策略理論

企業需要經營策略的概念，就如同軍隊需要軍事策略一樣，所以策略一詞源於

希臘字strategia 意味著「將才」，但真正最一開始提到策略的其實是西元 500 年前

的《孫子兵法》。軍事策略上跟企業經營策略在 Grant （2010） 《Contemporary Strategy Analysis》書中提到有三個相同點，(1)他們都很重要；(2) 都需承諾投入重 要的資源；(3) 都不可逆。但軍事策略與經營策略在目標上有一個很大不同點是：

戰爭的目標總要打敗對手，但企業經營絕大時候沒有如此殘酷，多半是假定在與競 爭對手共同生存下的經營策略。1944 年 Von Neumann 和 Morgenstern’s 出版的《賽 局理論》提供了競爭行為下的一個重要理論，歷經過去6、70 餘年的發展，賽局理 論已經演變成描述競爭者的互動，有競合、進入阻絕策略、策略承諾、策略訊號等 等重要概念，且不侷限在商業上的應用，已被廣泛運用在政治、軍事、跨國關係的 博弈等等。

2.1.1 策略的定義與意義

1. Wordsmyth 字典認為策略是一個計畫、方法或一系列行動去達成特定的目標或 效果。

2. Chandler（1962）在重要著作《Strategy and Structure》中認為策略是企業在確 立長期目標後，做出的一系列動作和分配必要的資源去實現這個目標。

3. Ansoff（1965）在其著作《Corporate Strategy》認為策略是企業的共通點

（Common Thread），並提出共通點含有的五個要素：(1)產品市場範疇、(2)成 長向量、(3)競爭優勢、(4)內部綜效、(5)自製或外購。

4. Andrews（1971）認為策略是公司的決策模式，決定並揭露公司目標，產生主 要政策和計畫去達成，並定義公司從事的業務範圍、商業模式和組織結構。

5. 大前研一（1985）認為策略就是公司努力讓自己與競爭者有所差異，並運用公 司的能力使顧客需求得到更大的滿足。

6. Porter（1985、1996）認為「競爭」是公司成功或失敗的關鍵，而競爭策略就 是進行一連串不同的活動，創造獨特而有價值的定位。

7. 許士軍（1990）認為策略代表為達成某特定目的所採取的手段，表現為重要資 源之調配方式。

8. 吳思華（1998）在《策略九說》中說明策略為：「思考企業未來的發展方向，

勾勒藍圖，並採取適當的經營行為」。並說明策略的意義可分為下面四點：

 資源投入觀點：策略具有指導內部重大資源分配的功能，觀察企業分配資源的 方式便可大致知道企業發展之重點

 經營活動觀點：企業在內部推行的一系列活動便是企業去執行策略的具體行為

 競爭優勢觀點：策略的作為在於建立企業內部之可持續性之競爭優勢

 生存利基觀點：企業在競爭環境中，須考量外部條件與內部資源，尋找到一個 適當的利基作為生存的憑藉。

9. 司徒達賢（2001）認為策略是企業內資源運用與行動方向的依據，影響公司長 期之成敗與生存方式，因此是企業領導人責無旁貸的工作。司徒先生發展出事 業策略的「六大策略型態分析構面」，如下：

 產品線的廣度與特色：在該產業中，你的產品種類比別人多或少？要擴充產品

線還是縮減？所提供的服務特色是什麼？

 目標市場的區隔與選擇：會根據什麼標準在區隔？地區？人口？所得？

 垂直整合程度之取決：產業價值鏈裡面的價值活動，你的公司負責哪幾段？研 發？倉儲？原料？還是銷售？

 相對規模與規模經濟：與同業比，你相對而言，比較大還是小？在哪方面你發 揮了規模經濟？

 地理涵蓋範圍：你是地方性的公司，還是全球性的公司？你的價值活動是聚在 一起，還是分開？

 競爭武器：和競爭者比，你有何獨家競爭優勢？

綜合國內外大師、學者們關於策略的看法，其實白話來說不外乎 (1)企業內部 資源有限，須集中分配給重點目標；(2) 在外部環境競爭激烈下定位清楚，並藉由 內部資源發展出獨特競爭優勢，成功存活下來。

2.1.2 策略的層次

Hofer and Schendel（1978）將策略分成三個階層：

一、公司策略(Corporate Strategy)會決定是否進入一個事業，並把公司分好事業部、

決定部門間的資源配置，讓不同部門間能共享財務、人力資源，並產生綜效。

二、事業策略(Business Strategy)是專注在某一特定產業間的競爭，更加關心產業內 的產品、市場區隔，並決定產品、市場的深度跟廣度，此時公司的獨特能力跟 競爭優勢在事業策略中很重要。

三、功能級別策略(Functional Area Strategy)在事業策略的指引下，改善公司內部的 各功能如：生產、研發、行銷、財務等等，並將各功能的效率極大化。

司徒達賢（2001）將策略分為兩個層面策略：一是總體策略(Corporate Strategy)；

二是事業策略(Business Strategy)，總體策略負責解決多角化企業中，各事業單位間 應如何分配資源、如何創造共同競爭優勢或綜效；事業策略是指當企業經營領域僅 限於某一產業時，其求生存與發展的方法。

2.1.3 如何形成策略

Grant（2010）認為策略的形成就是將公司內部的資源與能力與外部環境形成 的機會兩者予以匹配，並認為這種作法相似於SWOT 分析，但區分內部與外部兩 種類型的方式勝過於SWOT 分析需要區分四種類型。

外部環境分析主要目標是辨別產業的機會與威脅，並且將 PEST 總體環境分析 萃取出更為核心的「產業環境分析」。如果策略是辨別利潤的來源，則產業裡一家 公司的獲利可以歸納出跟三個主要利害關係人有關：競爭者、顧客、供應商。公司 創造價值給顧客就可以收取多少價格，而從供應商取得原料會產生成本，與這兩者 的關係將攸關利潤，而產業間的競爭強度更會直接影響產業的利潤率。

而產業環境分析另一個目的是辨別產業吸引力，可以用該產業利潤率的高低 來判斷，並採用Porter 的五力分析來判斷產業內的競爭強度，從而判斷該產業的利 潤率高還是低，並找出產業內的關鍵成功要素（Key Success Factors）。

內部分析主要是公司利用其獨特的資源累積與能力來建構競爭優勢。分析方 法是使用資源基礎理論（Resource-Based View）來盤點公司的資源與能力，並將資 源、能力與關鍵成功要素互相匹配，找出公司的競爭優勢。

圖 2.1.1 Grant 定義形成策略之流程

吳思華（1998）將策略規劃分為傳統與動態策略規劃，而動態策略規劃較符合 實務上的需求，通常在企業內一上任就接續前人遺留的業務，因此須從評估當前的 策略現況做為起點，透過策略分析的階段，尋找可行的策略方案，經評估後，選定 適當的發展策略，並據以制定企業的功能性政策，調整組織結構、改變作業系統、

重塑企業文化，使新的策略構想得以具體落實。

圖 2.1.2 吳思華定義之動態策略規劃

司徒達賢（2001）認為事業策略的分析與制定程序，有幾個步驟：

(1) 了解從過去到現在，本企業的策略型態為何，以及策略當時的環境、條件怎麼 配合，功能政策如何與組織以及策略配合。

(2) 了解環境、條件、目標等方向未來的變化，以及這些變化如何影響現有策略型 態的有效性。

(3) 構思新的策略型態，並推論個策略方案的關鍵環境前提與條件前提，依據各方 案前提的正確程度以及可靠程度，選擇未來的策略型態

(4) 依據新的策略型態，調整功能政策與組織方式

圖 2.1.3 司徒達賢定義形成策略之流程

2.1.4 策略類型

Ansoff（1965）從產品與市場兩個構面畫出矩陣圖，說明企業的成長策略分成四種：

一、市場滲透策略：以目前產品組合為基礎，以增加市占率為目標 二、新產品開發策略：在原有市場開發新產品以取代舊產品

三、新市場開發策略：另尋新市場，銷售原產品組合 四、多角化策略：在新市場中開發新產品

圖 2.1.4 Ansoff 策略成長矩陣

Kotler（1967）在 Ansoff 的成長策略的基礎上，創造出三種策略：

一、密集性成長策略：市場滲透、市場開發及產品開發 二、整合性成長策略：向前整合、向後整合及水平整合

三、多角化成長策略：集中式多角化、水平式多角化及集團式多角化

Porter（1980）從兩個構面：策略優勢與策略範圍，區分出三種競爭策略：

一、成本領導策略：Porter 認為企業經營要達到成本極小化，一是透過規模經濟大 量生產、大量採購等動作節省成本，並衝高市占率；二是從生產過程、研發、

銷售、服務及廣告等領域撙節成本。不過書中特別提到整項策略的重點雖在於 使成本盡可能的降低，但品質、服務等不可因降成本而荒廢。

二、差異化策略：在產品或服務中做出獨特的差異化，並可藉此提高價格，賺取高 額利潤。方法如：新穎的設計感、品牌忠誠、售後服務完善等，但某種程度上 來說，差異化策略跟低成本、高市占幾乎無法兼顧，因為你需要高額研發成本、

設計成本和高品質的原料，兩者在大部分時間是需要互相取捨的。

三、集中化策略：放棄主流市場，挑選某一特定族群、某一特定區隔競爭對手不易 或不願進入的，投入全部資源與努力，並在此領域做出差異化或是低成本，藉 此賺取高於產業平均的利潤率。

圖 2.1.5 Porter 三種一般性競爭策略

湯明哲（2011）在《策略精論：進階篇》書中介紹九個複雜的小策略，策略範 圍包含甚廣，實已含蓋企業行銷、財務管理的決策、供應鏈的垂直整合等等諸多議 題。一、賽局理論與競爭策略；二、定價策略；三、購併策略；四、資訊科技策略；

五、垂直整合的策略；六、國際化的策略；七、技術策略；八、知識管理策略；九、

策略執行力。