中國大陸箱包製造全球化移轉策略之研究：以K個案公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士學位論文. 中國大陸箱包製造全球化移轉策略之研究 : 以 K 個案公司為例. 政治大 A Research on the 立 Global Transformation Strategy of Chinese ‧. ‧ 國. 學. Luggage Manufacturing Industry: A Case Study of K Company. er. io. sit. y. Nat. n. al v 指導教授：羅明琇博 i士 Ch. n U engchi. 研究生：阮信雄撰. 中華民國一百零九年四月. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(2) 摘. 要. 在新國際分工和一帶一路的背景下，中國大陸箱包製造業向東南亞產業供應鏈之轉移是實現大陸箱包製造強國之路的關鍵途徑和有效方式。本研究選擇 K 個案箱包公司作為研究對象，運用質化分析和實地調查兩種研究方法，全面、深入、具體及聚焦性地分析 K 個案箱包公司在國際及大陸箱包業的整體大環境下，向東南亞之印尼轉移出去的現況與特色，歸納出 K 個案箱包公司轉移至東南亞之印尼的商業模式，探討促進大陸產業轉移出去的策略，包括以境外加工、加盟、併購、投資建廠等模式，也為大陸其他地方及台灣箱包製造業轉移. 政治大. 提供借鏡。本研究最後整合 K 個案箱包公司海外轉移至東南亞之印尼之現況和. 立. 一帶一路的外部環境，分析了箱包製造業產業供應鏈，向東南亞海外轉移的全. ‧ 國. 學. 球化佈局策略及未來發展趨勢。並發現印尼具人口紅利，關稅優勢、良好的地理位置、豐富天然資源，為當代環境背景下箱包製造全球化佈局良好的選擇之. ‧. 一。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 關鍵字：箱包製造、全球化布局、策略、移轉、產業供應鏈、一帶一路。. 3. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(3) Abstract In the context of the new international division of labor and the Belt and Road Initiative, transferring the manufacturing activity from Mainland China to Southeast Asia is the critical path for Chinese companies to stay ahead of competition in the bag and suitcase manufacturing industry. K company, the bag and suitcase manufacturer in Mainland China, is selected as the subject to be studied, with the approach of qualitative analysis and field investigation. The case of K company migrating its manufacturing base from China to. 政治大. Indonesia will be fully analyzed in terms of the macro environment, the strategy for. 立. industry migration from China, and potential business models in Indonesia including. ‧ 國. 學. material processing overseas, franchising, business acquisition and factory investment, in order to be provided as a reference for other bag and suitcase manufacturers in. ‧. Mainland China and in Taiwan.. y. Nat. er. io. sit. In the end the research integrates the case of K company and the circumstances of the Belt and Road Initiative, to give a more comprehensive analysis of the globalization. n. al. Ch. i Un. v. strategy and movement to Southeast Asia as well as the future development trends of. engchi. the supply chain in the bag and suitcase manufacturing industry.. Given its. demographic dividend, advantage of tariff, superior geographical position, and abundant natural resources, Indonesia is indicated as one of the ideal target areas for the bag and suitcase industry migration.. Keywords: luggage manufacturing, global layout, strategy, transfer, industrial supply chain, and the Belt and Road Initiative. 4. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(4) 目. 次. 口試委員審定書........................................................................................................... 2 中文摘要....................................................................................................................... 3 英文摘要....................................................................................................................... 4 目. 次........................................................................................................................... 5. 表. 次........................................................................................................................... 7. 圖. 次........................................................................................................................... 8. 立. 政治大. 第一章緒論............................................................................................................. 9. ‧ 國. 學. 1.1 研究背景 ......................................................................................................... 9 1.2 研究動機 ........................................................................................................ 11. ‧. 1.3 研究目的 ........................................................................................................ 11. y. Nat. io. sit. 1.4 研究架構 ....................................................................................................... 12. n. al. er. 1.5 研究方法 ....................................................................................................... 13. Ch. i Un. v. 1.6 研究貢獻 ....................................................................................................... 13. engchi. 第二章文獻探討與研究 ....................................................................................... 14 2.1 波特五力分析法 ........................................................................................... 14 2.2 全球化策略 ................................................................................................... 17 2.3 供應鏈及供應鏈管理之概述 ....................................................................... 20 2.4 製造業之微笑曲線 ....................................................................................... 23 2.5 SWOT 分析法 ............................................................................................... 24. 5. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(5) 第三章研究方法與產業分析................................................................................ 26 3.1 全球箱包市場概況 ....................................................................................... 26 3.2 大陸箱包製造業產市場分析 ........................................................................ 27 3.3 印尼箱包製造市場分析 ............................................................................... 30 3.4 箱包製造產業移轉至東南亞之後的供應鏈風險......................................... 33 第四章個案分析 ................................................................................................... 36 4.1 K 箱包個案公司簡介 .................................................................................... 36 4.2 中國大陸市場之五力分析 ............................................................................ 38. 政治大. 4.3 K 箱包個案公司之市場全球化布局策略 ..................................................... 41. 立. 4.4 K 個案箱包公司進軍印尼市場困難、挑戰及克服方式之五力分析 ........... 48. ‧ 國. 學. 第五章結論與建議 ............................................................................................... 50. ‧. 5.1 結論 .............................................................................................................. 50. y. Nat. 5.2 建議 .............................................................................................................. 52. al. er. io. sit. 5.3 研究限制與未來發展 ................................................................................... 53. v. n. 參考文獻 ................................................................................................................ 54. Ch. engchi. i Un. 6. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(6) 表. 次. 表 2-1 企業全球化發展階段..................................................................................... 19 表 2-2 供應鏈管理的定義......................................................................................... 21 表 2-3 供應鏈管理之演變過程................................................................................. 22 表 3-1 主要國家及地區最低薪資及與人均 GDP 比例........................................... 32 表 3-2 印尼產品到美國和歐洲之進口關稅............................................................. 32. 政治大. 表4-1 目標產品原料供應商之議價能力....................................................................... 39. 立. 表4-2 目標市場之買方議價能力.................................................................................... 40. ‧ 國. 學. 表 4-3 K 個案箱包公司對外轉移至印尼主要模式之優劣勢分析.......................... 47. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 7. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(7) 圖. 次. 圖 1-1 研究架構圖..................................................................................................... 12 圖 2-1 波特的五力模型............................................................................................. 15 圖 2-2“微笑曲線”示意圖....................................................................................... 24 圖 3-1 全球箱包市場概況......................................................................................... 26 圖 3-2 世界投資環境分析圖..................................................................................... 31. 政治大. 圖 4-1 K 個案箱包公司中國大陸市場之五力分析.................................................. 38. 立. 圖 4-2 K 個案箱包公司產業之“微笑曲線” ........................................................ 42. ‧ 國. 學. 圖 4-3 印尼之 SWOT 分析....................................................................................... 43. ‧. 圖 4-4 K 個案箱包公司進軍印尼市場之五力分析.................................................. 48. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 8. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(8) 第一章緒論 1.1 研究背景海外訂單轉移將不可避免地造成製造產能向海外轉移。在中美貿易戰之中，美國加徵關稅的措施就是要試圖引導現有的全球紡織供應鏈(涵蓋箱包製造)重心從中國大陸 (以下簡稱大陸) 轉移至東南亞及南亞地區。目前，大陸紡織業（涵蓋箱包製造）所面臨的國內外形勢相當嚴酷與複雜。特別是中美貿易戰不斷地升級，以及反全球化趨勢的捲土重來，給大陸紡織業(涵. 政治大. 蓋箱包製造)對外貿易、產業結構調整和轉型升級等都帶來相當嚴酷的挑戰，產. 立. 業高品質發展的任務相當艱鉅。. ‧ 國. 學. COVID-19（新冠肺炎）疫情及中美貿易戰的形勢下，大陸之製造產能向海外. ‧. 加速地轉移，產業中長期永續發展能力受到嚴重的損害。在美國對大陸 2500 億商品加徵關稅清單實施以來，大陸紡織業（涵蓋箱包製造業）受到影響的出口產. y. Nat. io. sit. 品，主要是產業鏈上游的紡織紗線、織物、針織和下游的產業用製成品以及部分. n. al. er. 的私人用紡織品（涵蓋箱包）。在 2019 年上半年，2500 億清單之中被加徵關稅. Ch. i Un. v. 的紡織產品，對美出口總額與 2018 年相比同期下降 21.9%，與整個紡織業對美. engchi. 出口與 2018 年相比同期下降 0.66%，呈現明顯的下降趨勢。在此種嚴酷的貿易環境下，大陸紡織業（涵蓋箱包製造業）所面臨的貿易替代及投資轉移情況大幅度地加劇，輸美訂單大量從大陸轉移到東南亞（涵蓋印尼）及南亞等地，對大陸紡織業（涵蓋箱包製造業）的影響不容小覷。海外訂單的轉移將不可避免地造成製造產能向海外轉移。若在美國的全力協助下，東南亞及南亞國家在五至八年之內，有望成功建立比較完備的紡織產業鏈（其中涵蓋箱包產業鏈）系統，大陸的紡織業將面臨非常嚴酷的國際訂單流失風 9. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(9) 險，同時有可能實質性失去在紡織業領先的國際比較優勢。大陸商務部的資料證實，在 2018 年，大陸紡織業（涵蓋箱包製造業）整體對外投資趨緩，與 2017 年相比，下降了 17%，但是對“一帶一路”沿線重點國家，例如印尼、越南、印度和柬埔寨，投資額分別成長了 256%、116%、22.3%和 14%。這其中不乏紡織業（涵蓋箱包製造業）出於對中美貿易摩擦形勢擔憂而做出的海外佈局。紡織業面臨的國際比較優勢的競爭日趨激烈。在全球總需求成長乏力的背景下，大陸紡織業（涵蓋箱包製造業）在大陸面臨綜合成本上漲、產業工人員總量短缺和資源環境的限制等實際的困難，領先的國際比較優勢受到明顯的削弱。同. 政治大重塑，部分區域貿易協定對大陸紡織產業的穩健發展也構成了相當大的挑戰。例立時，全球貿易政策改革正在深刻地影響全球紡織業（涵蓋箱包製造業）的供應鏈. ‧ 國. 學. 如越南與歐盟簽署的雙邊自貿協定，將會提高越南紡織品出口歐盟的競爭力；歐盟和日本給予部分東南亞國家優惠國別關稅政策，加速了部分國際訂單從大陸的. sit. Nat. 蓋箱包製造業）突破價值鏈低階的形勢和任務十分緊迫。. y. ‧. 轉移。全球新一輪工業革命和消費革命已經初見端倪，都證實了大陸紡織產業（涵. n. al. er. io. 目前大陸紡織業（涵蓋箱包製造業）在全球供應鏈的製造部位佔有核心優勢. i Un. v. 的地位，但是在智慧型製造核心技術、全球優質原料資源掌控、美學原創設計和. Ch. engchi. 時尚引領能力、國際性品牌和市場通路掌控等紡織產業價值鏈之高階部位，依然缺乏主導權。隨著近幾年海外消費品時尚品牌在大陸市場的強勢快速大規模進軍，大陸紡織業（涵蓋箱包製造業）品牌的資本累積和發展後勁所面臨的壓力，日益地凸顯出來。未來大陸紡織業（涵蓋箱包製造業）高品質發展將會面臨相當多的挑戰。近年來，受到中美貿易戰的衝擊和周邊國家產業競爭加劇的影響，大陸東部沿海地區紡織產業加快轉型和升級的形勢已經刻不容緩，若不及時地轉變產業發展模式，即從價值鏈低階向高階躍進，實現產業升級，大陸紡織業（涵蓋箱包製 10. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(10) 造業）在失去加工成本的優勢之後，將會面臨被邊緣化的危險，進而最後可能在國際市場之中喪失競爭力。在此背景下，大規模紡織業產業轉移之形勢逐漸地明朗化，新一輪產業轉移具有雙向性的特色，其中涵蓋向先進國家（例如美國）的產業轉移和向發展中國家（例如東南亞及南亞國家）的產業轉移。. 1.2 研究動機目前世界正在經歷百年未有之大變局，在科技創新進步與貿易投資合作的共. 政治大塑，國際競爭變得日漸激烈。但是全球發展的大勢依然是“開放共享，合作雙贏”。立同推動下，全球產業鏈、供應鏈與價值鏈深度地交織，全球產業分工格局正在重. ‧ 國. 學. 要成功地實現建構紡織業（涵蓋箱包製造業）的策略性目標，就要以全球視野來做優勢資源的跨國調配和掌控。. ‧. 在全球價值鏈之中，大陸長期位於附加價值比較低的部位，尤其在中美貿易. Nat. sit. y. 戰的衝擊之中，產業內部長期累積的問題集中爆發，產業發展陷入困境，產業升. n. al. er. io. 級迫在眉睫。而產業轉移是實現產業升級的關鍵途徑，依據國際的經驗，產業轉. i Un. v. 移是一國或地區實現產業升級的必經之路。K 箱包個案公司，在箱包製造具有相. Ch. engchi. 當程度的代表性，同時也具有本身的特色，本研究以 K 公司為研究對象，在整體性探討箱包製造產業轉移情況的同時，也為其他地區箱包製造產業轉移提供成功的經驗借鏡。. 1.3 研究目的本研究基於研究背景及研究動機之研究目的如下: 1.由於中美貿易戰，美國加徵關稅之措施，K 公司將不可避免地造成製造產 11. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(11) 能向海外轉移。美國加徵關稅之措施迫使 K 箱包個案公司試圖引導將現有的全球 K 箱包個案公司供應鏈重心從中國大陸轉移至印尼之原因所在。分析 K 箱包個案公司目前的現況，分析其全球化布局策略及製造移轉至東南亞產業供應鏈之發展情況。 2.本研究目的是新國際分工背景下，K 箱包個案公司供應鏈的產業轉移，其具體的研究內容涵蓋 K 箱包個案公司產業轉移的原因、轉移的特色、轉移的地區、轉移的模式、轉移的效應和轉移的策略等。運用 K 箱包個案公司在印尼市場之五力分析及 SWOT 分析，對此一選定的印尼目標市場做深入的分析。在前面分. 政治大體的執行架構及後續的控制系統。立. 析的基礎上，研究 K 箱包個案公司在印尼目標市場的進入策略，並以此建構具. ‧ 國. 學 ‧. 1.4 研究架構. Nat. n. al. er. io. sit. y. 本研究基於研究背景及研究動機，得出之研究架構如下:. Ch. engchi. i Un. v. 圖 1-1 研究架構圖資料來源: 本研究自行整理 12. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(12) 1.5 研究方法本研究採取質化分析和實地調查的研究方法。. 1.5.1 質化分析法質化分析（Qualitative analysis）是對研究對象做“質化”方面的分析，是運用歸納與演繹、分析與綜合、抽象與推廣等方法。本研究將 K 個案箱包公司的轉移和發展，置於國際及大陸箱包製造業的產業轉移和發展的大環境下，質化分析了大陸箱包製造業的發展狀況、轉移的原動因、轉移的模式及轉移的區域等內容。. 1.5.2 實地調查法. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 實地調查法（Field survey）是研究者親赴現場搜集第一手資料的研究方法，以避免使用第二手資料所帶來的錯誤認知。本研究實地調查 K 個案箱包公司，. ‧. 實地考察了 K 個案箱包公司發展和轉移的現況，獲取第一手資料，從而保證了. n. al. er. io. sit. y. Nat. 研究的可靠性。. 1.6 研究貢獻. Ch. engchi. i Un. v. 本研究的研究貢獻在於對大陸箱包製造全球化布局策略及製造移轉至東南亞產業供應鏈轉移的情況做了分析，基本理清楚國際箱包製造產業供應鏈轉移及 K 個案箱包公司本身產業供應鏈轉移至東南亞（印尼）之相關策略與因應方式。. 13. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(13) 第二章文獻探討與研究 2.1 波特五力分析法波特五力模型是由麥克·波特（Michael Porter）於1980年代初所提出，對公司策略制定產生全球性的深遠影響。該模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型之中，以此來分析一個產業的基本競爭形勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一種產業公司之間的競爭。Porter（1980）競爭策. 政治大律都將會呈現在此五種競爭的作用力上。該模型用於競爭策略的分析，而非企業立略是來源於，企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻了解。任何產業的競爭規. ‧ 國. 學. 能力的衡量指標，闡明的是該產業之中的企業平均具有的盈利空間，是一個產業形勢的衡量指標。. ‧. 它是用來分析產業和公司策略發展之中競爭程度的架構，它利用產業組織經. y. sit. io. er. 爭環境。. Nat. 濟學之五力分析來確定競爭強度及其對產業的影響，而能夠有效地分析公司的競. al. v. n. 1. 供應商的議價能力（Bargaining power of supplier）:若供應商佔有資源壟. i n C U hengchi 斷的競爭優勢，就有能力來提升資源的價格。. 2. 購買者的議價能力（Bargaining power of customers or buyers）:若購買者具有比較強的討價還價實力，就可以壓低購買的價格。 3. 新進入者的威脅（Threat of new entrants）:新進入者有可能會與現在公司發生原料與市場佔有率的競爭，最後導致產業之中目前公司盈利水準的降低，若嚴重的話，還有可能危及這些公司的生死存活。 4. 替代品的威脅（Threat of substitute products or services）:兩個處於相同產業或者不同產業中的公司，可能會由於所生產的商品是互為替代品，從而在之間產生相互競爭的行為，此種源自於替代品的競爭，會以各種的方式來影響產業之 14. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(14) 中目前公司的競爭策略。 5. 同業競爭者的競爭程度（Intensity of competitive rivalry）:若產業之內存在大量的同性質的競爭對手，就可能會產生價格戰，從而降低公司的盈利水準。任何企業要獲得預期利潤首先就要篩選正確的產業，並且在該產業之中佔有競爭的地位，因此公司在確定競爭策略時，就必須認真地分析五大競爭力：即產業的競爭現況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代品的威脅及新進入者的威脅。此為衡量一個企業盈利能力五種不可或缺的分析因素。波特認為，在產業中存在了決定競爭規模和程度的五大力量，這五大力量整. 政治大. 合起來會影響產業的吸引力。這五大力量分別是供應商的議價能力、購買者的議. 立. 價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅及同業的競爭，如圖 2-1 所示。波特. ‧ 國. 學. 五力模型可以用於競爭策略的分析，運用五力模型分析，判斷企業在所處產業之中的優勢和劣勢，是用來分析企業所在產業競爭特色的一種相當有效的工具。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 2-1 波特的五力模型資料來源: Porter（1980）五力分析廣泛應用在各個產業，例如紡織業（Mann and Byun, 2011；Graham 15. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(15) and Adewole, 2005）、鐵路製造業（Wellner and Lakotta, 2020）、食品業（Oraman, Azabagaoglu and Inan, 2011）等。以紡織業來說，Mann and Byun（2011）研究印度服裝零售產業競爭力，給予外國零售商進入和擴張策略提出建議。Graham and Adewole （2005）透過五力分析研究英國服裝製造業中的小企業所面臨的挑戰，分析出可透過資訊通訊科技解決供應鏈決策的策略來增加服裝製造業的競爭優勢。波特（Porter, 1980）在所著的「競爭策略」之中，將產業組織理論引入到企業策略之中，提出了競爭策略理論，給出了一般性策略的概念。波特認為所謂的. 政治大性地篩選一整套不同的營運活動，以創造一種獨特的附加價值組合。立. 策略，即為企業的各項營運活動的整合。競爭策略即為創造差異性之利基，聚焦. ‧ 國. 學. 形成競爭策略的實質是將一家企業與其環境建構關係。可以將企業的整體環境分為大環境和小環境。大環境是指企業所屬的產業的外部環境，其影響了產業. ‧. 內部的所有企業，其影響力大小取決於產業之內各企業對外部影響的應變能力。. Nat. sit. y. 小環境是指企業投入競爭的產業，是企業行為最為關鍵的一部分。企業所處產業. n. al. er. io. 的特色能夠強烈地影響到競爭規則，以及可供企業篩選的策略。對產業的政策、. i Un. v. 技術發展狀況以及目前市場需求變化趨勢等特色加以研究的流程，即為確立企業. Ch. engchi. 競爭策略的流程。產業內部的競爭狀態取決於五種競爭功能力，即產業內現有企業的競爭、新進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價實力、客戶的議價實力等五大力量，而共同決定產業競爭的強度。對產業的五種競爭力的研究流程，即為深入地分析產業競爭環境的流程，從而挖掘出競爭壓力的源泉和確定各個競爭力量的強大程度。企業執行競爭策略，即是為了建構和維持衛競爭優勢。競爭優勢是現代企業存活和發展的重要關鍵因素。競爭優勢來自於企業內部的產品設計、生產、行銷、銷售、運輸及加值服務等多項獨立的活動。這些活動對企業的相對成本都有貢獻， 16. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(16) 同時也是企業構成差異化利基（Differentiated niche）的基礎。因此，分析競爭優勢的來源，必須要有一套系統化的方法，來檢查企業內部的所有活動及活動之間的互動關係。五力分析模型有助於識別產業內部競爭的來源，對供應商議價的能力、購買者議價能力以及潛在競爭者的威脅和替代品的威脅，以及現有競爭對手的分析，判斷企業在所處產業之中的優勢和劣勢，是用來分析企業所在產業競爭特色的一種有效的工具。若企業可以運用這五種能力來影響所在產業的競爭力，從而從根本上改善或減弱產業的吸引力，從而改變本產業的競爭規則。. 立. 2.2 全球化策略. 政治大. ‧ 國. 學. 海外訂單轉移將不可避免地造成製造產能向海外轉移。美國加徵關稅措施. ‧. 與新冠病毒 COVID-19（新冠肺炎）疫情，使得現有的全球紡織供應鏈重心從. Nat. sit. y. 大陸轉移至東南亞及南亞地區。大陸之人力成本每年以 15%~20%的速度在上. n. al. er. io. 漲，這是紡織業面臨的最大挑戰。由於越南、菲律賓等東南亞國家的人力成本. i Un. v. 比大陸低一半，吸引了不少歐美客戶。企業做了一些全球化策略為解決前述這. Ch. engchi. 些困境，以下就全球化相關理論作探討。. 2.2.1 全球化之概述許多學者對於全球化給予不同的定義及描述。全球化為跨越國與國之間的距離，不斷的將各國的政治、社會、經濟及文化做融合的過程（Crane, Matten, Glozer, and Spence，2019）。企業透過全球化，更能整合國際間技術的分工，使得各國之間變得更加相互依賴（Gereffi, 1999; Parker, 2005）。Piercy（1981）表示全球化是企業經營者對本國以外的市場所加以承認的經營形式與營運程度。企業全球化是 17. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(17) 企業逐漸向海外發展且增加國際的涉入程度，以對國際市場的一種回應態度（Robinson, 1983；Welch and Luostarinen, 1988）。Deresky（1994）指出因應國際競爭，逐漸轉變為多角化經營並擴大市場的一種過程，即為企業全球化。 Daft, Murphy and Willmott（2010）提出企業全球化發展有四個階段（如表 21），國內階段（Domestic Stage）、國際化階段（International Stage）、多國籍階段（Multinational Stage）及全球化階段（Global Stage）。在第一個國內階段，企業主要將產品以國內市場為導向，海外市場只做有限的出口。第二個國際化階段，企業將產品市場重心由國內拓展至國外一些特定的海外市場。第三個多國籍階段，企業已在前一個國際化階段已有開發海外市場的. 政治大. 能力，因此廣泛擴大其海外市場，將每個國家視為單一市場並在海外成立各個部. 立. 門。第四個階段全球化，企業以全球為市場，所有的業務活動不再只侷限在單一. ‧ 國. 學. 國家，而是將所有業務活動做一個整合，而成為無國界的企業。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 18. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(18) 表 2-1 企業全球化發展階段. 資料來源: Daft et al. （2010）. 學 ‧. ‧ 國. 立. 政治大. io. sit. y. Nat. 2.2.2 全球化策略之概述. n. al. er. Daft et al. （2010）指出全球化策略是將產品設計、製造與行銷以標準化的. Ch. i Un. v. 形式貫穿全世界。Robock and Simmonds（1983）指出企業進軍國際市場與地區性. engchi. 及國際性的企業為競爭對手，並將資源做有效的分配與規劃，以獲取企業最大利潤為全球化策略。Ghoshal（1987）提出全球化策略為企業以維持或創造在海外市場經營上的競爭優勢策略。Bartlett and Ghoshasl（1995）則認為透過有效整合企業全世界的資源，提升效率以降低生產成本，即為全球化策略。Porter（1986）提出全球化策略是指企業將現有或分布於世界各地的價值活動加以整合，以獲得自有的競爭優勢策略。. 19. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(19) 2.3 供應鏈及供應鏈管理之概述本節先介紹供應鏈及供應鏈管理之基本概念。. 2.3.1 供應鏈之定義根據美國供應鏈協會（2003）對供應鏈定義為「供應鏈的範圍包括上游供應商、中間製造商到下游顧客，其為從產品生產到配送等相關活動流程。」我國經濟部商業司（1998）對供應鏈定義則是「指產品由最初原料至銷售商品給消費者間所有活動之環節，亦即包括原料、設備、生產、庫存、銷售、售後服務等事項。. 立. 政治大. 2.3.2 供應鏈管理之定義. ‧ 國. 學. 供應鏈管理（Supply Chain Management, SCM）此一名詞是 Oliver 及 Webber. ‧. 在 1982 年首先提出的，討論了整合採購、製造、銷售和分銷的內部業務功能的. Nat. n. al. er. io. sit. y. 潛在好處。以下如表 2-2 所示彙總各個學者提出對供應鏈管理之定義。. Ch. engchi. i Un. v. 20. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(20) 表 2-2 供應鏈管理之定義. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 資源來源: 本研究整理由上述國內外學者提出的定義不難看出，供應鏈為一個系統，從供應商、製造商、零售商到終端消費者是一連串的物流資訊流與金流的整合系統。而這一條看似簡單卻複雜的鏈結，卻是要滿足各個部位的需求，例如製造商必須達到最低的成本、消費者必須達到最大的滿足等。. 21. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(21) 2.3.3 供應鏈管理之演變企業於 1970 年代，其主要目標為整合倉儲與運輸，並且降低庫存，到了 1980 年代，企業主要的目標則在於降低總成本，於是即時生產（Just-in-time, JIT），全面品質管制（Total Quality Control ,TQM）、零庫存管理與精實製造等策略紛紛地出爐，其目的就是為了降低工廠的生產成本。接者在 1990 年之後，由於市場結構的變化，客戶需求多變，廠商也由大規模客製化生產也慢慢改為以客戶導向的敏捷製造（客製化生產）來快速地回應客戶（Ross, 1997）。所以企業已經逐步地將運作範圍由本身擴大至客戶與供應商，作合縱或者垂. 政治大. 直整合，連結上游供應商到企業再到客戶之間的金流、物流與資訊流，所以如何. 立. 學 ‧. 表 2-3 供應鏈管理之演變過程. io. sit. y. Nat. n. al. er. 表 2-3 所示。. ‧ 國. 運用供應鏈管理來連結或整合，在目前已經是企業決定勝敗的一個重要關鍵。如. Ch. engchi. i Un. v. 資料來源: 修正自 ROSS（1997）. 22. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(22) 2.3.4 SCOR 管理模式供應鏈營運參考模式 SCOR（Supply-Chain Operations reference-model）是由供應鏈協會 SCC（Supply-Chain council）開發授權的一個關於供應鏈管理的跨行業標準（ Huan, Sheoran and Wang, 2004; Hwang, Wenb and Chen, 2010; Zangoueinezhad, Azar and Kazazi, 2011）。McCormack( 2008 )則指出，SCOR 成為比較供應鏈以及供應鏈管理實務的標竿。 SCOR 是一個管理工具，為供應鏈管理提供一個流程上的架構。它涵蓋了滿足客戶需求的各種商業活動，橫跨整個由供應商的供應商至客戶的客戶供應鏈。. 政治大. SCOR 使得企業之間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評估其性能，確定性能. 立. 改進的目標，並影響今後供應鏈管理軟體的開發。依據 SCOR 模組，供應鏈的流. ‧ 國. 學. 程可分為五大類:計畫（Plan）、採購（Source）、製造（Make）、配送（Deliver）. ‧. 及物流/逆物流（Return）。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 2.4 製造業之微笑曲線 2.4.1 微笑曲線之定義. Ch. engchi. i Un. v. 微笑曲線（Smile Curve）是宏碁電腦創辦人施振榮於 1992 年時，在《再造宏碁：開創、成長與挑戰》一書中所提出的企業競爭策略。該曲線為台灣的每個行業（如電子、製鞋、自行車、教育、紡織、服務、食品飲料、農業和醫療產業）提供了長期發展策略的方向。施振榮（2012）指出，微笑曲線是識別附加價值的曲線，它可以幫助企業了解產業趨勢和環境變化並了解實際情況。微笑曲線（如圖 2-2）橫軸為附加價值的高低，縱軸為產業上、中、下游之分工從左至右分別為研發、製造、行銷。這條曲線將產業價值鏈分成左、中、右 23. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(23) 三個部分，最左端為技術與專利、中間為組裝與製造、最右端為品牌與服務，而曲線代表的是獲利。微笑曲線在左右兩端獲利較高，中間則獲利較低，代表價值創造更集中在前段生產研發及後段行銷與售後服務的部分（Alcacer and Oxley, 2014）。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. n. a圖l 2-2 “微笑曲線”示意圖 i v n Ch U e gchi 資料來源:n施振榮（1992）. 2.5 SWOT 分析法 Haberberg（2000）指出，SWOT 分析是哈佛商學院學者在 1960 年代使用的概念，SWOT 是一種整合公司的內部條件和外部環境的策略性分析方法，S 是指公司內部的優勢（Strength），W 是指公司內部的劣勢（Weakness），O 是指公司外部環境的機會（Opportunity），T 是指公司外部的威脅（Threat）。 24. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(24) SWOT 分析的主要步驟如下: 1. 分析公司所處的外部環境和內部環境因素:外部環境因素涵蓋機會因素和威脅因素，它們對發展具有直接的影響，是有利的或者不利因素，屬於客觀因素。內部環境因素涵蓋優勢因素和劣勢因素，它們是主觀因素，是公司在其發展過程之中存在的正面和負面因素。 2. 根據 SWOT 矩陣:其中，以外部環境因素（O、T）為一方，以內部環境因素（S、W）為另外一方。在影響因素排列之中，必須以對公司發展直接的、影響重大的、迫切的優先排列在前面。公司運用此方法加以評估，運用內外部環境的有效整合來確定外部機會與威. 政治大. 脅和內部優勢與劣勢之間的平衡點，確認公司所處的策略地位和公司所具有的策. 立. 略性能力，從而制訂和篩選出適當的發展策略（Andrews, 1971）。一個公司若要. ‧ 國. 學. 長久不衰，就要不斷地分析和預測未來環境的變化趨勢，而當環境發生變化時，. ‧. 為了適應此種變化，企業必須調整其策略，而制訂出適應環境的新策略，從而達到公司策略與環境之新的平衡點（Wheelan and Hunger, 1998）。. y. Nat. io. sit. 許多學者在不同領域應用 SWOT 分析。Helms and Nixon（2010）分析了 1999. n. al. er. 至 2009 年 SWOT 分析方法在策略管理領域的學術研究，其中提到應用至紡織服. Ch. i Un. v. 飾業（Tam, Chan, Chu, Lai, and Wang, 2005）、資訊科技業（Dwivedi and Alavalapati,. engchi. 2009; Bielski, 2006）、政府（Chang and Lin, 2005）及學校（Hai and Tsou, 2009）等。此外，Gürel and Tat（2017）指出 SWOT 分析在行銷、公共關係、廣告以及需要策略規劃的任何領域中都發揮著重要作用。. 25. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(25) 第三章研究方法與產業分析 3.1 全球箱包市場概況全球箱包市場概況如圖 3-1，. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 圖 3-1 全球箱包市場概況. ‧. 資料來源: 前瞻產業研究院 2018 （www.qianzhan.com）. y. Nat. sit. 1. 市場規模：全球箱包市場規模穩步提升，2018 年已經達到 1500 億美元，. n. al. er. io. 同比增長 6.2%，增速較 2017 年提高 0.8 個百分點。亞太地區（東亞、東南亞以. i Un. v. 及澳洲）穩占第一大市場，占比達到 45%，其中中國市場規模約為 1942 億元，. Ch. engchi. 折合美元約 293.47 億美元，占比接近 20% ; 北美地區占比 23%，歐洲占比 20%。北美地區以美國為主，美國長期佔據全球箱包行業規模首位。 2. 市場增速：亞太地區得益於中印兩國近年來經濟的穩定發展和龐大的人口規模，對箱包的需求不斷提升， 2008-2018 年亞太地區箱包銷售額年均複合增速達到 7%，同期北美年均複合增速 5%。就箱包市場而言，美洲及歐洲合計占全球 50%消費市場，作為全球箱包領導品牌的主力供應商，在供應鏈的佈局需將全球市場列入重要考量。. 26. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(26) 3.2 大陸箱包製造業產市場分析海外訂單轉移將不可避免地造成製造產能向海外轉移。美國加徵關稅措施是試圖引導現有的全球箱包製造供應鏈重心從大陸轉移至東南亞及南亞地區。大陸之“人力成本每年以 15%~20%的速度在上漲，這是箱包業面臨的最大挑戰。由於越南、菲律賓等東南亞國家的人力成本比大陸低一半，吸引了不少歐美客戶。. 3.2.1 箱包市場概況 3.2.1.1 中國箱包出口情況分析. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 中國的箱包產業，無論是從產業規模，還是生產總量，亦或是出口總量等，都位列世界首位。中國擁有 2 萬多家箱包生產企業，生產了全球近三分之一的箱. ‧. 包。出口市場則以美國、歐盟為主，日本為輔。. Nat. io. sit. y. 3.2.1.2 中國箱包製造情況分析. n. al. er. 中國的箱包產業，是為國外品牌做 OEM 為出發。因為中國相對便宜的勞動. Ch. i Un. v. 力成本、相對低廉的土地租金成本等等因素，很多國外的箱包企業選擇來中國進. engchi. 行加工生產。生產地區，以中國的沿海地區為主，廣東、福建、浙江、山東、上海、江蘇、等最為突出，生產的箱包產品佔據了全國近 80%的市場份額。 1. 中國箱包製造優勢產業鏈完整，從上游原材料（布料，塑膠，五金，皮革，海綿等）及加工廠，到中游各式生產工廠（布類箱包，PU/PVC 類箱包，真皮類箱包），到下游運輸廠商，各式工廠林立，選擇多樣，形成群聚效應，產業鏈完整且效率高。廣東：真皮面料布袋、皮件原輔料等相對豐富，其市場規模大、品種全，因 27. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(27) 此，一些箱包知名品牌，會選擇在廣東加工生產。廣東地區發展多年，生產產品品質好、款式新、且多元。長三角地區：浙江平湖，義烏等地區，箱包產業為當地傳統、臨近產業紡織面料主要來源地，借助資訊流、物流貿易、人才資源等方面的優勢，為長三角地區的箱包生產重鎮。福建：箱包製造主要為旅行包、運動包等，以加工為主，工廠主要集中在泉州。山東：則因臨近日韓，形成外向型為主箱包製造企業。. 政治大箱包製造在中國這些地區形成產業群聚，作為勞動密集型產業，吸引全國各立. ‧ 國. 學. 地勞工就業，也帶動其他相關產業的發展。 2. 中國箱包製造制約因素. ‧. （1）低價優勢逐漸消失：隨中國國內經濟蓬勃發展，人民所得提高，生活. y. Nat. er. io. sit. 水準上升，勞動成本的取得相較過去逐漸升高，導致箱包企業生產成本不斷增加。勞動成本上漲帶動原材料生產成本提高，另外，近幾年來，隨著環保意識抬頭，. n. al. Ch. i Un. v. 政府控管嚴格，使得皮革、尼龍、聚酯纖維等原材料價格不斷上升。中國箱包企. engchi. 業以 OEM 起家，以低成本代工模式獲取國際訂單，價格低、利潤薄，以量取勝，隨著原材料及勞動成本上漲，生產成本增加，中國生產的競爭優勢逐漸消失。（2）關稅壁壘制約：美國為中國箱包最大的進口國，2017 年累計進口中國各類箱包 25.3 億個，價值 60.6 億美元。根據早前美國發佈的第二輪徵稅清單，將對中國出口的稅則號 4202 下的約 60 個 8 位元編碼徵收 10%的關稅，基本涵蓋了所有包袋品類，據估算，中國箱包企業所需要額外繳納的關稅將超過 6 億美元，接近 40 億人民幣，這對於中國的箱包企業來說無疑將一大重擊。美國一度對 2000 億中國進口商品，關稅升級到 25%，名單中包括箱包品類。近年由於中 28. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(28) 美貿易戰的威脅，國際品牌暫停下單中國生產產品，對箱包製造產業造成衝擊，評估產業外移，更成了製造商不得以的選擇。 3.2.1.3 中國主要箱包製造商競爭分析 1. 國際品牌全球採購策略為求供貨穩定，控管風險，多數全球知名品牌會採 MCO （Multiple Countries of Origin）多國生產地的策略，同時在重點國家/地區，以 local for local 的供應策略，縮小供應成本，以提高供貨效率。因此，有些較具備規模的製造商，會配合客戶需求，進行海外佈局，以就近供應當地市場。. 政治大 2. 箱包製造商製造版圖佈局立. ‧ 國. 學. 以中國為核心生產基地，向外發展擴廠的主要地區以勞動力較為低廉的地區為主，包含越南，柬埔寨及印尼。. ‧. 3.2.1.4 變局與挑戰. sit. y. Nat. io. er. 目前，大陸箱包業面臨的國內外形勢嚴酷複雜。特別是中美經貿摩擦不斷地. al. iv n C hengchi U 整和轉型升級等都帶來嚴酷的挑戰，產業高品質之發展任務相當艱鉅。 n. 升級，以及逆全球化趨勢的捲土重來，給大陸箱包製造業對外貿易、產業結構調. 目前大陸紡織產業在全球供應鏈的製造部位佔有中心的優勢地位，但是在智慧型製造核心技術、全球優質原料資源掌控、美學原創設計和時尚引領能力、國際性品牌和市場通路掌控等紡織產業價值鏈高階地帶，依然缺乏主導權。隨著近幾年海外消費品時尚品牌在大陸市場的強勢快速大規模滲透，國內紡織品牌的資本累積和發展後勁所面臨的壓力日益地凸顯出來。未來大陸紡織產業高品質發展將面臨諸多的挑戰。. 29. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(29) 3.2.2 中國箱包製造分析總結中國箱包產業，得益於早年代工模式的發展，擁有產業鏈完整，原材料/輔料取得方便，勞工技術成熟等優勢。雖然受到近年來因勞動成本上漲導致整體生產成本提高的影響，低價優勢不復存在，且受國際貿易關係不穩定，面臨貿易戰威脅，使得製造商需評估多地生產的機會，以降低風險取得競爭優勢。但中國多年來的經驗積累，在生產附加價值高的箱包產品上具備實力，且經濟發展快速，資本雄厚，在快速複製產業模式，佈局全球上得以迅速行動。. 學. ‧ 國. 3.3. 政治大印尼箱包製造市場分析立. 3.3.1 印尼總體環境介紹. ‧. 印尼是一個由 17,504 個島嶼組成的國家，如圖 3-1，政府形式是以總統為首. Nat. sit. y. 的政府體制的共和國。當地官方語言為印尼語。首都位於雅加達。印尼主要有五. al. n. 億人。. er. io. 大島（蘇門答臘島，爪哇島，加里曼丹島，蘇拉威西島和伊裡安再也島）。共 2.6. Ch. 3.3.1.1 人口分佈情況：. engchi. i Un. v. 1. 蘇門答臘島（5900 萬人/23.1%） 2. 爪哇島（1.53 億人/56.3%） 3. 加里曼丹島（1800 萬人/7.1%） 4. 蘇拉威西島（1900 萬人/7.5%） 5. 巴布亞島（600 萬人/6%） 30. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(30) 3.3.1.2 政治局勢. 圖 3-2 世界投資環境分析圖. 政治大. 資料來源: 美國新聞調查公司（2018）. 立. ‧ 國. 學. 美國新聞調查公司（US News survey）已將 20 個國家確定為 2018 年最佳投資目的地，根據該調查，印尼被列為第二大最佳投資國家。同時，根據世界銀行. ‧. 2018 年的報告，印尼在全球 190 個國家中的經商便利度排名為 73 位，同比去年. sit. y. Nat. 同期排名提高了 47 名。. n. al. er. io. 印尼政局複雜，但相對穩定，且與中國政府保持積極穩定的合作關係。雖然. i Un. v. 政府採用民主體系的時間相對較短，但過去 10 年來政權交接較為平緩，政治動. Ch. engchi. 亂的可能性較低。對中國企業而言，印尼與中國是策略合作夥伴，印尼政府支持中國企業投資，過去 5 年增速達 47%，但仍然存在限制性政策及灰色地帶。 3.3.1.3 薪資水平印尼的薪資水準存在極大的差異化，像是雅加達的最低薪資為 Rp 3,648,035 （257.73 美元），幾乎是日惹的 2.5 倍，日惹最低工資僅有 Rp1,454,154（102.74 美元），而越往較小的城市走，薪資通常更低。印尼整體工資水準在東協國家中較低。如表 3-1 所呈現。. 31. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(31) 表 3-1 主要國家及地區最低薪資及與人均 GDP 比例. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 資料來源: BBC 產業分析報告（2018）. 3.3.1.4 稅賦政策. ‧. 出口稅率優勢：印尼產品出口到美國和歐洲相對有優勢，尤其在中美貿易戰. y. Nat. al. er. io. sit. 的影響之下，優勢突出。印尼產品到美國和歐洲的進口關稅，如表 3-2：. v. n. 表 3-2 印尼產品到美國和歐洲之進口關稅. Ch. engchi. i Un. 資料來源: BBC 產業分析報告（2018） 32. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(32) 3.3.2 總結印尼的地理位置優越，有利於面向全球貿易市場。政治環境友好，經濟上穩定發展，勞動力充足且工資成本相對較低，政府通過執行一系列非關稅壁壘以促進本土化生產，對於勞動力密集的製造產業而言，印尼為中國產業外移的優勢選擇。. 3.4 箱包製造產業移轉至東南亞之後的供應鏈風險. 政治大各方而均產生相當劇烈的變動，使其面對市場競爭營運作業、稅務規劃、資金操立. 當企業決定進入東南亞設廠時，企業本身就會在商流、金流、物流、人流等. ‧ 國. 學. 作、法律保障甚至人身安全等各方面程度不一的經營風險。在整個供應鏈上的運作更是面臨更大的改變與無法預估的風險;不過在臺灣當地的產業鏈風險之中所. ‧. 遇不到的事項，例如:當地政府制度的變動、電力不足而強制限電/油量高漲而限. sit. y. Nat. 油、在地（Local）廠商競爭等，都是在臺灣沒見過的風險，尤其是「限油」這點. io. er. 更是使人匪夷所思，無法了解。而在東南亞卻是稀疏平常。而在此地的台商企業. al. iv n C hengchi U 加以導正及修正。本研究個案分析也面臨上述的這些風險，而究竟這些風險如何 n. 主為了深耕東南亞擴展市場也不得不融入它及習慣它，並從不合理的狀態之中，. 分辨、如何定義、如何預防與管理?本研究希望與個案公司的問題相互整合，找出可以驗證及瞭解個案公司是如何運作管理供應鏈風險。 3.4.1 大陸地區製造之風險 1. 易於遭到貿易壁壘的衝擊儘管政府對箱包企業的經營範圍和經營方式限制較少，但是箱包產業協會對箱包的進口、批發及零售都有詳盡的法律和規定，而且執法也十分嚴格。同時產業協會的力量相當大，甚至可以左右政府，美國產業協會通常利用箱包材料、製 33. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(33) 造部位、勞工條件等因素來設置貿易壁壘。箱包材料主要有皮革、紡織、塑膠、五金等，這些材料在製造過程之中使用了很多化學材料和助劑，其中部分化學物質和助劑不太環保，殘留在箱包成品之中的有害物質，會危害消費者的健康。另外，箱包所使用的材料相當多樣化，消費者很難加以辨認，需要對使用的材料做標示，否則極易遭到在商標、環保、安全、稅收以及勞工方面的技術性貿易壁壘。依據 2015 年美國海關公佈的資料證實，在美國海關因為智慧財產權侵權而被扣押的商品之中，箱包產品名列第六位， 2014 年名列第三位，而且大陸是美國歷年扣押商品最多的國家，因此大陸箱包. 政治大. 產品在美市場極易遭到貿易壁壘。. 立. 2. 成本壓力上升. ‧ 國. 學. 箱包製造的原材料主要有牛津布，PVC 和 PU 膜等主要化工原材料。近年. ‧. 來受到棉花、石油價格的影響，這些材料的價格不斷地上漲，例如 2015 年 PU 膜的價格比 2014 年上漲了近 20%，PVC、牛津布以及箱包產品的輔料拉鍊、扣. y. Nat. er. io. sit. 具都比 2014 年上漲了 5%~10%。還有銅、鋁、合金等五金材料，均有不同程度的上漲。此外，勞力成本也在不斷地上漲，各種製造要素價格的上升，使得箱包. n. al. Ch. i Un. v. 製造商的製造成本比上年提升了 20%左右。對於利潤率比較低的箱包產業而言，. engchi. 製造成本的大幅度提高，給企業帶來了相當大的成本壓力。 3. 匯率風險加大除了勞力成本上升之外，人民幣升值，美元持續走低，使得部分訂單轉移到周邊國家，箱包製造商受到相當程度的影響。2004 年人民幣匯率為 1 美元比 8.2 元人民幣，到 2016 年 7 月 28 日，人民幣匯率已經升為 1 美元比 6.65 元人民幣，在相當程度上給企業帶來了盈虧的風險。. 34. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(34) 3.4.2 印尼地區轉移之風險 1. 東南亞招聘技術型員工相當困難箱包產業是典型的勞力密集型產業，大陸箱包企業正是依靠勞力優勢打開國際市場，但是隨著大陸經濟快速發展，西部大開發、最低基本工資、勞動合同法等政策的實施，以及勞力人口的減少，生活水準的提高，勞力的競爭優勢逐漸地在喪失之中。在箱包出口主要產地東南沿海城市出現“技術型民工荒”，使得箱包製造商面臨勞力成本不斷提高，優秀管理人員、熟練工人經常流動，陷入勞動力流失的窘境，低成本的競爭優勢正逐漸喪失。. 政治大. 近年來隨著“民工荒”的加劇，員工成本也隨著上升，依據相關的統計，箱. 立. 包製造主要基地的廣東，2004 年企業員工最低基本月工資標準為 574 元（二類），. ‧ 國. 學. 2014 年上升到 1310 元，上漲了兩倍多，到 2016 年上漲到 1510 元，比 2015 年上漲 15%。工人工資大幅度提升，給箱包企業帶來相當大的壓力。箱包企業招工. ‧. 難度普遍加大，熟練工人嚴重不足，製造旺季缺乏工人，造成製造週期過長，品. Nat. io. 的惡性循環，企業發展受到很大的限制。. n. al. 2. 研發能力薄弱. Ch. engchi. er. sit. y. 質不穩定，進而造成企業訂單減少，工人收入降低，招聘員工難度進一步地加大. i Un. v. 印尼並沒有箱包的專業研發機構，大專院校也沒有設立箱包專業課程，企業也缺乏長期的系統訓練，導致企業缺乏專業的箱包、技術及管理人才。同時，由於箱包製作技術相當簡單，進入門檻比較低，市場競爭度比較高，企業規模普遍比較小，組織結構和管理落後，造成研發力量薄弱。由於研發能力不夠，大部分企業並沒有新產品及新技術的開發能力，產品更新緩慢，對品牌和市場運作不能有效地駕馭，停留於模仿階段，無法引領潮流，以 OEM 製造為主，處於“以量取勝”的低階競爭階段，企業經營風險比較大，產業發展風險加劇。 35. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(35) 第四章個案分析 4.1 K 箱包個案公司簡介 4.1.1 K 箱包公司之歷史 K 箱包個案公司為全球行李箱整體解決方案之供應商，成立於 2005 年，現有員工六千多人。在大陸有上海辦事處總部。在北京，廣州，香港，台灣，新加坡，美國和印度皆有辦公室。在大陸有主要的工廠製造基地，移轉至印度和印尼的分支工廠為製造基地。為大陸第一家也是唯一一家 IPO 上市的箱包公司。（2016.12 上市）. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 1. 核心信念: 偉大的公司立足於偉大的產品。其視野為成為一個受人尊敬的世界級旅行箱包產品。. ‧. 2. 使命: 使出差旅行更為方便，其任務是為了改善旅行的體驗。. y. Nat. er. al. iv n C h e n g c h i U 處理-完成成品之一站式服一站式服務整合，由原材料-VA n. 4. 供應鏈整合:. io. 長遠及以大局著想。. sit. 3. 價值觀: 誠信與勤奮、創新與實踐、客戶第一及員工的發展與成長，想地. 務整合。 5. 大陸之工廠: 地點為安徽省滁州市，專營電腦包，佔地 100 公畝，現有 60 條線/月製造能力 2,000K，經過多家國際品牌大廠合格驗廠。 6. K 箱包個案公司移轉至印尼之分支工廠（PT Formosa），工廠位置為： Tegowanu 市三寶壟中爪哇省，最近的機場為三寶壟艾哈邁德·亞尼機場，為 1.52 小時之車程，距離 26 公里；最近的港口為三寶壟港口，開車到工廠需要 1 小時。PT Formosa 於 2014 年開始營運，共有 65 條製造線，擁有 2,700 名工人，月 36. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(36) 產能 600,000 個，成立於 2005 年。2020 現有員工 4,500 人，四個廠，120 條生產線。 7. K 公司收入之趨勢（人民幣）：2017 年為 8.8 億，2018 年為 14.5 億， 2019 年為 27 億。 8. 在大陸安徽滁州建立模型，可以複製到任何地方，滁州在安徽，有六千萬人口，相對而言，比較容易在滁州市招聘勞工動力，勞工成本相對比較低，安徽滁州最低的工資為人民幣 1,380 元，有當地政府穩定的政策支持，當地政府對土地、勞工招聘及稅收方面皆有優惠之措施。其到上海交通相當便利，可以到南京. 政治大. 和合肥招募員工。目前有 2,500 名工人，月產量大約為 1,120 萬隻（2019 年），. 立. 其擴張計劃為做自動化投資，投資 1,000 萬元人民幣，將自動化水準平提升至製. ‧ 國. 學. 造流程的 50％，在新勞工招聘方面，到 2020 年，將會有 10,000 名員工，月產能將會達到 2,000 萬隻。. ‧. 9. 品質管制的概念:明確地定義品質標準和允許的範圍，K 個案公司只製造. y. Nat. n. al 4.1.2 印尼寶島工廠之歷史. er. io. sit. 優質的產品，每一個產品都是傑作。. Ch. engchi. i Un. v. K 公司 1977 在台灣成立，1988 在香港成立總部，1992 年將製造基地遷至大陸深圳 1999 年從香港遷至總部，同時在深圳增設了位於大陸惠州品海的第二家製造工廠，2007 年將總部和深圳製造基地遷至大陸惠州石灣，2014 年移轉至印度尼西亞之工廠全面營運，2015 年 7 月成為保稅區（進出口免稅），2016 移轉至印度尼西亞之第二條製造線建成並全面投入營運，2016 年 1 月獲得保稅區“綠色服務優先”，2017 年 7 月成為獨立保稅區，2018 年移轉至印度尼西亞第三條製造線正在建設中，將於 2019 年 8 月投入營運。. 37. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(37) 4.1.3 製造的範圍背包、行李、筆記本包及其他，為主品牌 NIKE、小米、迪卡儂、DELL、HP、 ASUS、VF（Kipling）代工。. 4.2 中國大陸市場之五力分析. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 4-1 K 個案箱包公司中國大陸市場之五力分析資料來源: 本研究自行整理. 38. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(38) 4.2.1 原料供應商之議價能力從定義上分析，所謂的“供應商議價能力”是指目前的企業，在從供應商購置原料時，供應商以爭取的方式來獲得比較好的價格之一種內在的能力。目標市場所用的原料暫時比較新，而且市場比較集中。但是受到箱包整體向下滑落趨勢的影響，供應商在原料議價方面屬於比較中等偏弱。如下表4-1之分析：表 4-1 目標產品原料供應商之議價能力. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 資料來源: 本研究自行整理. 39. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(39) 4.2.2 國外買方之議價能力從上述的資料分析，不然看出目前該類產品的市場供應商還比較少，而且買方對品牌、品質及性能的要求比較高，所以買方的議價能力中等。如下表4-2之分析：表 4-2 目標市場之買方議價能力. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i Un. 資料來源: 本研究自行整理. engchi. v. 4.2.3 新進入者的威脅新型箱包產品對於設計的時尚性、面料的性能等等都有較特殊的要求，新進入者前期需要花比較長的時間去瞭解市場、投入大量資金、組織完整團隊，而且對其設計能力要求也比較高。另外，目前該產品的市場詢價及規模比較小，還在成長階段，比較不容易吸引大型製造業的興趣。. 40. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(40) 而且，此種產品需要大量的設備及人力才能夠完成，因此，在開始投資比較大，普通箱包加工業之進入門檻比較高。. 4.2.4 替代品的威脅新型箱包在某一種程度上，其實是替代了過去比較傳統的一些戶外箱包，無論在用料或是產品結構設計品牌建設方面，都對目標消費族群有更大的吸引力。而且由於結構相當簡單化，雖然材料成本比較貴，但是總成本與傳統大型箱包相. 政治大. 比，也更為低廉，目前更受到目標族群的喜愛，以追求極致性價比為主。. 立. 綜上分析，目前該新型箱包市場的國內競爭大規模廠商不多，產品價格和利. ‧ 國. 學. 潤空間比較合理，各方議價能力適中，在短時間之內，其替代品的威脅也不大，所以K個案箱包公司可以快速地進入該市場。. ‧ y. Nat. n. a. l C 4.3.1 K 個案箱包公司產業之“微笑曲線”. hengchi. er. io. sit. 4.3 K 箱包個案公司之市場全球化布局策略. i Un. v. 中國大陸地區的產業轉移並不是完全轉移，而是將低附加價值的部分轉移到勞力成本化和原料豐富的發展中國家和地區（如，印尼），而在本國保留產品設計和市場行銷等部門及核心技術。所以導致了下圖 4-2“微笑曲線＂之中的現象：. 41. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(41) 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 4-2 K 個案箱包公司產業之“微笑曲線” 資源來源: 本研究自行整理. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 42. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(42) 4.3.2 K 個案箱包公司製造產業供應鏈移轉至印尼之 SWOT 分析. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. 4.3.2.1 優勢（Strength）. Ch. engchi. y. sit. io. 資料來源: 本研究自行整理. er. Nat. 圖 4-3 印尼之 SWOT 分析. i Un. v. 1. GSP 關稅優惠（近期柬埔寨已經取消關稅優惠） 2. 政經情勢及政商關係穩定：在地團隊有印尼製造生產 15 年的經驗 3. 反恐的態度相當地堅定，與歐、美、中、日等國關係相當良好 4. 天然資源豐富，政府財政收入有所改善 5. 貿易壁壘比較低，並無外匯管制 6. 勞動人口年輕充沛，而且薪資低廉（勞力供需比率約大為 20:1） 43. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(43) 7. 內需市場（佔 GDP 之 70%)龐大而快速地成長，利潤豐厚 8. 對外貿易依存度比較低，比較不易受到國際波動的影響 9. 生活環境比較舒適 4.3.2.2 劣勢（Weakness） 1. 嚴苛的勞工法令（但是具有彈性） 2. 法律之公正性令人存疑 3. 貪污問題猖獗. 政治大 4. 道路港口電力基礎建設不足，經常停電、塞車及淹水立. ‧ 國. 學. 5. 工業油電價高於商用家用價格. ‧. 6. 支援之衛星產業不夠完備. sit. n. er. io. 8. 金融市場成熟度比較低. al. Ch. y. Nat. 7. 教育制度不佳，在地之高科技及管理人才難求. 9. 對外宣傳不足，形象有待改善. engchi. i Un. v. 4.3.2.3 機會（Opportunity） 1. 全球人口第四多之國家（兩億六千七百萬人），為第三大民主國家，與歐、美中、日等強權關係良好，策略地位相當重要 2. 外來投資限制大幅度地鬆綁 3. 中東及非洲國家龐大市場提供龐大的出口商機 4. 承接中國“世界工廠”的角色 44. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(44) 5. 零售與餐飲業利潤相當豐厚 6. 政局穩定：政情在東南亞開發中國家之中最為穩定 4.3.2.4 威脅（Threat） 1. 走私猖獗 2. 中央與地方政府之權利爭執，苛捐雜稅 3. 回教極端分子製造恐怖事件，民族分離主義者持續地抗爭 4. 吸引外人之獎勵措施條例不如中國大陸、泰國及越南. 學. 4.3.3 K 個案箱包公司海外轉移至印尼之模式. 4.3.3.1 K 個案箱包公司海外轉移至印尼模式之可行性分析. ‧. ‧ 國. 立. 政治大. Nat. sit. n. al. er. io. 下:. y. K 個案箱包公司海外轉移至印尼模式之可行性分析（Feasibility Analysis）如. Ch. i Un. v. 從產業轉移的實際方式角度來研究，K 個案箱包公司海外轉移至印尼模式之. engchi. 可行性涵蓋了境外加工模式、綠地投資模式、併購模式、研發製造基地異地建設模式等四種。 1. 境外建廠模式（從 0 到 1）：自行買地建廠境外加工製造模式是 K 個案箱包公司對外轉移的重要模式。該模式是指 K 個案箱包公司買地自建廠房，在製造出製成品之後，就地銷售或者再出口到其他的國家或地區，具有帶動大陸原料、設備和技術出口的好處，也可以使 K 個案箱包公司之產品繞開目前中美貿易戰之貿易關稅壁壘，但是由於境外加工是“自帶” 45. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(45) 的方式，而且選擇的是發展中國家印尼，因此該模式比較難以獲取海外的先進技術，但是由於繞開目前中美貿易戰之貿易關稅壁壘，故可以大幅度地降低成本（Cost down）。 2. 投資/加盟合作模式：投資/加盟模式主要以投資當地既有供應鏈為主，以投資或者是委託加工或者是策略聯盟為主，可以直接導致承接國印尼製造能力、產值和就業的成長，因而比較受到承接國印尼的歡迎，承接國印尼也都會相應地的採取各種比較有利的措施，來吸引更多的投資。同時，採取此種模式也可以繞開目前中美貿易戰之貿易關稅壁壘。. 立. 3. 併購的模式. 政治大. ‧ 國. 學. 印尼政經情勢穩定及政商關係穩定，K 個案箱包公司併購是實現產業升級的. ‧. 有效方式，從海外轉移的現況而言，K 個案箱包公司海外併購印尼的箱包公司具. sit. y. Nat. 有相當程度的可行性。. n. al. er. io. 4. 研發製造基地異地建設模式. Ch. i Un. v. 研發製造基地異地建設模式是指 K 個案箱包公司改變單一在母國做研發製. engchi. 造的活動方式，轉而將研發製造活動延伸到母國以外之印尼，運用此種方式可以獲取到在地化人才及在地技術等創新資源。研發製造基地異地建設模式主要涵蓋下列兩種方式: （1）運用併購、租用廠房或合作，或者直接建立等方式來建立海外研發製造機構; （2）與印尼之大學、企業或研究機構建立合作聯盟。. 46. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(46) 表 4-3 K 個案箱包公司對外轉移至印尼主要模式之優劣勢分析. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 資料來源: 本研究自行整理. 47. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(47) 4.4 K 個案箱包公司進軍印尼市場困難、挑戰及克服方式之五力分析. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. n. al. er. io. 圖 4-4 K 個案箱包公司進軍印尼市場之五力分析. Ch. i Un. 資料來源: 本研究自行整理. engchi. v. 下列為K個案箱包公司進軍印尼市場困難、挑戰及克服方式之五力分析:. 4.4.1 現有競爭者(中) 現有競爭者大多為長期深耕規模比較大，而且管理階層比較年輕的韓資跨國集團，工廠的規模平均在一萬人以上，然而大多產能超度飽和，K 個案箱包公司可以透過差異化策略、價格優勢及即時加值服務等成為瓜分市場佔有率的切入點。. 48. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(48) 4.4.2 潛在競爭者(低) 印尼市場因為風俗文化、宗教信仰、土地購買限制及政治關係等導致新進的資本進入門檻比較高。此外，現有中國同行潛在競爭者之管理階層年齡偏大，大多為傳統加工製造思維之中小企業，其靈活性比較低，而當地長期深耕的同產業企業，大多為規模比較大，而且管理階層比較年輕的韓資跨國集團，其併購印尼當地同產業企業，進入印尼生產市場的難度比較高，所以潛在競爭者進入之門檻比較高。. 4.4.3 替代品之威脅(低). 政治大. 印尼現有服裝廠可以使用平車製造簡單包款（例如購物袋及束口袋等），但. 立. 是仍然無法取代專業包廠以 DY 車加工製造之複雜運動型、電腦商務、時尚包款，. ‧ 國. 學. 而且印尼箱包市場 90%以上仍然以出口為主，在地市場的需求比較小，所以受到. ‧. 替代品的威脅比較小。. sit. y. Nat. 4.4.4 消費者之議價能力(中). io. er. 目前於印尼生產的客戶大多購買量比較大，佔 K 個案箱包公司銷售量很大. al. iv n C hengchi U 甸等關稅優惠國家）購買產品，而且客戶具有實現後向整體化的能力。 n. 的比例，而且大多為 OEM 標準化產品，可以同時向多個賣主（包含柬埔寨、緬. 4.4.5 供應商之議價能力(中) 印尼箱包產業主要原物料 90%（例如布料、織帶、五金配件、PVC 箱殼等）仍然源自於中國進口，當地只能供給少數的包材（例如 PE 袋、泡棉、紙箱、膠帶等）而且供應商比較少，對中國大陸之供應商仰賴度相當高，因此供應商的議價能力相當高。. 49. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(49) 第五章結論與建議 5.1 結論 5.1.1 K 箱包個案公司在新國際分工背景下，將箱包製造供應鏈轉移至印尼由於 COVID-19（新冠肺炎）及中美貿易戰，導致海外訂單轉移將會不可避免地造成製造產能向海外轉移。美國加徵關稅的措施是試圖引導現有的全球紡織. 政治大製造供應鏈移轉至印尼。這為 K 箱包個案公司海外轉移提供了絕佳的策略性商立供應鏈重心從中國轉移至東南亞及南亞地區，所以 K 箱包個案公司已經將箱包. ‧ 國. 學. 機，在轉移目的上，企業應在降低成本時，必須開始全球化製造生產的佈局，聚焦於立足開拓當地及周邊市場，在有能力承接的發展中國家建立生產加工基地，. ‧. 為了減少轉移的風險，企業必須設立產業策略規劃部門，分析投資的環境，篩選. sit. y. Nat. 轉移的模式，為企業轉移提供決策支援。. n. al. er. io. 所以 K 箱包個案公司為了實現合宜的全球化佈局，已經將箱包製造供應鏈. i Un. v. 移轉至印尼。這意味著印尼是全球化佈局中最好的選擇，具有關稅優惠、人口紅. Ch. engchi. 利、東南亞優越地理位置、豐沛天然資源等多項優勢。. 5.1.2 借鏡於 K 箱包個案公司全球化佈局的成功經驗借鏡於 K 箱包個案公司品牌國際化的成功經驗，本研究得出了下列的重要結論： 1. 低成本策略： a. 印尼具有豐沛的土地資源，取得土地容易，價格低. 50. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(50) b. 人口紅利高，人均工資低至每月 900RMB c. 具全球出口策略地位：出口至歐洲 35 天，美國 40 天 d. 關稅壁壘：與中國製造差異 40%，與柬埔寨差 20% 2. 差異化策略： a. 前期調研：K 公司有成立專業產業分析團隊，針對東南亞市場併購標的，進行全面調研，包含投後經營管理，在地化組織管理。 b. 組織團隊年輕化：傳統箱包製造以技術為主，融合傳統工廠管理，K. 政治大. 公司強調團隊年輕化，大量啟用互聯網、工廠人才，融合傳統技術管理。. 立. 團隊平均年齡低於 35 歲。. ‧ 國. 學. c. 重視供應鏈管理：從前端原材料開到精益化自動化設備投入，製造週. ‧. 期縮短，無一不代表 K 公司的差異化。. sit. y. Nat. 在 COVID-19（新冠肺炎）及中美貿易戰的環境下，大陸箱包業移轉至海外. io. er. 之印尼設廠，為當地居民提供了就業，可以得到政府和民眾的支持，在地化的經. al. iv n C h e n g curve）的兩端高附加價值部位，從而亦即能夠快速地掌握“微笑曲線”（Smile chi U n. 營，使企業更加瞭解在地市場對箱包的需求情況，從而方便箱包的設計和銷售，. 更利於公司在該市場的擴張。但是在此需要注意的是，在地化管理必須要建立在企業能夠控制住海外子公司的基礎之上，否則企業及品牌會喪失其本身的核心價值。. 51. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(51) 5.2 建議 5.2.1 新國際分工背景下，箱包製造供應鏈轉移之策略整合 K 箱包個案公司之發展狀況，本研究從政府和企業本身兩個角度提出下列的建議。 1. 從政府層面而言，政府必須積極地為企業產業轉移提供良好的政策環境，政府對於合適的發展中國家（例如東南亞及南亞），當地政府必須提供安定的環境，良好的聯繫渠道，讓金流物流都順暢入流。. 政治大. 2. 面臨箱包製造業之發展瓶頸，箱包製造業必須秉持永續經營的理念，具有. 立. 前瞻性，不能固守本業，小修小補或是故步自封，試圖等待困境的結束，而應儘. ‧ 國. 學. 快地改變理念，走出國內，走向東南亞及南亞，甚至是南美洲、非洲、歐洲，才. ‧. 能實現全球化佈局。. sit. y. Nat. 3. 在轉移方面，企業必須 a.控制成本，b.聚焦團隊組建，c.注意文化差異，. io. er. d.擴充當地供應鏈資源，e.風險管控。在有能力承接的發展中國家建立生產加工. al. iv n C hengchi U 地化程度的不同可以將品牌國際化的模式分為下列四種： n. 基地，在沒有能力承接，但是有廣泛市場的國家建立貿易中心。依據標準化和在. 標準全球化、模擬全球化、標準在地化和制度決定型，分別適用於不同的產業。對於大陸箱包業而言，本研究建議採用標準在地化模式，即在國際化執行的一系列策略之中，所有要素的制定都必須充分地考量到所在國家或地區的社會、經濟、政治及文化背景，依據在地市場的情況來做出彈性的調整。. 52. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(52) 5.3 研究限制與未來發展 5.3.1 研究限制 1. 在中美貿易戰及新冠肺炎的環境下，所產生的產業移轉，所以說當時環境的壓力影響很深，中美的關稅壁壘高達 41%，所以產業移轉及全球化佈局是當下中國大陸紡織品含箱包製造產業不得不走的一步路。 2. 全球化範圍廣大：全球化，是一個範圍極為廣大的佈局，但因箱包製造為勞力密集型產業，顧以東南亞據有高人口紅利的國家為首選，當然這個選擇. 政治大. 並不為唯一的選擇，包含柬埔寨，越南，都有眾多箱包製造加工廠，在當地建. 立. 立生產供應鏈，所以全球化佈局，還是要依照各個公司，內部的綜合成本效益. ‧ 國. 學. 評估，以及外部客戶的需求，才能擬定適合自己的全球化佈局。. ‧. 5.3.1 未來發展. Nat. sit. y. 箱包製造生產全球化佈局，東南亞只是第一步，最主要還是為了避免貿易. n. al. er. io. 戰下的關稅，以及勞力密集型製造的低成本，但未來真正全球化製造，一定是. i Un. v. 以低成本，高市場效益，包含北非，南美洲，如孟加拉、墨西哥，都是實現下. Ch. engchi. 一個全球化箱包製造生產的市場未來市場方向，中國已經是一個很完整的製造市場基地，可以實現中國製造供給中國市場的需求，除中國市場外的全球市場，未來之製造基地，將會以東南亞、非洲，南美洲，眾多發展中國家為主，以實現低成本，高時效，滿足全球箱包市場的需求。. 53. DOI:10.6814/NCCU202000434.

(53) 參考文獻一、中文部分吳俊，(2009)。中國箱包行業國際競爭力的分析，知識經濟，16 期，109-110。施振榮，(2012)。微笑走出自己的路，天下文化。張少軍、劉志彪，(2009)。全球價值鏈模式的產業轉移，中國工業經濟，11 期， 5-15。. 政治大. 梅林，(2013)。經濟全球化與國際產業轉移，當代經濟管理，3 期，14-18。. 立. 陳紅兒，(2002)。區際產業轉移的內涵、機制、效應。內蒙古社會科學，１期，. ‧ 國. 學. 16-18。. ‧. 隋映輝、解學梅、趙餛，(2007)。全球產業轉移:分散化、集群路徑與規制。福建論壇，8 期，9-13。. sit. y. Nat. io. n. al. er. 翟志剛，(1998)。商業快速回應輔導案例-供應商管理存貨，經濟部商業司。. i Un. v. 劉菁、任曙明，(2005)。跨國公司國際產業轉移的演變機制研究。經濟與管理， 10 期，16-18。. Ch. engchi. 魏後凱，(2003)。產業轉移的發展趨勢及其對競爭力的影響，福建論壇(社會經濟版)，4 期，11-15。蘇雄義，(1999)。供應鏈整合觀念性分析架構、整合程序與個案，國際物流研討會論文集，97-105。. 54. DOI:10.6814/NCCU202000434.