第二章 文獻探討與研究
2.5 SWOT 分析法
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三個部分，最左端為技術與專利、中間為組裝與製造、最右端為品牌與服務，而 曲線代表的是獲利。微笑曲線在左右兩端獲利較高，中間則獲利較低，代表價值 創造更集中在前段生產研發及後段行銷與售後服務的部分（Alcacer and Oxley, 2014）。
圖2-2 “微笑曲線”示意圖 資料來源: 施振榮（1992）
2.5 SWOT 分析法
Haberberg（2000）指出，SWOT 分析是哈佛商學院學者在 1960 年代使用的 概念，SWOT 是一種整合公司的內部條件和外部環境的策略性分析方法，S 是指 公司內部的優勢（Strength），W 是指公司內部的劣勢（Weakness），O 是指公司 外部環境的機會（Opportunity），T 是指公司外部的威脅（Threat）。
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到公司策略與環境之新的平衡點（Wheelan and Hunger, 1998）。許多學者在不同領域應用SWOT 分析。Helms and Nixon（2010）分析了 1999 至2009 年 SWOT 分析方法在策略管理領域的學術研究，其中提到應用至紡織服 飾業（Tam, Chan, Chu, Lai, and Wang, 2005）、資訊科技業（Dwivedi and Alavalapati, 2009; Bielski, 2006）、政府（Chang and Lin, 2005）及學校（Hai and Tsou, 2009）
等。此外，Gürel and Tat（2017）指出 SWOT 分析在行銷、公共關係、廣告以及 需要策略規劃的任何領域中都發揮著重要作用。
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l C h engchi U ni ve rs it y 第三章 研究方法與產業分析
3.1 全球箱包市場概況
全球箱包市場概況如圖3-1，
圖 3-1 全球箱包市場概況
資料來源: 前瞻產業研究院 2018 （www.qianzhan.com）
1. 市場規模：全球箱包市場規模穩步提升，2018 年已經達到 1500 億美元，
同比增長6.2%，增速較 2017 年提高 0.8 個百分點。亞太地區（東亞、東南亞以 及澳洲）穩占第一大市場，占比達到45%，其中中國市場規模約為 1942 億元，
折合美元約293.47 億美元，占比 接近 20% ; 北美地區占比 23%，歐洲占比 20%。
北美地區以美國為主，美國長期佔據全球箱包行業規模首位。
2. 市場增速：亞太地區得益於中印兩國近年來經濟的穩定發展和龐大的人 口規模，對箱包的需求不斷提升， 2008-2018 年亞太地區箱包銷售額年均複合增 速達到7%，同期北美年均複合增速 5%。
就箱包市場而言，美洲及歐洲合計占全球50%消費市場，作為全球箱包領導 品牌的主力供應商，在供應鏈的佈局需將全球市場列入重要考量。
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為求供貨穩定，控管風險，多數全球知名品牌會採MCO （Multiple Countries of Origin）多國生產地的策略，同時在重點國家/地區，以 local for local 的供應策 略，縮小供應成本，以提高供貨效率。因此，有些較具備規模的製造商，會配合
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3.3.1.2 政治局勢
圖 3-2 世界投資環境分析圖 資料來源: 美國新聞調查公司（2018）
美國新聞調查公司（US News survey）已將 20 個國家確定為 2018 年最佳投 資目的地，根據該調查，印尼被列為第二大最佳投資國家。同時，根據世界銀行 2018 年的報告，印尼在全球 190 個國家中的經商便利度排名為 73 位，同比去年 同期排名提高了47 名。
印尼政局複雜，但相對穩定，且與中國政府保持積極穩定的合作關係。雖然 政府採用民主體系的時間相對較短，但過去 10 年來政權交接較為平緩，政治動 亂的可能性較低。對中國企業而言，印尼與中國是策略合作夥伴，印尼政府支持 中國企業投資，過去5 年增速達 47%，但仍然存在限制性政策及灰色地帶。
3.3.1.3 薪資水平
印尼的薪資水準存在極大的差異化，像是雅加達的最低薪資為Rp 3,648,035
（257.73 美元），幾乎是日惹的 2.5 倍，日惹最低工資僅有 Rp1,454,154（102.74 美元），而越往較小的城市走，薪資通常更低。印尼整體工資水準在東協國家中 較低。如表3-1 所呈現。
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表3-1 主要國家及地區最低薪資及與人均 GDP 比例
資料來源: BBC 產業分析報告（2018）
3.3.1.4 稅賦政策
出口稅率優勢：印尼產品出口到美國和歐洲相對有優勢，尤其在中美貿易戰 的影響之下，優勢突出。印尼產品到美國和歐洲的進口關稅，如表3-2：
表 3-2 印尼產品到美國和歐洲之進口關稅
資料來源: BBC 產業分析報告（2018）
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Tegowanu 市三寶壟中爪哇省，最近的機場為三寶壟艾哈邁德·亞尼機場，為 1.5-2 小時之車程，距離 1.5-26 公里；最近的港口為三寶壟港口，開車到工廠需要 1 小 時。PT Formosa 於 2014 年開始營運，共有 65 條製造線，擁有 2,700 名工人，月
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4.1.3 製造的範圍
背包、行李、筆記本包及其他，為主品牌NIKE、小米、迪卡儂、DELL、HP、
ASUS、VF（Kipling）代工。
4.2 中國大陸市場之五力分析
圖4-1 K 個案箱包公司中國大陸市場之五力分析 資料來源: 本研究自行整理
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4.2.1 原料供應商之議價能力
從定義上分析，所謂的“供應商議價能力”是指目前的企業，在從供應商購 置原料時，供應商以爭取的方式來獲得比較好的價格之一種內在的能力。目標市 場所用的原料暫時比較新，而且市場比較集中。但是受到箱包整體向下滑落趨勢 的影響，供應商在原料議價方面屬於比較中等偏弱。如下表4-1之分析：
表 4-1 目標產品原料供應商之議價能力
資料來源: 本研究自行整理
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4.2.2 國外買方之議價能力
從上述的資料分析，不然看出目前該類產品的市場供應商還比較少，而且買方 對品牌、品質及性能的要求比較高，所以買方的議價能力中等。如下表4-2之分 析：
表 4-2 目標市場之買方議價能力
資料來源: 本研究自行整理
4.2.3 新進入者的威脅
新型箱包產品對於設計的時尚性、面料的性能等等都有較特殊的要求，新進 入者前期需要花比較長的時間去瞭解市場、投入大量資金、組織完整團隊，而且 對其設計能力要求也比較高。另外，目前該產品的市場詢價及規模比較小，還在 成長階段，比較不容易吸引大型製造業的興趣。
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而且，此種產品需要大量的設備及人力才能夠完成，因此，在開始投資比較 大，普通箱包加工業之進入門檻比較高。
4.2.4 替代品的威脅
新型箱包在某一種程度上，其實是替代了過去比較傳統的一些戶外箱包，無 論在用料或是產品結構設計品牌建設方面，都對目標消費族群有更大的吸引力。
而且由於結構相當簡單化，雖然材料成本比較貴，但是總成本與傳統大型箱包相 比，也更為低廉，目前更受到目標族群的喜愛，以追求極致性價比為主。
綜上分析，目前該新型箱包市場的國內競爭大規模廠商不多，產品價格和利 潤空間比較合理，各方議價能力適中，在短時間之內，其替代品的威脅也不大，
所以K個案箱包公司可以快速地進入該市場。
4.3 K 箱包個案公司之市場全球化布局策略
4.3.1 K 個案箱包公司產業之“微笑曲線”
中國大陸地區的產業轉移並不是完全轉移，而是將低附加價值的部分轉移到 勞力成本化和原料豐富的發展中國家和地區（如，印尼），而在本國保留產品設 計和市場行銷等部門及核心技術。所以導致了下圖4-2“微笑曲線＂之中的現象：
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圖4-2 K 個案箱包公司產業之“微笑曲線”
資源來源: 本研究自行整理
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4.3.2 K 個案箱包公司製造產業供應鏈移轉至印尼之 SWOT 分析
圖4-3 印尼之 SWOT 分析 資料來源: 本研究自行整理 4.3.2.1 優勢（Strength）
1. GSP 關稅優惠（近期柬埔寨已經取消關稅優惠）
2. 政經情勢及政商關係穩定：在地團隊有印尼製造生產 15 年的經驗 3. 反恐的態度相當地堅定，與歐、美、中、日等國關係相當良好 4. 天然資源豐富，政府財政收入有所改善
5. 貿易壁壘比較低，並無外匯管制
6. 勞動人口年輕充沛，而且薪資低廉（勞力供需比率約大為 20:1）
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4.3.2.2 劣勢（Weakness）
1. 嚴苛的勞工法令（但是具有彈性） 4.3.2.3 機會（Opportunity）
1. 全球人口第四多之國家（兩億六千七百萬人），為第三大民主國家，
與歐、美中、日等強權關係良好，策略地位相當重要 2. 外來投資限制大幅度地鬆綁
3. 中東及非洲國家龐大市場提供龐大的出口商機 4. 承接中國“世界工廠”的角色
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K 個案箱包公司海外轉移至印尼模式之可行性分析（Feasibility Analysis）如 下:
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表4-3 K 個案箱包公司對外轉移至印尼主要模式之優劣勢分析
資料來源: 本研究自行整理
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4.4 K 個案箱包公司進軍印尼市場困難、挑戰及克服方式之 五力分析
圖4-4 K 個案箱包公司進軍印尼市場之五力分析 資料來源: 本研究自行整理
下列為K個案箱包公司進軍印尼市場困難、挑戰及克服方式之五力分析:
4.4.1 現有競爭者(中)
現有競爭者大多為長期深耕規模比較大，而且管理階層比較年輕的韓資跨國 集團，工廠的規模平均在一萬人以上，然而大多產能超度飽和，K 個案箱包公司 可以透過差異化策略、價格優勢及即時加值服務等成為瓜分市場佔有率的切入點。
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b. 人口紅利高，人均工資低至每月 900RMB
c. 具全球出口策略地位：出口至歐洲 35 天，美國 40 天 d. 關稅壁壘：與中國製造差異 40%，與柬埔寨差 20%
2. 差異化策略：
a. 前期調研：K 公司有成立專業產業分析團隊，針對東南亞市場併購標 的，進行全面調研，包含投後經營管理，在地化組織管理。
b. 組織團隊年輕化：傳統箱包製造以技術為主，融合傳統工廠管理，K 公司強調團隊年輕化，大量啟用互聯網、工廠人才，融合傳統技術管理。
團隊平均年齡低於35 歲。
c. 重視供應鏈管理：從前端原材料開到精益化自動化設備投入，製造週 期縮短，無一不代表K 公司的差異化。
在COVID-19（新冠肺炎）及中美貿易戰的環境下，大陸箱包業移轉至海外 之印尼設廠，為當地居民提供了就業，可以得到政府和民眾的支持，在地化的經 營，使企業更加瞭解在地市場對箱包的需求情況，從而方便箱包的設計和銷售，
亦即能夠快速地掌握“微笑曲線”（Smile curve）的兩端高附加價值部位，從而 更利於公司在該市場的擴張。但是在此需要注意的是，在地化管理必須要建立在 企業能夠控制住海外子公司的基礎之上，否則企業及品牌會喪失其本身的核心價 值。
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5.3 研究限制與未來發展
5.3.1 研究限制
1. 在中美貿易戰及新冠肺炎的環境下，所產生的產業移轉，所以說當時環 境的壓力影響很深，中美的關稅壁壘高達 41%，所以產業移轉及全球化佈局是 當下中國大陸紡織品含箱包製造產業不得不走的一步路。
2. 全球化範圍廣大：全球化，是一個範圍極為廣大的佈局，但因箱包製造 為勞力密集型產業，顧以東南亞據有高人口紅利的國家為首選，當然這個選擇 並不為唯一的選擇，包含柬埔寨，越南，都有眾多箱包製造加工廠，在當地建
2. 全球化範圍廣大：全球化，是一個範圍極為廣大的佈局，但因箱包製造 為勞力密集型產業，顧以東南亞據有高人口紅利的國家為首選，當然這個選擇 並不為唯一的選擇，包含柬埔寨，越南，都有眾多箱包製造加工廠，在當地建