 行。如圖 3-3，以系統產品事業群為例，產品行銷課依據產品種類分成筆記型電. er. io. sit. 腦、平板電腦兩個課，產品之下再根據產品的 segment，例如輕薄(thin & light)、多媒體(multimedia)、遊戲(gaming)切分小組，由一位課長帶二至三個 segment；. al. n. v i n 區域行銷課下每位人員負責四至六個國家，原則上分歐洲、亞洲、美洲三組，區 Ch engchi U. 域行銷課不設課長，全部報告給事業群產品行銷總監，但由資深人員帶資淺人員. 逐步了解工作內容與指派的國家的市場動態。. 35.