第一章 緒論
第一節 研究背景與研究動機
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第一章 緒論
第一節 研究背景與研究動機
在資訊取得快速及競爭白熱化的年代，產業策略方向的明確性及執行力便更 顯重要。食品業的經營由於進入門檻較低，加上非特色產品消費者的品牌忠誠度 不高，因此食品業向來被視為競爭者眾、競爭回應強且附加價值低的產業。台灣 食品工業從1940 年開始發展，隨著經濟的起飛與內需的擴大，食品業的競爭也 逐漸白熱化，由以往的低價、量多的行銷策略，已逐漸向精緻、安全及品牌靠攏，
而在市場上握有較多資源的組織便有能力操作這兩項要市場競爭要素，因此市場 上也造漸漸形成大者恆大的態勢。
隨著兩岸交流愈來愈頻繁及大陸經濟的改革發展，西進開發市場已是一股不 可擋的強力趨勢。台灣的電子代工產業在本島經過數十年的產業經驗，無論在製 程管理或是供應鍊配合上，都有相當成熟與標準的規範，也因此，做為第一波登 陸的產業，電子代工業發展充分利用大陸勞力及其他資本取得優勢，成功的在大 陸建立起營運規模。以相對的優勢而言，台灣食品業經過這數十年的改變與創新，
在此時開發大陸市場，勢必可利用高品質、精緻化的優勢，創造出屬於自己的一 片藍海。
本研究個案公司在台灣的食品市場已深耕了三十幾年，但近年來由於消費者 飲食習慣的改變及競爭者不斷地進入該市場，致使業績始終無法有所突破。有鑑 於此，本研究欲從個案公司的策略形成為起始，直至策略的執行來做為研究的方 向。
策略形成系統是由國內知名學者吳安妮教授(2003)所提出，吳安妮教授在與 業界多年合作後，設計出一套系統化的策略形成工具，以組織的使命及文化為基
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石，再依照組織未來五年內的願景，使用SWOT、SWOTSCORECARD、五力 分析等策略分析工具，形成組織未來的策略。
「平衡計分卡」，The Balanced Scorecard(以下簡稱 BSC)，由哈佛大學教
授Mr. Robert Kaplan，與 Nolan Norton 公司的執行長，Mr. David Norton 於 1992 共同提出的整合性績效衡量工具。此工具主要是以不同的構面與層次來執行即定 的營運策略，並使組織在同一策略方針下，平衡每個構面的目標值及績效表現，
並聚焦於策略主軸、策略議題、策略目標，以加深耦合組織各層級之水平及垂直 綜效，在組織核心競爭價值的基礎上，共同完成階段性策略目標。
BSC 其具有多方位考量的特性，被哈佛商業評論評選為 75 年來最具影響力 的管理工具之一 (Niven, 2002)。而無論在國內外已有許多實作成功的案例，例
如國內知名ERP 廠商鼎新電腦，便是採用 BSC 做為其年度策略管理及執行工 具，進而創造出年年成長的營收。因此BSC 並非只是學理上的產物，更是組織 實務應用上的最佳工具，其特性可歸納如下：
一、是績效衡量系統、策略管理系統也是組織溝通工具(Niven, 2002)。
二、平衡計分卡(The Balanced Scorecard)提供了一個四大構面的組織績效衡 量系統，此四構面分別為顧客、內部流程、學習成長及財務構面。是為一全 方位的策略管理工具(Kaplan and Norton, 1996；朱道凱譯，1999)。
三、改善組織過份追求並維持短期的財務結果，缺乏投資長期價值之創造活動，
尤其是投資於創造未來成長的無形資本和知識資本裹足不前(Kaplan and Norton, 1996；朱道凱譯，1999)。
四、平衡計分卡(The Balanced Scorecard)以平衡為訴求，尋求短期與長期目標、
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落後與領先指標、內部與外部績效構面、財務與非財務的平衡狀態(Niven, 2002)。
就組織的橫切面來看，BSC 平衡了財務與非財務之間的績效，並取其最大 綜效值，讓組織各個部門、人員能夠明確聚焦在目標與指標之上，讓設定的目標 與方向成為日常工作一部份。而再將每個片段、每個層級有績效值串接起來，讓 整個組織的效益能夠提升，並確保組織的每個組成皆往相同的方向前進，避免頭 重腳輕、掛一漏萬的情事發生。就組織的緃切面來看，BSC 平衡了短期與長期 的投資效益，讓組織不再只是著眼於短期的價值，讓組織可依照策略的規劃，善 用現有的資源，進而創造出專屬於組織的未來價值。
以本研究的個案公司為例，其雖已有數十年食品業的營運經驗，但遲遲無法 擬定出符合該公司核心價值的策略方向，並在好的管理工具輔助下，聚焦在所擬 定的策略目標，並直效地做內部組織的溝通。
綜上所述，本研究的目的將由兩個面向做為延伸，分述如下：
一、策略形成系統：此部份將以本研究之個案公司所面臨的市場競爭輔以其擁有 之資源與在食品業累積數十年的核心優勢，輔以吳安妮教授的策略形成系統，
擬定出適合的未來發展策略；而在策略的生成過程中，可分析個案公司在資 源調配與取捨上所產生的各項議題。
二、策略執行系統：此部份實為上述之延伸，也可謂之策略之實作。在此，將套 用BSC 的管理架構，設定每個策略的目標及目標值，並使策略方向可以落 實在組織的每個層級與部門。而在構畫的過程中，可分析因策略的實施所導 致部門的營運內容修正或職責調配，或是各部門垂直、水平之間連繫與支援 的調整。
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