訪談內容與策略建議

過程，而且像Mazak、DMG Mori 這些超級大廠也都在尋找所謂的長

多，他們營收衰退更大，比我們更急著去，所以現在我們現在去了， 需求的是工業2.0、2.5、3.0、3.5 之間的設備，小套的 7-800 萬~1-2000 萬，例如兩、三台設備加一個機器手臂、加一個自動化上下料，這條路

前我們了解很多韓國工具機廠尚未達到六成門檻，控制器、軸承、線軌 這些可能超過四成，他們還沒受到FTA 這方面的優勢。韓國的競爭力 才自於他們大集團的策略、政府補貼，例如政府支援其海外庫存 6 成 資金，所以他們可以囤積大量庫存以低價去做銷售。另外韓國、日本有 自己的汽車產業，所以他們在應用面上進步得會比我們快。

日本的技術進步比我們快非常多，原因他在First Tier、OEM 客戶十分 深入，在應用這方面技術很強，帶動產品設計上、品質的要求提高。

大型廠：避免直接copy 機種，應學習日本的做法，多跟 OEM、Tier1 的廠商合作，了解他們的應用技術，怎麼去提升我們的產品，更專注在

日本這些大財團技術研發真的很強，像MAZAK、Okuma、DMG Mori，

技術研發人員可能就7-800 人，且他們世界上銷售早就行之有年，舉航

了。 說OKUMA 在台設廠，Matsuura 也在台尋找夥伴，這部分機種價格會 跟台灣比較接近，對台灣是一個威脅。

局外人，我們只能改變自己的心態、想法，並做最壞的準備。 公司接的客製化(Customer-made)、自動化訂單已經接近 7 成，依客戶 的需求幫他們做自動化的連結。

B

我們針對五個比較大的產業去深化：汽車產業、航太、模具、微細加工、

代工業。汽車產業看到電動車、Hybrid、Fuel Cell 這三塊，馬達取代掉 傳統引擎，他們都需要高速齒輪，因為他們都要減速器。航太這部分商

海外代理商就要去選擇，好處是不用大筆投資，機器就賣斷給代理商，

公司就會任用科大、中興、中正、逢甲等學校取代。但 ICT 產業輪班

無法維持住他的Domain Knowledge。

C

對國產控制器的看法是不去強求，比較適合應用在產業機械如塑膠射

世界前幾大廠控制器都不會寫原廠的名字，雖然DMG Mori、HAAS、

Hurco 用 FANUC、三菱的控制器，但是他們用自己的 IPC、自己的人 機介面去讓客戶習慣，並且宣稱這是他們自己DMG Mori 的控制器，

(如上銀、友嘉皆通過併購得以成長)

在這裡培養一些人才和技術，後來跟資策會合作遠端監控技術，累積 是數位可視化(visibility)，我們就是用總體設備效率(OEE；Overall Equipment Effectiveness)來做工廠管理，接下來是透明化(transparency)， 問題與浪費在哪，今年我們spin-off 出一個公司，提供加工廠 Solution Ready Package 給客戶，目前已有 100 多個客戶與 1000 多機台，盡量 收集更多數據。未來工業4.0 是一個群戰，大家都要找 partner，我們 要找SI、精實管理、cloud service，大家一起來才能達到工業 4.0。

C 我們台灣沒有能力做出工業4.0，台灣連工業 2.0、3.0 都做不好，哪來

訪談者 訪談回答整理

但經營者須留意併購的風險

台灣大型廠商普遍受制於made in Taiwan 的品牌刻板印象，且缺乏母體產業支 持，鮮少打入Tier 1 汽車與航太供應鏈，無法學習該產業最新的應用技術，也 無法透過供應鏈對品質的嚴格要求強迫公司技術往上提升，所以台灣廠商技 術提升相對於韓國、日本顯得慢上許多。本研究認為最佳方式是併購一個國外 歷史悠久的品牌，透過該品牌打入Tier 1 供應鏈，或是與該海外公司在技術上 互補，提供產業一個Turnkey Solution，將附加價值提升數倍以上。

併購風險在於工具機產業深受景氣循環影響，若是擴張過於迅速並過度使用 財務槓桿，一個大的景氣衰退便使其破產的案例歷史上比比皆是，且海外購併 後雙方文化磨合不順的案例也時有耳聞，但本研究認為在考慮內部資源、公司 策略與風險後，做出適當的併購是必要的，主因台廠自身發展速度已遇到瓶頸，

此舉將加速產業從B 品級升級。

(2) 善加利用國發基金提供之資金，其中「產業創新轉型基金」提供企業於併購轉 型時所需資金

圖 5.3.1 產創基金投資模式

圖片來源：國家發展委員會

(3) 務實推動智慧製造，發展大、中、小自動化製造單元，並提供 PaaS 平台做可 視化與透明化的管理，協助每個客戶客製化的從工業2.0~工業 3.5 中逐步提升

(4) 技術發展與工研院、PMC、資策會等密切合作，如多軸機械手臂、超音波加 工技術、五軸精微控制、差補等技術，惟產業界需傳達銷售與應用端所需的技 術，出資與工研院共同研發所需技術。

(5) 人才方面應與國內 ICT 廠商策略聯盟或合資，並派員去學習，逐步培育自家 的軟體開發團隊，以因應未來20 年商業模式的大改變：營收來自加值軟體與 平台的比例大增，擁有自家強大的軟體團隊可提供即時售後服務，並從軟體上 與其他廠商做出差異化。

(6) 由於印度關稅稅率高，且印度擁有 13 億人口龐大潛在內需市場，極有可能是 下一個世界工廠，應考慮在印度當地設廠與服務據點，考量當地供應鏈尚不完 整，初期可以半成品方式送過去於當地組裝板金與配電。

(7) 欲切入航太供應鏈，與政府國機國造政策配合，並加入 A-I-M 航太產業大聯 盟，從符合國內漢翔供應商開始，派工程師蹲點持續提升精度與品質，國內著 名案例就是東台、油機等廠商受惠漢翔採用國產機台比例上升。之後可進一步 嘗試打入如寶一、榮剛與駐龍等台灣航太供應鏈。

 給國內中小規模整機廠：調整心態，發揮彈性、客製化

(1) 逐漸放棄以量制價的低階大量訂單，以客製化、少量多樣做為市場定位 由於韓國大財團斗山、現代威亞等集團在中階市場越發有利，中國大陸瀋陽、

大連集團也搶佔低階市場，中小型廠直接面對其競爭，策略上要以柔克剛，發 揮小公司的彈性，專門挑耗時、費力，這些大集團不願接的客製化少量多樣的 訂單。

(2) 技術上可以與工研院、PMC 接洽，以較低成本移轉一些多軸、車銑複合的技 術，積極加入新機種開發聯盟，或勤跑國外尋找國外企業技術合作的機會，將 機台的精度、可靠度提升至中階水平，售價自然也能提升。

(3) 面對智慧製造，使用已經建好的公版物聯網平台，及裡面的套裝軟體，最大幅 度節省開發軟體的資金以提供客戶智能化機台。

(4) 銷售上維持早期一只皮箱跑遍歐洲的精神，勤跑客戶端，試圖切入 Tier 1、Tier 2 等級的供應商，派遣工程師蹲點學習其在應用、設計及品質的要求。

(5) 水平整併同業或接受同業併購是一可行方式

台灣工具機業已進入成熟期，平均利潤率低，已非過去20 年享受中國大陸市 場紅利，隨便組裝隨便賺的年代，中小企業活下來容易，但要繼續在外銷上繼 續成長，所面對的競爭十分激烈，水平整併可以共享品牌、研發、資金、人才 及通路，在國際與中、韓兩國競爭時更有本錢。

 給政府的建議：在資金、技術、生產與銷售面給予協助

(1) 仍需投入更多資源開發關鍵零組件，如：精密軸承、內藏式主軸與控制器 台灣關鍵零組件於1990 年代靠著工研院與政府推動，結合廠商的努力，於滾 珠螺桿與線性滑軌之精度與可靠度已達高標準，但於精密軸承、內藏式主軸與 控制器等仍受制於日、德廠商，雖已有PMC 執行科專計畫、工研院機械所與 智機中心的努力，惟控制器因被FANUC、三菱、海德漢等壟斷已久，其完善 的全球售服與品牌形象已形成高進入障礙，故國產高階控制器仍需時間與資 源慢慢打入中高階供應鏈，但其餘零組件仍需加緊腳步，達到符合Tier 1 要求 的高精度及高穩定度。

(2) 工具機業者最重視的還是銷售面，如何順利將機台賣出，應積極加入 CPTPP、

RCEP，或簽署台美 FTA、台日 FTA，給予業者國際競爭上有公平的起跑點

(3) 生產面上需更積極鼓勵與補助中小企業實踐「精實管理」，畢竟在導入智慧製 造前，需先將工廠內部作業流程標準化，才能繼續後面資料可視化、透明化的 步驟。

(4) 已通過之《產業創新條例》中投資抵減有助智慧機械，但仍希望加大力道，給 予購買智慧機械之業者專案低利貸款，加速中小企業轉型意願。