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謂的文化資產以及集體記憶來做操作」。（EM1）
社區總體營造的概念主要是強調在地居民由下而上的自發性運作，鼓勵居民主動參 與和關心社區公共事務，也因此改變了臺灣人傳統的家庭觀念，慢慢走出家門，關心這 個社區、關心這片土地。觀察宜蘭縣社區總體營造的成功案例中可以發現，一定會有一 兩名具有熱誠的地方領袖，帶領整個社區的居民動起來，但是當這樣的思維尚未深植臺 灣人心中時，初期總是會有許多人冷眼旁觀，而那些人通常需要更多的耐心、更多的實 例，讓他們願意一起共同為這社區付出，因為過程中被重視，所以最後他們也通常會變 成站在前面領頭的人。這樣思維的改變與Kotler（2002）所提出的人員行銷產生很大的 關連性，在策略中提到當地人所呈現出來的特質作為區域的特色，才能為地方帶來更多 正面的形象，而像有能力的人紛紛站出來為社區站台，帶領居民們共同改變地方，這也 與生態博物館的概念有些類似，因此在「宜蘭就是一座博物館」個案中，社區總體營造 可以被視為宜蘭縣利用生態博物館概念行銷地方的重要里程碑。
「一開始博物館家族協會創立我們沒有加入，……，因為以社區來講，
畢竟沒有特色還是比較弱，90 年有自己的特色之後，我們更希望這個特色能 夠透過博物館家族協會可以來做行銷，然後來整合就是說能夠把一些資源帶 進來，包括政府部門資源，也能夠加速我們在博物館的經營」。（CM1）
社區總體營造推動初期，當時的網路科技尚未普遍，單靠社區只有 2,000 個居民的
力量，要能將整個社區博物館行銷至外縣市或甚至國際都確實非常吃力，而且在說服遊 客來到社區進行觀光之前，更要先說服社區的居民們，究竟進行社區總體營造能帶給社 區什麼實質的成長。再來，即使找到了屬於自己社區的文化資產，並不代表會有遊客知•‧
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道，所以也不能保證一定會成功。這時候，有些社區會尋求政府資源協助，不論是在經 濟支援上或是行銷社區知名度上，但是尋求政府資源通常不太容易，繁複的申請手續與 長時間的行政流程，會造成社區浪費過多的時間與執行成本。因此像蘭博家族這樣的第 三部門單位，成為了宜蘭縣社區博物館的最佳選擇之一，加入當時已經具有知名度的蘭 博家族，對於社區博物館來說不僅大幅增加了社會能見度，也能透過定期聚會與宜蘭其 他區域的社區博物館互動，更重要的是這些家族館可以透過蘭博家族協會的力量能夠得 到更多政府的資訊及補助，也就是與公部門溝通的管道；對於蘭博家族來說更是透過整 合地方博物館，加深了文化底藴的內涵，擴大家族成員的力量，當越來越多成員加入，
蘭博家族日漸壯大的體質，也能有更多的籌碼來與政府爭取更多的資源。
「我們在
5、6 年前剛好有機緣把舊的館舍，當時剛好是地方文化館的磐
石計劃開始，也是因為我是博物館家族協會的一員，所以我自己本身會鞭策 自己，我一定要踏上這一條路，……，雖然我們不像一般的博物館，一堆知 識性的東西放在你的面前，但是事實上每個人在這裡都會找到她想要的東西，那我覺得這就是現在我們做的方向是對的」。（MF2）
中央政府一連串文化改革政策，無論是文建會「地方文化館第二期磐石計劃」、農 委會「一鄉一休閒農漁園區」或是仰山文教基金會的「宜蘭厝37」計劃，都帶給宜蘭許 多地方博物館改革升級的機會，如橘之鄉蜜餞形象館、八甲休閒漁場和勝洋水草休閒農 場。受訪者MF2 曾說：「加入家族以後，事實上，我們自己每天都打一個問號，我們算 哪一根蔥，我們哪叫做博物館啊？尤其是還沒有這個館舍的時候，我們就是一個工廠、
37 「宜蘭厝示範推廣計畫」是在 1994 年由宜蘭縣政府與仰山文教基金會發起，結合當地的民間社團，共同推動了「宜蘭厝」活 動，目的是尋找蘭陽平原的現代民居，考量人與自然的互動依存關係，發展一種適合宜蘭人的空間。針對宜蘭多雨潮濕氣候的設 計，包括斜屋頂、多層次半戶外空間、通風、採光、防颱、自然樸素的建材等十一項準則，作為建立宜蘭地方建築風格的起步。
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一個賣場」。上述文字中能夠看出，蘭博家族內的家族館對自己身處於蘭博家族之中感 到焦慮，這個焦慮感可能來自於同儕壓力或是博物館這個名詞的定義，但在家族內若能 夠因為追求整體的榮耀，進而改善自己的館舍，藉由提升自我體質來滿足蘭博家族的整 體形象，這就是種團隊的力量，久而久之也能夠讓宜蘭縣整體的博物館產業質感與形象 大為提升，蘭博家族在其中就猶如催化劑般影響著宜蘭縣的博物館們。家族館們對於蘭 博家族表達出高度的組織認同38，積極爭取改變館舍裝潢與文化內涵的機會，期望透過 改造館舍以增加展示與教育的深度並且提高對訪客的旅遊吸引力，而訪客對於這些博物 館的評價也會成為日後宜蘭進行地方行銷的依據之一，因此提升整體宜蘭博物館體質也 成為蘭博家族的重要工作之一。
「協會就民間社團來講本身並沒有對他的成員資格有太嚴苛的限制，只
要你符合基本的資料就會審核，你有沒有許可、執照，如果基本上都ok 的話，
就是可以加入」。（MF1）
經過文建會「地方文化館」政策影響之後，以營利為主的地方產業館39也大幅增 加，在2002 年後申請加入蘭博家族的產業館四年內即超過 18 家，比例更高達 63%（楊 增泉，2012）。雖然有越來越多的博物館想要加入蘭博家族，表面上看起來是件好事，
但是當觀光工廠等地方產業館瞬間大量湧入時，不僅會使蘭博家族定位逐漸模糊，也使 原始成員們開始質疑蘭博家族當初成立的宗旨與後來體質的變化。因此家族內的成員們 提出了問題的根源，他們發現蘭博家族針對想加入的成員並沒有一個完整審核機制來控
38組織認同是指組織成員在行為與觀念諸多方面與其所加入的組織具有一致性，覺得自己在組織中既有理性的契約和責任感，也有 非理性的歸屬和依賴感，以及在這種心理基礎上表現出的對組織活動盡心盡力的行為結果。（Cheney，1982）
39此處泛指觀光工廠。
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管，所以提出是否應以某種方式來檢視家族內成員，才能確保家族認證的這個品質。
「觀光工廠協就是說會看到經濟的產值面比較高啊，中央現在也是在推 觀光工廠啊，……，早期的觀光工廠就是因為你外銷的線被阻擋了，所以開 拓內銷市場。……。政府部門為了要取得他的量體要大，觀光工廠一年要增 加多少家、一年要輔導多少家、要認證多少家，所以到處都是觀光工廠，你 會發現問題，“嗄！這也叫做觀光工廠”？你會覺得觀光工廠變成是一個氾濫 的名詞。當初講得那種五感的體驗啊，講得很好聽啊！那這五感呢？到最後 真的是無感耶」。（MF2）
因為觀光工廠的產值是能夠被政府所看見的，所以反而在資源分配上面，地方文化 館就顯得弱勢；再來，政府每年為了使量體增加，因此對於觀光工廠的標準與認證門檻 也相較低，導致每個觀光工廠都說自己也是博物館，申請要加入蘭博家族爭取資源與曝 光機會。根據訪談得到的資訊，以規費來說，參加觀光工廠協會，每年要繳2~3 萬的 會費，但是所有印刷品和活動都還要另外繳費，但是相較收費不到十分之一的蘭博家族，
付出的金額較少還能夠達到不錯的宣傳效益，這也是為什麼一堆觀光工廠搶著進蘭博家 族，但是沒有審核制度的蘭博家族卻無力抵抗，瞬間使得家族館數量超過自己的負荷。
受訪者MF3 表示：「我覺得以後應該有個制度，這個牌子掛上去，就是一個品質、
就是一個商標」。蘭博家族如同大多數的NPO 組織，並不是加入家族之後，每個成員 就會為家族共同的宗旨來努力奮鬥，相對的，組織也不可能無條件的單向為成員付出，
非營利組織內部良好的溝通應該是雙向來往的（葉武東，2004）。成員對組織具有質疑 與監督的責任，而組織也應對成員要求維持品質，提出審核的標準，讓家族內成員的體 質能夠被外界所認可，共同維持蘭博家族的聲譽，才能夠對外展現出最大的團結力量，
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並對外地遊客產生吸引力。
在這成員數量高度成長的十一年間，蘭博家族致力於宜蘭縣地區博物館網絡的經營，
但是在後期家族館數量越來越多的同時，每個新成員進來蘭博家族的動機都不同，有些 是想要交朋友、有些是想要拿公部門資源，導致後來蘭博家族不斷強調的團結合作與網 絡功能漸漸的消失在整個團隊之中。許多家族成員對蘭博家族的依賴性，主要是因為早 期可以有定期聚餐、上課與培訓等等的資源，讓大家能夠有機會彼此交流，整個蘭博家 族就像是一個真正的家一樣，但是到後期卻因為新家族館數量激增，彼此間的連結日漸 疏遠，導致最後連開年度大會都無法聚集所有的二分之一成員。在這樣的情況之下，蘭 博家族的營運也面臨到了一定的瓶頸，蘭博家族協會為了維持家族正常營運也只能不斷 接政府的補助案，無暇顧及成員內部的網絡運作，頓時間失去了蘭博家族最主要的扮演 宜蘭縣博物館之間溝通、網絡、合作的功能。
三、開館展望期（2010-現在）
從構想到實現，蘭博終於在 2010 年五月開始試營運，短短七個月參觀人數及突破
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