第一章 緒論
1.6 研究貢獻
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1.5 研究方法
本研究採取質化分析和實地調查的研究方法。
1.5.1 質化分析法
質化分析（Qualitative analysis）是對研究對象做“質化”方面的分析，是運 用歸納與演繹、分析與綜合、抽象與推廣等方法。本研究將K 個案箱包公司的轉 移和發展，置於國際及大陸箱包製造業的產業轉移和發展的大環境下，質化分析 了大陸箱包製造業的發展狀況、轉移的原動因、轉移的模式及轉移的區域等內容。
1.5.2 實地調查法
實地調查法（Field survey）是研究者親赴現場搜集第一手資料的研究方法，
以避免使用第二手資料所帶來的錯誤認知。本研究實地調查 K 個案箱包公司，
實地考察了 K 個案箱包公司發展和轉移的現況，獲取第一手資料，從而保證了 研究的可靠性。
1.6 研究貢獻
本研究的研究貢獻在於對大陸箱包製造全球化布局策略及製造移轉至東南 亞產業供應鏈轉移的情況做了分析，基本理清楚國際箱包製造產業供應鏈轉移及 K 個案箱包公司本身產業供應鏈轉移至東南亞（印尼）之相關策略與因應方式。
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2. 購買者的議價能力（Bargaining power of customers or buyers）:若購買者具 有比較強的討價還價實力，就可以壓低購買的價格。
3. 新進入者的威脅（Threat of new entrants）:新進入者有可能會與現在公司 發生原料與市場佔有率的競爭，最後導致產業之中目前公司盈利水準的降低，若 嚴重的話，還有可能危及這些公司的生死存活。
4. 替代品的威脅（Threat of substitute products or services）:兩個處於相同產 業或者不同產業中的公司，可能會由於所生產的商品是互為替代品，從而在之間 產生相互競爭的行為，此種源自於替代品的競爭，會以各種的方式來影響產業之
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中目前公司的競爭策略。
5. 同業競爭者的競爭程度（Intensity of competitive rivalry）:若產業之內存在 大量的同性質的競爭對手，就可能會產生價格戰，從而降低公司的盈利水準。
任何企業要獲得預期利潤首先就要篩選正確的產業，並且在該產業之中佔有 競爭的地位，因此公司在確定競爭策略時，就必須認真地分析五大競爭力：即產 業的競爭現況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代品的威脅及新進入者 的威脅。此為衡量一個企業盈利能力五種不可或缺的分析因素。
波特認為，在產業中存在了決定競爭規模和程度的五大力量，這五大力量整 合起來會影響產業的吸引力。這五大力量分別是供應商的議價能力、購買者的議 價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅及同業的競爭，如圖2-1 所示。波特 五力模型可以用於競爭策略的分析，運用五力模型分析，判斷企業在所處產業之 中的優勢和劣勢，是用來分析企業所在產業競爭特色的一種相當有效的工具。
圖2-1 波特的五力模型 資料來源: Porter（1980）
五力分析廣泛應用在各個產業，例如紡織業（Mann and Byun, 2011；Graham
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and Adewole, 2005）、鐵路製造業（Wellner and Lakotta, 2020）、食品業（Oraman, Azabagaoglu and Inan, 2011）等。以紡織業來說，Mann and Byun（2011）研究印 度服裝零售產業競爭力，給予外國零售商進入和擴張策略提出建議。Graham and Adewole （2005）透過五力分析研究英國服裝製造業中的小企業所面臨的挑戰，
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離，不斷的將各國的政治、社會、經濟及文化做融合的過程（Crane, Matten, Glozer, and Spence，2019）。企業透過全球化，更能整合國際間技術的分工，使得各國之 間變得更加相互依賴（Gereffi, 1999; Parker, 2005）。Piercy（1981）表示全球化是 企業經營者對本國以外的市場所加以承認的經營形式與營運程度。企業全球化是‧ 國
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企業逐漸向海外發展且增加國際的涉入程度，以對國際市場的一種回應態度
（Robinson, 1983；Welch and Luostarinen, 1988）。Deresky（1994）指出因應國際 競爭，逐漸轉變為多角化經營並擴大市場的一種過程，即為企業全球化。
Daft, Murphy and Willmott（2010）提出企業全球化發展有四個階段（如表 2-1），國內階段（Domestic Stage）、國際化階段（International Stage）、多國籍階段
（Multinational Stage）及全球化階段（Global Stage）。
在第一個國內階段，企業主要將產品以國內市場為導向，海外市場只做有限 的出口。第二個國際化階段，企業將產品市場重心由國內拓展至國外一些特定的 海外市場。第三個多國籍階段，企業已在前一個國際化階段已有開發海外市場的 能力，因此廣泛擴大其海外市場，將每個國家視為單一市場並在海外成立各個部 門。第四個階段全球化，企業以全球為市場，所有的業務活動不再只侷限在單一 國家，而是將所有業務活動做一個整合，而成為無國界的企業。
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表2-1 企業全球化發展階段
資料來源: Daft et al. （2010）
2.2.2 全球化策略之概述
Daft et al. （2010）指出全球化策略是將產品設計、製造與行銷以標準化的 形式貫穿全世界。Robock and Simmonds（1983）指出企業進軍國際市場與地區性 及國際性的企業為競爭對手，並將資源做有效的分配與規劃，以獲取企業最大利 潤為全球化策略。Ghoshal（1987）提出全球化策略為企業以維持或創造在海外市 場經營上的競爭優勢策略。Bartlett and Ghoshasl（1995）則認為透過有效整合企 業全世界的資源，提升效率以降低生產成本，即為全球化策略。Porter（1986）提 出全球化策略是指企業將現有或分布於世界各地的價值活動加以整合，以獲得自 有的競爭優勢策略。
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2.3 供應鏈及供應鏈管理之概述
本節先介紹供應鏈及供應鏈管理之基本概念。
2.3.1 供應鏈之定義
根據美國供應鏈協會（2003）對供應鏈定義為「供應鏈的範圍包括上游供應 商、中間製造商到下游顧客，其為從產品生產到配送等相關活動流程。」我國經 濟部商業司（1998）對供應鏈定義則是「指產品由最初原料 至銷售商品給消費 者間所有活動之環節，亦即包括原料、設備、生產、庫存、銷售、售後服務等事 項。
2.3.2 供應鏈管理之定義
供應鏈管理（Supply Chain Management, SCM）此一名詞是 Oliver 及 Webber 在1982 年首先提出的，討論了整合採購、製造、銷售和分銷的內部業務功能的 潛在好處。以下如表2-2 所示彙總各個學者提出對供應鏈管理之定義。
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表 2-2 供應鏈管理之定義
資源來源: 本研究整理
由上述國內外學者提出的定義不難看出，供應鏈為一個系統，從供應商、製 造商、零售商到終端消費者是一連串的物流資訊流與金流的整合系統。而這一條 看似簡單卻複雜的鏈結，卻是要滿足各個部位的需求，例如製造商必須達到最低 的成本、消費者必須達到最大的滿足等。
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2.3.3 供應鏈管理之演變
企業於1970 年代，其主要目標為整合倉儲與運輸，並且降低庫存，到了 1980 年代，企業主要的目標則在於降低總成本，於是即時生產（Just-in-time, JIT），全 面品質管制（Total Quality Control ,TQM）、零庫存管理與精實製造等策略紛紛地 出爐，其目的就是為了降低工廠的生產成本。接者在 1990 年之後，由於市場結 構的變化，客戶需求多變，廠商也由大規模客製化生產也慢慢改為以客戶導向的 敏捷製造（客製化生產）來快速地回應客戶（Ross, 1997）。
所以企業已經逐步地將運作範圍由本身擴大至客戶與供應商，作合縱或者垂 直整合，連結上游供應商到企業再到客戶之間的金流、物流與資訊流，所以如何 運用供應鏈管理來連結或整合，在目前已經是企業決定勝敗的一個重要關鍵。如 表2-3 所示。
表 2-3 供應鏈管理之演變過程
資料來源: 修正自 ROSS（1997）
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供應鏈營運參考模式SCOR（Supply-Chain Operations reference-model）是由 供應鏈協會SCC（Supply-Chain council）開發授權的一個關於供應鏈管理的跨行 業 標 準 （ Huan, Sheoran and Wang, 2004; Hwang, Wenb and Chen, 2010;
Zangoueinezhad, Azar and Kazazi, 2011）。McCormack( 2008 )則指出，SCOR 成為 比較供應鏈以及供應鏈管理實務的標竿。
微笑曲線（Smile Curve）是宏碁電腦創辦人施振榮於 1992 年時，在《再造 宏碁：開創、成長與挑戰》一書中所提出的企業競爭策略。該曲線為台灣的每個
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三個部分，最左端為技術與專利、中間為組裝與製造、最右端為品牌與服務，而 曲線代表的是獲利。微笑曲線在左右兩端獲利較高，中間則獲利較低，代表價值 創造更集中在前段生產研發及後段行銷與售後服務的部分（Alcacer and Oxley, 2014）。
圖2-2 “微笑曲線”示意圖 資料來源: 施振榮（1992）
2.5 SWOT 分析法
Haberberg（2000）指出，SWOT 分析是哈佛商學院學者在 1960 年代使用的 概念，SWOT 是一種整合公司的內部條件和外部環境的策略性分析方法，S 是指 公司內部的優勢（Strength），W 是指公司內部的劣勢（Weakness），O 是指公司 外部環境的機會（Opportunity），T 是指公司外部的威脅（Threat）。
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到公司策略與環境之新的平衡點（Wheelan and Hunger, 1998）。許多學者在不同領域應用SWOT 分析。Helms and Nixon（2010）分析了 1999 至2009 年 SWOT 分析方法在策略管理領域的學術研究，其中提到應用至紡織服 飾業（Tam, Chan, Chu, Lai, and Wang, 2005）、資訊科技業（Dwivedi and Alavalapati, 2009; Bielski, 2006）、政府（Chang and Lin, 2005）及學校（Hai and Tsou, 2009）
等。此外，Gürel and Tat（2017）指出 SWOT 分析在行銷、公共關係、廣告以及 需要策略規劃的任何領域中都發揮著重要作用。
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l C h engchi U ni ve rs it y 第三章 研究方法與產業分析
3.1 全球箱包市場概況
全球箱包市場概況如圖3-1，
圖 3-1 全球箱包市場概況
資料來源: 前瞻產業研究院 2018 （www.qianzhan.com）
1. 市場規模：全球箱包市場規模穩步提升，2018 年已經達到 1500 億美元，
同比增長6.2%，增速較 2017 年提高 0.8 個百分點。亞太地區（東亞、東南亞以 及澳洲）穩占第一大市場，占比達到45%，其中中國市場規模約為 1942 億元，
折合美元約293.47 億美元，占比 接近 20% ; 北美地區占比 23%，歐洲占比 20%。
北美地區以美國為主，美國長期佔據全球箱包行業規模首位。
2. 市場增速：亞太地區得益於中印兩國近年來經濟的穩定發展和龐大的人 口規模，對箱包的需求不斷提升， 2008-2018 年亞太地區箱包銷售額年均複合增 速達到7%，同期北美年均複合增速 5%。
就箱包市場而言，美洲及歐洲合計占全球50%消費市場，作為全球箱包領導 品牌的主力供應商，在供應鏈的佈局需將全球市場列入重要考量。
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為求供貨穩定，控管風險，多數全球知名品牌會採MCO （Multiple Countries
為求供貨穩定，控管風險，多數全球知名品牌會採MCO （Multiple Countries