策略之行動方案

本章節針對客戶親密性供應鏈策略，提出較具體之行動方案，含增加效率

（Efficiency）與回應性（Response）之供應鏈四大驅動因素方案：存貨、運輸通路、

設施、資訊及C 公司已失競爭能力之項目─坏體色料由垂直整合改成水平分工，解 決客戶廣泛基本問題（Broader underlying problem）之加強技術服務方案。個案公 司策略之執行程序方案如下：

6.2.1 存貨方案之分析

1. 存貨在供應鏈中之重要性

存貨存在於供應鏈中，此乃供應與需求間無法配合所致。存貨在供應鏈中 扮演重要角色，其旨在顧客需求增加時，可以現貨或可調度來滿足。存貨扮演 另一重要角色是藉由生產和配送間取得經濟規模，以降低成本。存貨對於供應 鏈間之物品流動時間（Material Flow Time）亦有重大影響；物品流動時間係指 物品進入及離開供應鏈之時間差。存貨對於生產率（Throughput）亦有重大影 響：產出率係指銷售至最終顧客的速率。如下列式子所示：

I = R．T

( 存貨 = 產出率 x 流程時間 ) 2. 個案公司目前存貨狀況

(1) 生產特性：

由原料配料至窯爐融解完成約一天；熔塊釉─由於產品換料時間約需一天，

待舊產品流盡後才能加新料融解，否則會有混料情形發生，影響產品品質。

產品種類約15 種，所以熔塊釉生產均採庫存生產模式。

(2) 客戶訂貨習性：

國內客戶並無明確生產排程，而是依其客戶之訂單需求及庫存情況，約於出 貨3-7 天前向 C 公司提出訂貨，並需最遲於一星期內交貨完畢；另國外客戶

（東南亞國家），約於出貨前一個月下單，告知下個月需求量。

(3) 原料交期特性：

原料約有半數由國內供應商供應，訂貨至交期約7 天；另一半自國外進口，

如：日本、中國大陸、美國等地，由訂貨至抵廠約一個月。目前C 公司成品 庫存量約保持銷售2 個月之庫存；另原料庫存約保持 1~1.5 個月庫存量。所 以，庫存年週轉率約維持於3.5 次左右。

3. 存貨 VMI 方案

個案公司由於產品銷售需深層之技術服務協助，較難透過經銷商分層銷 售，產品均經由公司本身營業部門或分支機構直銷至客戶端。

在台灣因陶瓷業均集中於桃、竹、苗地區，因此C 公司除新竹總公司外，

在鶯歌陶瓷中心亦設置服務中心，提供給客戶即時之技術服務，庫存產品除了 極少數供應微量零售外，均以電話、傳真或 E-mail 方式將客戶訂貨訊息傳回 總公司，由總公司安排出貨。

外銷部份，目前於海外暫無倉庫設置，有部分產品直接售予代理商零售當 地市場或緊急需要。但面對美國Ferro 公司在泰國、印尼設有生產基地及一些 西班牙競爭對手，如：Torrecid、Unicer、EsmalGlass，均於印尼設有倉庫就近 供應客戶需求。為求供貨彈性提升，個案公司有考慮於外銷市場主要地區，如 印尼、泰國、越南等地設置倉庫，就近供應客戶需求。

中國大陸部分因幅員廣大，陶瓷產品分散全國各地，鐵、公路運輸成本高，

費時又不經濟，經由生產基地供應不符顧客要求。個案公司目前將全中國磁磚 生產區分為幾個區塊：

(1) 廣東地區 (2) 上海地區 (3) 山東地區 (4) 四川地區 (5) 福建地區

於各地區設立服務中心，除了提出當地客戶技術服務外，亦提供庫存銷 售。所以在全中國大陸五地區均存有產品庫存。過去庫存管理工作均由各服 務中心自行掌控，依各自安全量訂定向三水、上海兩生產基地提出需求。各 地區以滿足該地區客戶需求考量，保持較高之庫存水位。有時因客戶需求改 變，透過每月產銷會議反應，生產基地為滿足各服務中心之臨時性需求，依 過去各地區之需求量設定安全庫存量。各地區自設自營庫存，因此長鞭效應

到以下幾點：

（1）整體性的物流系統必須集中管理控制

（2）客戶服務的功能必須分散給地區性決策系統管理

（3）地區與總部緊密配合處理”向外採購”（out sourcing）

（4）必須建立全球性的物流資訊系統

面開會乙次，充分溝通客戶需求動態與生產庫存情形。每年由總公司總經理召集開 會乙次，各分公司及營業單位負責人參加討論公司存貨政策，此存貨政策含安全庫 存量、訂購、送貨流程等程序。庫存管制中心依此存貨政策執行，解決客戶需求迅 速回應與庫存問題。

因各地區子公司，服務地區均由總公司投資、管理，所以 VMI 之執行並無管 理阻礙存在。由於客戶需求資訊之即時、充分回應，庫存管制中心能依此訊息與製 造中心充分溝通，迅速安排客戶需求之數量。避免各地區、總公司安全性之雙重考 量而徒增庫存負擔；也由於客戶需求資訊之即時回應，避免客戶生產條件變更而產 生呆料風險。

4. 色釉料供應鏈流程之推（push）與拉（pull）分析

依照相關顧客需求之執行時間，所有供應鏈流程被分成兩個流程。在拉流程 上，執行起始於回應顧客的訂單。推流程起始於對顧客訂單的預期[2]。

如4.3 節供應鏈系統分析，國內客戶下訂單至供貨只有 3-7 天，外銷約 15 天，

個案公司需準備足夠庫存量以滿足客戶需求。色釉料如3.4 節分類，種類繁多，依 客戶之需求，熔塊釉、色料等屬庫存銷售；成釉必須依客戶之條件及各種不同釉面 效果調配，屬訂貨生產。色料由原料至成品約需7 天製程，熔塊釉約需 3 天（含換 料時間），成釉約需1 天。將推與拉的概念分析以上時間點，如圖 6-3 所示。

說明： 推(Push) 拉(Pull) 原料取得循環 製造循環 客戶訂貨循環

色 料 ^{30 天 7 天}

OP 點 7 天

（order penetration point）

熔塊釉 ^{30 天} 3 天 7 天

OP 點

成 釉 ^{30 天} 1 天 7 天 OP 點

圖6-3 色釉料供應鏈流程之推與拉分析 資料來源：本研究

如何將客戶訂單循環往後端移動，將有助於增強客戶訂單回應能力。如個案 公司之成釉項目，原料備妥後，依個別客戶需求，於實驗室或客戶現場量試後，客

6.2.2 運輸與通路方案之分析 1. 運輸對供應鏈之影響[2]

運輸在供應鏈中仍為主要影響項目，在美國依統計運輸約佔國內生產淨值 6%。在講求客戶需求迅速反應的時代，採用不同運輸模式，例如：大、小量，空 運、陸運或海運，單批運送或整批混合運送，各成本相差懸殊，對供應鏈之價值 影響至為重要。

影響運送者決策因素：

（1） 運輸成本：依運送者所採取之運輸模式而定，對非自行運送者，此運輸成 本被視為變動成本。

（2） 存貨成本：此為運送者供應鏈網路因持有存貨所發生之成本。

（3） 設施成本：此為運送者供應鏈網路中各種設施之成本。

（4） 處理成本：此為訂單裝卸及其他運輸相關之成本。

（5） 服務水準成本：此為無法符合輸送協議所產生之成本。

當運送者在作運輸決策時，不但要考慮這些成本間之條件抵換，同時亦會受 到其承諾顧客反應能力、不同產品或客訴所產生之邊際成本所影響。

在做運輸決策時，管理者必須考量下述取捨條件：

運輸成本與存貨成本之取捨 運輸成本與反應顧客能力之取捨 運輸成本與存貨成本之取捨：

有關兩項取捨之決策因素如下：

運輸模式之選擇 存貨集中化 2. 運輸模式之選擇：

C 公司的市場遍佈亞洲各地區，以台灣、東南亞各國─印尼、泰國、馬來 西亞、越南、菲律賓、韓國及中國大陸（廣東地區、福建地區、四川地區、江 蘇、浙江地區、山東地區）。由於產品比重大（約近於1）、體積大，包裝以一 公噸袋（PP 材質）裝；或以 40 公斤紙袋或 PP 袋裝後，每 25 包（約一公噸）

以棧板打包。產品重但價值不高，客戶訂貨均以”噸”、”卡車”或”貨櫃”計算，以 運輸經濟價值，僅適合陸運以卡車運送、有海運地區以海運運輸，如圖6-3。

海運貨櫃運輸

陸運卡車運輸