陶瓷產業客戶親密性供應鏈策略探討

國立交通大學

高階主管管理學程碩士班

碩

士

論

文

陶瓷產業客戶親密性供應鏈策略探討

-以 C 公司為例

Customer Intimacy Disciplined Supply Chain Strategy in

Cramics Industry:

A Case Study

研 究 生：蔡憲龍

陶瓷產業客戶親密性供應鏈策略探討

-以 C 公司為例

Customer Intimacy Disciplined Supply Chain Strategy in

Ceramics Industry:

A Case Study

研 究 生：蔡憲龍 Student：Terry S.L. Tsai

指導教授：韓復華 Advisor：Anthony F. Han, Ph.D.

國 立 交 通 大 學

高階主管管理學程碩士班

碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to Master Program of Management for Executives College of Management

National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of Executive Master in Business Administration

June 2004

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

陶瓷產業客戶親密性供應鏈策略探討

-以 C 公司為例

學生：

蔡 憲 龍 指導教授：韓復華教授

國立交通大學高階主管管理學程碩士班

中 文 摘 要

本研究以個案研究的方法，探討個案公司(C 公司)，針對其價值鏈與供應鏈分析， 個案公司之特性，客戶之真正需求及 SWOT 分析，了解在激烈的競爭環境中應採取何 種供應鏈策略，較易於亞洲市場取得市場領導者的地位；並進一步展開該策略之行動方 案，及為執行各行動方案，個案公司所應具備之作業模式。 研究結果顯示， C 公司若欲成為亞洲市場領導者，在供應鏈管理方面除了在存貨、 運輸通路、設施與資訊取得降低成本與快速之客戶回應外；更應提昇客戶產品附加價值 之技術服務，即以客戶親密性策略，提供客戶完全解決方案(Total Solution)之服務。以 C 公司目前所擁有之核心競爭能力―良好的服務團隊、大量生產、品質穩定、就近供應亞 洲地區。若能持續加強擴張核心競爭力，在亞洲市場提供更好之技術服務，供應穩定之 產品給客戶，與目前在亞洲兩股競爭勢力（西班牙與中國大陸同業）比較，個案公司就 具有良好客戶關係及地利（與西班牙同業比較）之優勢；若與中國大陸之低價供應商比 較，個案公司具有品質、服務之優勢。 然而，有好的策略必須搭配好的執行力，才能確保策略被徹底執行。本研究更進一 步探討策略執行之行動方案及個案公司應具備之作業模式。由於資源有限，可能遭遇財 務、人員及技術服務水準等障礙，C 公司應保持創新精神，了解客戶真正需求，持續加 強核心競爭力，並貫徹企業策略之執行，才有機會成為亞洲最好之陶瓷色釉料供應廠家。

Customer Intimacy Disciplined Supply Chain Strategy

in Ceramics Industry

A Case Study

Student： Terry S.L. Tsai Advisor：Anthony F. Han, Ph.D.

Master Program of Management for Executives

National Chiao Tung University

ABSTRACT

This thesis examines the operations of C Company to adopt the most effective supply chain strategy, thus strengthening its competitiveness in the Asian market. Several action plans and operational models are also developed to ensure that the company studied herein can implement them effectively. Based on research of value chain and supply chain of the Asian ceramic industry and C company, as well as the research of the property and SWOT analysis of C company, our results indicate that the C company should apply not only a conventionally adopted supply chain strategy, i.e., attempting to achieve reduction of overhead costs and a quick customer response in the field of inventory control, transportation way, facility decision and information technology, but also the most valuable approach to their customer, e.g., technical service.

It means the cased study also should apply the customer intimacy strategy to offer the total solution to their customers. At present, with the advantage of inherent core competence of cased company – excellent technical service team, consistent quality through mass production and location close to the main market, the cased company should enhance or expand their core competence to compete with the main foreign competitors from Spain and the local low-price competitors, owing to the cased company have better advantage on customer relation and location. However, comparing with China（low price） competitors, the cased company can offer better advantage of product leadership and technical service to the customer if the cased company can provide better technical service and threshold price level to the customers.

However, good strategy is not enough unless the strategy will be through by executed to the result. Therefore, this thesis also tries to propose the detailed action plan and operation model for the cased company to apply the supply chain strategy of the customer intimacy. At last, owing to the limitation of resources, the strategy execution will suffer some difficulties; some points of personal view and recommendation will be illustrated in this thesis too.

誌 謝

本論文得以順利完成，要感謝指導教授韓復華老師。以他多年治學經驗及豐富之學 識涵養，針對論文題目的擬定、研究方向及論文內容等提供諸多寶貴意見及建議，並給 予周詳之指導及啟發，讓我體認到韓老師教學之用心與執著，也要感謝另二位口試委員 虞孝成教授及王淑芬教授於論文口試提出寶貴意見。謹此致上最衷心的謝意。 自學校畢業已約25 年，一直從事營業、銷售工作。二年前有感於管理知識的日新 月異，於偶然機會，在妻素珍的鼓勵下嘗試報考交大EMBA。自報名至放榜階段更是忐 忑不安，尤其在筆試、口試放榜前幾日更嚐盡以前大考公告前的緊張滋味，最後喜獲錄 取也倍覺興奮；在沒有充分準備下也能獲得評審老師們的青睞，是老師們慧眼識英雄或 本人之僥倖？但無論如何總得珍惜此次再進修之機會。於兩年學程中，老師們淵博學問 的啟發及上課同學們精彩案例研討，並不覺得讀書是件辛苦的事情，的確也開闊自己的 管理思想領域，更清楚瞭解企業演變的過程─產、銷、人、發、財管理之最新知識及策 略之意義等等。我也要感謝交大EMBA 主任楊千老師對課程安排之用心、老師遴選之 認真，讓我們在一個輕鬆和樂的氣氛中學習，個人知識獲得成長，也能認識這麼多來自 各界的英雄好漢，相信於下半輩子人生旅程中，由於同學們的互動將增添不少光彩。 學程能順利完成也要感謝服務公司提供時間及學費補助。然而，我們都瞭解：學問、 知識的價值在於被活用而能產生績效，這也是結業後更感惶恐的原因。我也要感謝公司 經營層給予我們充分發揮之工作平台，也期待能以戒慎如履薄冰之心，努力將所學貢獻 給公司，為公司奠定一永續經營之良好基礎。

目錄

中文摘要···i ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· Abstract ii 誌謝 iii 目錄 iv 表目錄 vi 圖目錄 vii 第一章 緒論 1 1.1 研究背景 1 1.2 研究目的 1 1.3 研究內容 2 第二章 文獻回顧 5 2.1 供應鏈管理 5 2.2 行銷管理 7 2.3 競爭優勢 8 2.4 產業雙螺旋理論 9 2.5 市場領導法則 10 2.6 何謂策略 15 2.7 策略性創新 16 第三章 亞洲陶瓷產業探討 17 3.1 世界磁磚生產、銷售狀況分析 17 3.2 亞洲磁磚產業供應鏈結構分析 19 3.3 磁磚產業（客戶）價值分析 20 3.3.1 顧客價值鏈分析 20 3.3.2 顧客傳送價值 25 3.3.3 磁磚產業市場需求趨勢 26 3.4 磁磚產業關鍵原料─陶瓷色釉料 27 第四章 個案公司供應鏈系統分析 30 4.1 個案 C 公司之發展 30 4.2 製釉業價值鏈分析 31 4.3 供應鏈系統分析 33 第五章 以市場領導法則策略定位分析 35 5.1 個案公司特性分析 36

5.2 客戶親密性之策略取向···38. ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· 5.3 個案公司 SWOT 分析 42 5.4 SWOT 分析之策略取向 45 第六章 客戶親密性供應鏈策略與方案 46 6.1 策略之必要性 46 6.2 策略之行動方案 47 6.2.1 存貨方案之分析 47 6.2.2 運輸與通路方案之分析 51 6.2.3 設施方案之分析 54 6.2.4 資訊方案之分析 62 6.2.5 分工方案之分析 68 6.2.6 技術服務方案之分析 69 6.3 策略之執行與挑戰 71 6.3.1 策略之執行方案 71 6.3.2 策略執行之挑戰 72 第七章 結論 74 參考文獻 76

表目錄 表2-1 SWOT 分析結構表···9 ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· 表2-2 顧客價值的範圍 11 表2-3 每年產生更好之價值 15 表3-1 世界磁磚生產之國家 17(18 續) 表3-2 2002 年亞洲磁磚生產統計表 19 表3-3 磁磚製造廠成本表 20 表3-4 亞洲各國磁磚製造廠製造成本結構比較表 21 表3-5 磁磚品質需求及釉原料供應商能提供之服務表 23 表3-6 磁磚製造流程表 24 表3-7 熔塊釉種類及特性說明表 28 表4-1 C 公司歷史沿革 30 表5-1 客戶價值範圍 38 表5-2 市場領導之供應鏈策略評比分析表 41 表5-3 亞洲地區陶瓷原料供應商分析 43 表5-4 個案公司 SWOT 交叉分析表 44 表6-1 運輸成本模式成本分析表 53 表6-2 產品價值與需求分析表 53 表6-3 燃料成本比較表 55 表6-4 人工成本比較表 55 表6-5 各國關稅及賦稅表 57 表6-6 匯率變動匯整表 57 表6-7 各國外匯管制規定 58 表6-8 各國基礎設施之優劣比較 60 表6-9 資源優越性分析表 61

圖目錄 圖1-1 研究流程圖···4 ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· 圖2-1 供應鏈決策架構圖 5 圖2-2 VMI 架構圖 6 圖2-3 顧客傳送價值的決定因素 7 圖2-4 價值鏈圖 9 圖2-5 雙螺旋體產業轉化週期圖 10 圖2-6 價值領導與利潤 11 圖2-7 作業優越法則策略圖 12 圖2-8 產品領導法則策略圖 13 圖2-9 客戶親密法則策略圖 14 圖3-1 磁磚工廠供應鏈結構圖 20 圖3-2 波特一般性策略圖 22 圖3-3 顧客傳送價值的決定因素 25 圖4-1 熔塊釉製造流程圖 31 圖4-2 製釉廠價值鏈圖 32 圖4-3 個案公司上下游連結供應鏈階段圖 33 圖4-4 個案公司供應鏈結構圖 34 圖5-1 市場領導法則 35 圖5-2 個案公司之產品策略訂定 37 圖5-3 市場領導類型 40 圖6-1 客戶需求階段圖 46 圖6-2 VMI 庫存管理模式 49 圖6-3 色釉料供應鏈流程之推與拉分析 50 圖6-4 運輸模式圖 52 圖6-5 生產設施基地及倉儲設施基地 56 圖6-6 供應鏈 e 化系統示意圖 63 圖6-7 個案公司之 ERP 系統 64 圖6-8 個案公司未來連線整合示意圖 66 圖6-9 個案公司未來資訊電腦化示意圖 67 圖6-10 客戶親密性策略法則圖 71

第一章 緒論

1.1 研究背景

陶瓷源自中國，英文China 素有「陶瓷」及「中國」兩個涵義，陶瓷產業中 又以建築材料—磁磚工業為最大宗。台灣地區地狹人稠，1995 年磁磚的生產與消 費為世界排名第五位，僅次於中國大陸、義大利、西班牙、巴西等地；最高產能 達到2.5 億平方米，平均每人每年消費 12 平方米，曾是世界每人消費量最高國家。 但受到政府土地政策之扭曲，與經濟不景氣之衝擊下，房屋之供給遠大於需求面， 造成主要建材―磁磚的需求逐年下降，至 2002 年為止仍處嚴冬，陶瓷產業產能大 幅萎縮至最低約四千萬平方米。 海峽對岸的中國大陸，地廣人眾，磁磚的生產量與銷售一直穩坐世界首位， 至2002 年止，每年生產量約二十一億平方米，年消費量約十七億平方米，佔世界 總產量 35.6%，總消費量 32.3%，在全世界一直是執牛耳地位。亞洲地區除台灣 與中國大陸外，日本、韓國及東南亞諸國：越南、菲律賓、泰國、印尼等，年總 產量亦達六億平方米，總計亞洲磁磚總產量三十億平方米，約佔世界51%。 個案 C 公司成立於 1973 年，主要營業項目為陶瓷（磁磚）色釉料製造廠， 以亞洲市場為經營範圍，目前製造廠設於台灣、中國大陸廣東以及上海，產品行 銷至台灣、中國大陸、韓國、東南亞諸國，如印尼、泰國、馬來西亞、越南、菲 律賓等國，為亞洲地區最重要之陶瓷色釉料供應廠商。 亞洲色釉料市場中，個案公司在台灣之市場佔有率約為70% ~ 80%；而東南 亞地區方面，除泰國、印尼有美商 Ferro 公司在當地生產供應，多數仍自歐洲西 班牙進口，C 公司在該地區之佔有率約為 15%。中國大陸因市場廣大，磁磚製造 品質良莠不齊，對色釉料品質的要求也不一，個案公司為最早一家專業而且生產 國際水平品質之陶瓷色釉製造廠，目前鎖定中、高級品質磁磚製造廠銷售；去年 有一西班牙同業於上海蘇州設廠，2004 年起開始供貨；此外，有無數小型色釉料 製造廠製造較低等級之色釉料，供應中國大陸當地之磁磚使用。 總而言之，在亞洲陶瓷色釉料市場，上有來自西班牙較高品質之同業，下亦 有來自低成本之中國大陸生產廠商之競爭，個案公司所處環境與其他產業相同皆 處於激烈競爭之市場中。

1.2 研究目的

本研究是以個案研究的方式，探討個案C 公司於激烈的競爭環境中欲成為市 場領導者，如何找出適合個案公司使用之供應鏈策略，並依據此策略定出個案公 司確實可行之行動方案，確保策略之貫徹執行。

於激烈競爭及資源有限之環境下，欲使個案公司於眾多競爭對手中脫穎而 出，不能漫無目的地隨意發展，藉此論文提出之同時，沉澱EMBA 二年所學及指 導教授之指導，靜思服務公司在此轉捩點上應聚焦做那些事情，才能成為市場的 領導者。 本論文所探討出之策略-客戶親密性供應鏈策略被徹底執行後，期待能達成資 源最有效運用，降低整個供應之總成本，提升技術服務水準，提供客戶完全解決 方案（Total Solution），協助客戶解決廣泛基本問題（Broader Basic Problem）、 提升其產品附加價值，達到顧客滿意並成為亞洲陶瓷色釉料供應之領導廠商。

1.3 研究內容

本研究主要以陶瓷產業C 公司為探討之對象。首先回顧相關之管理理論，並 蒐集相關之文獻，以作為探討之理論與學理依據。藉由世界磁磚生產、銷售概況 分析，瞭解個案C 公司所處之亞洲磁磚產業之地位；並就產業供應鏈分析客戶（磁 磚產業）價值，瞭解磁磚關鍵原料為陶瓷色釉料。更進一步探討C 公司之產業價 值鏈及其供應鏈系統，瞭解該公司之成本結構及供應鏈運作，以作為策略提出之 基礎。

依Mr. Treacy M 及 Mr. Wiersema F 合著之「市場領導法則（the Discipline of Market Leaders）」所提出欲成為市場領導者不外乎採行三種法則中之一種[14]。 此三項法則（策略）即產品領導、作業優越性及客戶親密性。策略必須符合企業 本身能力及外在客戶之需求。本論文後半段依個案公司所處內外在環境作SWOT 分析，得到欲保持既有優勢、改善劣勢、掌握機會、避免威脅之重要策略有四項。 另針對個案公司作特性分析-核心競爭力、產品定位、市場定位，並就此特性及客 戶需求價值，檢視市場領導三項法則中客戶親密性策略最適合個案公司採用。 由第五章SWOT 分析結論，個案公司應採取之四項策略與個案公司之核心競 爭能力、產品定位、市場定位及客戶需求價值檢視市場領導三法則之結論-個案公 司應採行「客戶親密性策略」，兩項結論各歸結為C 公司欲成為市場領導者應以 「客戶親密性供應鏈策略」為主架構。由於供應鏈目標為使個案公司價值鏈整體 產生價值最大化，即以較低成本或有效方法滿足客戶需求，客戶親密性供應鏈策 略涵蓋個案公司供應鏈四大驅動因素─存貨、運輸、通路、設施與資訊達到成本 最低、客戶回應能力最快速，以及依產業特性為維持長期客戶滿意不可或缺的「客 戶親密性策略」。

個案公司依「市場領導法則」內提出策略執行必須有相呼應之文化組織、核心流 程、資訊科技與管理系統之操作模式（Operating Model），並進一步探討可能遭 遇之挑戰。

1. 世界磁磚生產、銷售概況分析 2. 亞洲磁磚生產、銷售概況分析 3. 磁磚產業（顧客）價值分析 4. 磁磚產業關鍵原料-陶瓷色釉料

緒 論

文 獻 回 顧

亞洲陶瓷產業探討

個案公司供應鏈系統分析

以市場領導法則策略

定位分析

客戶親密性供應鏈策略 與方案 1. 研究背景 2. 研究目的 3. 研究內容 1. 策略之必要性 2. 策略之行動方案 3. 策略之執行與挑戰 1. 個案公司特性分析 2. 個案公司 SWOT 分析 3. 市場領導策略取向分析 1. 個案公司介紹、歷史沿革、經 營理念 2. 製釉業價值分析 3. 供應鏈系統分析

結 論

第二章 文獻回顧

2.1 供應鏈管理[2]

供應鏈亦稱「物流網路」（Logistic Network）是由供應商、製造中心、倉庫、 配銷中心和零售店所構成，可以讓原料、再製品存貨及製成品在這些設施中流動。 而供應鏈管理為運用一連串有效率的方法，整合供應商、製造商、倉庫和商店， 使得商品可以正確的數量生產，並在正確的時間，配送到正確的地點，在顧客滿 意的水準下，使得整體系統成本最小化。供應鏈的目標為使整體產生價值最大化， 而每個供應鏈產生不同的價值，其差異在於最後的產品是否對顧客有價值，和供 應鏈的運作是否滿足顧客的要求。 客戶願意付出之購買價款，即代表該供應鏈的收入，而收入扣除其他供應鏈 階段之費用，含製造成本、倉儲、技術服務、資訊傳達、金流移轉等所有支出總 額的差距代表供應鏈的獲利力。供應鏈擁有愈高的獲利力就是一個愈成功的供應 鏈，成功的供應鏈以供應鏈的獲利力衡量，而不是個別階段之獲利力。 供應鏈的策略目標，即努力在效率和回應間取得平衡，此平衡導致策略能 符合競爭策略，為達此目標有四項驅動因素—存貨、運輸、設施、資訊，對於每 個單獨驅動因素供應鏈管理者必須在效率和回應性間作取捨。此四項驅動因素的 混合衝擊之後決定整體供應鏈的反應與效率。如圖2-1 所示。 圖2-1 供應鏈決策架構圖 資料來源：[2] 供應商透過資訊系統，清楚瞭解買方之存、銷情況，適時、適量供應貨物， 有效率地滿足顧客需求的方式，稱之為賣方代管存貨（Vendor Managed Inventory, VMI），如圖 2-2 所示。

競爭策略

供應鏈策略

設 施 存 貨 運 輸 資 訊

VMI 庫存水平 銷售資訊 客戶 計劃訂購 MPS 訂購管理系統 製造管理系統 補貨計劃 配 銷 計 劃 需求預測計劃 訂購確認 賣方 圖2-2 VMI 架構圖 資料來源：[15] 企業生產產品至最終配銷，中間經多層界面，由於資訊不完整及時間延後等 因素，而產生長鞭效應（Bull-whip effect），即是最終配銷之差微變動，亦產生擴 大作用，致生產廠商巨幅波動。長鞭效應的起因： a.需求預測 – 預測的誤差產生之波動 b.訂單批量 – 被取得整批運送之效率產生之波動 c.價格變動 - 價格的高低影響需求量之變動 d.缺貨競局 – 擔心缺貨而多訂購產生需求數量變動 e.前置時間 – 前置時間之長短亦影響需求量之波動 資訊是供應鏈管理的關鍵成功因素，提供管理階層全方位的視野，整合公司組 織與功能而決策。成功的供應鏈策略是將供應鏈視為一整體，而不是單獨的某一階 段，需全面考慮供應鏈內的因素，以規劃整合性供應鏈策略，並非僅考慮影響供應 鏈某一階段或某一功能的策略。整合性的供應鏈策略將可使得供應鏈整體獲得最大 的利潤，因此使得上中下游的公司均可獲得較佳的利潤。 為了要達到全方位供應鏈管理，經營者必須及時的收集與分析參與供應鏈所有 公司功能與組織的資訊。為了要達到全方位供應鏈管理資訊可依供應鏈的不同階段 分成為下列基本部分： 供應商資訊：了解供應商可提供之物料、採購的價格與前置時間，另外可 將此物料運送到那裡？供應商資訊還包括訂單狀態、修改與付款方式。

的時間為何等。 需求的資訊：關於需求，知道何人在何處以何種價格買了何種商品與數 量，需求的訊息尚須有預測與需求分配的資訊。 資訊必須有下列特徵才能有效的幫助供應鏈管理者作決策： - 資訊正確 - 資訊必須是能夠及時取得的 - 資訊類別必須是恰當的 資訊在供應鏈成功中所扮演的角色 資訊 全球範疇 優質的決策 供應鏈成功

2.2 行銷管理

1. 顧客傳送價值（Customer delivered value）

係整體的顧客價值（total customer value）與整體的顧客成本（total customer cost）二者的差距[8]。其中整體的顧客價值係指顧客期望從特定的產品或服務所 能獲得的利益結合，而整體的顧客成本是指顧客預期在評估獲得與使用產品或服 務所發生的成本集合，如圖2-3。

顧 客

傳送價值

整體的

顧客價值

整體的

顧客成本

心力成本 精力成本 時間成本 產品價值 貨幣成本 服務價值 人員價值 形象價值 圖2-3 顧客傳送價值的決定因素 資料來源：[8]

2. 核心經營程序（Core business process） 企業經營不可只注重部門績效，而應重視整體利益與顧客滿意度，更應重視核 心經營程序，包括： （1） 新產品開發過程 （2） 存貨管理過程 （3） 顧客取得與維繫過程 （4） 訂單處理過程 （5） 顧客服務過程 3. 顧客獲利力 Sheridan 甚至認為應將 80-20 法則修改為 80-20-30，即前 20%的顧客可創造公 司80%的利潤，而最後的 30%無可利用的顧客甚至會使公司損失一半左右的利潤 [12]。換言之，公司應放棄其最差勁的顧客以改善公司的利潤。當然，公司對這些 低獲利顧客亦可採取其他二種方案：提高價格或降低服務成本。

2.3 競爭優勢

企業的競爭優勢源自於「它能為客戶創造的價值」，並且此價值高於其創造之 成本。而「價值」也就是客戶願意付出之價格。優異的價格來自於「以較低的價格 提供和競爭者相當的效益，或提供足以抵銷其價差之獨特效益」，競爭優勢的兩種 基本型態就是成本領導（Cost Leadership）和差異化（Differentiation）。 1. 波特一般性策略包含成本領導、差異化和焦點化（focus）。焦點化包含兩種類型， 即焦點成本（cost focus）和焦點差異（differentiation focus）[10]。

2. 一般價值鏈[11]

每個企業都是包含產品設計、生產、行銷、運輸與相關支援作業等，各種不同活 動的集合體，並且用一個價值鏈來表示。「價值」是客戶願意為企業所提供之服 務付出的金額。價值的多寡必須以總收益來計算。價值鏈所呈現的總體價值是由 「各種價值活動」和「利潤」所構成，如圖2-4。

圖2-4 價值鏈圖 資料來源：[11] SWOT 分析法[1]被定義為企業需由內部環境與外部環境一起做矩陣式分析，如 表 2-1 所示。於內部需找出組織與管理面的優劣，進而改革調整以進行組織再造， 並找對的人、在適當的時候、做對的事，在透過不斷的創新與改善，使內部組織轉 為學習型組織或使企業再造，即為最佳的調整模式；而外在環境的變遷與產業結構 的變化，除了需對國內的產業環境評估之外，全球的經濟景氣與全球的供應鏈體系 都需納入評估考量，並時常檢視總體經濟、社會、政治、法律、國際關係與科技轉 變等要因，以提出企業的應變之道。SWOT 矩陣式分析結構如表 2-1 所示，SO 表示 企業在絕佳的價值機會之中，必須善用本身的競爭優勢，掌握成功的關鍵契機；ST 表示企業雖處於競爭與威脅的環境中，但如果善用本身的優勢條件，一樣可以突破 困境，獨占鰲頭；WO 表示企業處於良好的機會之中，如果瞭解自身劣勢，進行改 造，仍可表現優異，佔有一席之地；WT 表示企業身處威脅的環境之中，本身又是 體弱多病，內憂外患，此時需下猛藥，如能徹底改革，仍有機會反敗為勝。 表2-1 SWOT 分析結構表 優勢（Strength） 劣勢（Weakness）

機會（Opportunity） SO：ˇˇ WO：ס 威 脅（Threats） ST：ˇ× WT：×× 資料來源：[1]

2.4 產業雙螺旋理論[5]

MIT 管理學教授研究鏈設計對企業競爭優勢的影響，並以大自然中果蠅的演化 速度來預測產業未來。果蠅的生命週期短暫可謂高脈動速度（Fast Clocksped）物種， 內 部 _{環 境} 外 部 環 _境 企業的基本架構 支援活動 人力資源管理 利潤 技術研發 採購 行 銷與銷售 基本活動 進 料 生產作業 出貨 服務 _利潤

而海 演化轉變遲緩，是為脈動速度緩慢物種，將之比擬為脈動速度快與遲緩之企 業可發現兩者最大的差異在於做決策時間的餘裕（Time window）。 產業的變化週期會出現雙螺旋曲線（Double Helix）的整體變化週期。當產業處 於垂直架構，而產品整合性高時會出現一些反整合相對力量，往水平與模組化方向 推動，即為雙螺旋體的整體變化週期。另一方面，當產業呈水平架構之後，也會出 現一些往垂直整合方向推進的力量。如圖2-5。 尋求整合的 壓力 技術上的領先 供應商在市場 掌控主控權 有專門技術的 競爭對手 多重領域的 複雜性 尋求反整合 的壓力 整合性產品 垂直式產業 模組性產品 水平式產業 組織 僵化 具專利權系統 之高獲利性 圖2-5 雙螺旋體產業轉化週期圖 資料來源：[5]

2.5 市場領導法則

[5] 1. 顧客眼中之價值 顧客購買產品不外追求價格、時效、優質服務、產品品質等之價值，然而供應 商或製造商難以同時提供各價值均優於競爭對手，滿足顧客需求。針對市場競爭領 導者，分析在這新的競爭世界中，有三項主要真理： (1) 不同的客戶購買不同的價值，不可能期待在每個領域領先群雄，仍必須選擇 顧客並窄化焦點。 (2) 當價值標準提升，客戶期待也跟著提升，而企業只能不斷地往前提升。 (3) 欲產生一項無與倫比的特殊價值，需要一項較好之作業模式（operation）

2. 顧客價值的範圍(Dimension of Customer Value)

表2-2 顧客價值的範圍 成 本 利 益 產 品 （what we sell） 價格 可靠度與耐用度 獨特特性 品牌經驗 服 務 （how we do business） 服務依賴度 方便性 專家建議 個人化服務 資料來源：[14]

3. 新的競爭法則(The new rules of competition)

法則1. 在特定價值範圍提供最好的產品與服務。 法則2. 在其他價值範圍提供門檻標準。

法則3. 以年年進步的方式佔有市場。

法則4. 建立一能產生無可比擬之價值之漸好的作業模式。 4. 價值領導與利潤(Value Leadership and Profit)

市場領導者可透過三方面最佳完全成本(Best Total Cost)，最佳產品(Best Product) 及最佳完全解決(Best Total Solution)創造價值及利潤，如圖 2-6。

成本

利潤

產 品

產品領導者 Best Product 生產高檔級產品，具較高磁磚 生產能力； 追求品質獨特性，願付出較高 之成本。

服 務

作業效能領導者 Best Total Cost 生產低檔級產品； 要求低售價、可接受之品 質及服務。

客戶親密領導者 Best Total Solution 生產中高檔級產品，較需要專 家建言及客製化之服務協助 解決其基本廣泛性問題 圖2-6 價值領導與利潤 資料來源：[14] 5. 市場領導者三項法則

Treacy and Wiesema [14]在市場領導三法則之研究，延續上述之價值領導與利潤， 可將市場領導者之成功企業歸納為三種類型：包括產品領導者（Product Leadership）、 作業優越領導者（Operation Excellence）與顧客親密領導者（Customer Intimacy）。

(1) 作業優越(Operational Excellence) 對其客戶並非產品或服務創新者，其客戶定位是對客戶保證低價及沒有 麻煩的服務，並徹底良好的執行。最具代表的是美國Wal-Mart 大賣場零售。 如圖2-7 所示。 文 化 -有紀律之團隊運作 -流程聚焦 -有”一種尺寸適合所 有”之心態 組 織 - 集中式功能 - 高技巧之核心組織 核心流程 - 產品創新及基本服 務週期 - 建立在標準而無附 加之固定資產上 管理系統 - 命令與管制 - 一定成本與品質之 補償 - 交易獲利追蹤。 資訊科技 - 整合性低成本交易 系統 - 運輸及遙控技術 圖2-7 作業優越法則策略圖 資料來源：[14]

(2) 產品領導(Product Leadership) 產品領導是提供顧客最好之產品，不因一次的創新即滿足，而是年年創 新，產品週期不斷循環。例如：NIKE 在運動鞋方面，一直是產品領導者，並 不以價格為競爭之手段，而是強調產品效能。如圖2-8 所示。 文 化 - 未來導向之觀念 - “跳脫盒子”之實驗心 態 - 主動攻擊取得、必勝 組 織 - 有機性細胞 - 存在於鬆散式結構 之高技巧 核心流程 - 創新、商業化 - 市場開發 - 不連結工作流程 管理系統 - 決定性的冒險導向 - 個人回饋及創新能力 - 產品生命週期獲利能 力 資訊科技 - 人對人溝通系統 - 使能合作及知識管 理技術 圖2-8 產品領導法則策略圖 資料來源：[14]

(3)

客戶親密(Customer Intimacy) 客戶親密性之公司瞭解客戶有不同階級之需求，超越其對產品之要求。 在產品上附加客戶之期望，成為購買產品一部分之基本服務，然而作業優越 公司及產品領導公司，並未重視超越客戶對基本產品或服務之其他需求。客 戶親密性公司瞭解客戶需要一項產品，有其待解決之廣泛基本的問題。如圖 2-9 所示。 文 化 - 客戶及領域導向 - 變化”有自己方法的 心態” 組 織 - 企業家精神之客戶 團隊 - 具領域內之高技巧 核心流程 - 客戶爭取與發展 - 解決方案之發展 - 具彈性及快速回應 之工作流程 管理系統 - 利潤分享導向 - 客戶回饋獎勵 - 客戶分析之終身價值 資訊科技 - 聯繫內部、外部之客 戶資料檔案 - 以專家建立之知識 基礎 圖2-9 客戶親密法則策略圖 資料來源：[14]

6. 持續領導 對作業優越公司，最大的挑戰是如何將陽春型(no frill)之標準化資產，轉移至 下次水平；而對產品領導公司，最大的挑戰是下階段之技術與觀念，須超越本身 技術；對客戶親密公司，最大的挑戰是如何超越目前之解決方案，能提供給客戶 另一典範的方案。各個領導者為產生更好的價值而面對不同之挑戰，敘如表2-3。 表2-3 每年產生更好之價值

作業優越

產品領導

客戶親密

價值定位

最低售價 最好產品 最好總解決方 案

金科玉律

多樣性影響效 率 藉突破獲取成 功 解決客戶廣泛 基本問題

核心流程

產品運送 客戶服務週期 創新 商業化 市場開發 客戶取得與發 展 方案發展

改善槓桿

流程再設計 不斷改善 產品技術 研發週期時間 問題專家 服務客制化

主要改善挑戰

轉移至新資產基 礎 跳躍至新技術 方案典範之全 方位改變 資料來源：[14]

2.6 何謂策略[9]

策略定位三原則( Three Key Principles underlie Strategic Positioning)：

1. 創造一個具有獨特性，且有價值性之定位(Creating a unique/valuable position)。 策略是一種獨特，且有價值定位之創造，包含不同活動之組合。例如：Carmike Cinemas 選擇鄉村地區 20 萬人地方，成立電影院而非在大都市地區。

2. 選擇什麼不要做(What not to do?)。

策略需要在競爭上做取捨，選擇不要做什麼。例如Maytag 原以生產乾衣機成 長，但後來沒有目標的購併其他公司，導致利潤下降。

3. 創造活動中之適配性(Creating “FIT” among activities.)

策略包含在公司活動中，”適配”之活動會驅動競爭優勢及持久性。例如：美 洲大陸航空效法西南航空，但創造活動沒有適配，導致頭等艙客戶產生抱怨。

2.7 策略性創新 Strategic Innovation[7]

1. 起始策略性創新五種方法。 （1） 重新定位生意模式。 （2） 重新定位誰是客戶。 （3） 重新定位銷售之產品是什麼。 （4） 重新定位以什麼方式經營。 （5） 以不同觀點起始思考程序。 ”有何種獨特能力?” ”可否滿足客戶獨特需求?” ”選擇何種正確客戶來進行?” 2. 公司可以三種方式探索既有有核心能力。 （1） 核心能力之共同使用。 （2） 核心能力再利用。 （3） 擴張核心能力。

第三章 亞洲陶瓷產業探討

根據考古資料顯示，中國早在一萬年前即開始生產陶瓷，為世界陶瓷生產之鼻祖， 陶瓷是我古老中國的第一產業，並伴隨著偉大的中華文化同步發展。 早期陶瓷以家庭用具為主，例如碗、碟、杯、缸、罐、瓶等。由於陶瓷經高溫燒成， 具有某程度之不吸水性、機械強度、表面光滑更具抗污性，亦為一種很好的建築材料， 尤其使用於易潮濕的地方。經過長時間的發展，為求瓷磚（ceramic tile）表面的美麗， 釉面一再被改進，至今磁磚不僅具有陶瓷功能外，同時也是藝術的表徵。由於磁磚愈來 愈普及，使用面積也很大，因此以數量而言，磁磚產品於陶瓷領域應屬最大宗的產品。 本研究之陶瓷產品係以磁磚為代表，首先探討世界磁磚生產銷售概況，以宏觀之世界觀 來看亞洲磁磚產業供需概況，再論述其供應鏈結構。進一步探討磁磚市場之趨勢分析， 瞭解個案公司所生產、銷售之陶瓷釉料在客戶價值鏈中的地位。

3.1 世界磁磚生產、銷售狀況分析

整體而言，各地區或各時期有景氣循環的問題，但以長期觀之全世界磁磚的 總需求量，生產量隨著經濟的發展亦逐漸提升。磁磚的使用量在經濟開發中國家 所得達 3,000 美元以上，使用成長速度更是驚人，尤其在濕熱的亞熱帶地區。茲 將全世界磁磚主要生產國家與消費國家之數量如表3-1。 表3-1 世界磁磚生產之國家

Rank Country （Sq Mtrs mill） 1999 （Sq Mtrs mill）2000 （Sq Mtrs mill）2001 （Sq Mtrs mill）2002

﹪of World Production 2002 ﹪Charge 2001 to 2002 1 China 1,600 1.600 1,700 2.100 35.6﹪ 23.5﹪ 2 Spain 602 621 638 651 11.0﹪ 2.0﹪ 3 Italy 606 632 638 632 10.3﹪ -5.0﹪ 4 Brazil 428 453 473 508 8.6﹪ 7.4﹪ 5 Indonesia 130 200 220 230 3.9﹪ 4.5﹪ 6 Turkey 150 175 150 162 2.7﹪ 8.0﹪ 7 Mexico 130 138 167 159 2.7﹪ -4.8﹪ 8 India 85 97 109 150 2.5﹪ 37.6﹪ 9 Iran 60 71 78 105 1.8﹪ 34.6﹪ 10 Vietnam 29 55 95 105 1.8﹪ 10.5.﹪ 11 Thailand 70 56 63 90 1.5﹪ 42.9﹪ 12 Egypt 42 50 65 83 1.4﹪ 27.7﹪ 13 Malaysia 50 58 67 72 1.2﹪ 7.5﹪ 14 Portugal 60 64 66 69 1.2﹪ 4.5﹪

Rank Country （Sq Mtrs mill） 1999 （Sq Mtrs mill）2000 （Sq Mtrs mill）2001 （Sq Mtrs mill）2002 ﹪of World Production 2002 ﹪Charge 2001 to 2002 15 Russia 25 30 45 58 1.0﹪ 28.9﹪ 16 USA 59 60 55 58 1.0﹪ 5.5﹪ 17 South Korea 39 48 50 56 0.9﹪ 12.0﹪ 18 Germany 64 62 57 54 0.9﹪ -5.3﹪ 19 Japan 54 54 53 51 0.9﹪ -3.8﹪ 20 Poland 30 35 46 49 0.8﹪ 6.5﹪ 21 UAE 30 40 40 48 0.8﹪ 20.0﹪ 22 France 50 49 44 41 0.7﹪ -6.8﹪ 23 Taiwan 88 68 45 37 0.6﹪ -17.8﹪ 24 Morocco 23 30 35 35 0.6﹪ 0.0﹪ 25 Algeria 30 30 30 30 0.5﹪ 0.0﹪ 26 Czech Republic 27 30 30 29 0.5﹪ -3.3﹪ 27 Colombia 25 26 26 26 0.4﹪ 0.0﹪ 28 Philippines 22 25 25 25 0.4﹪ 0.0﹪ 29 South Africa 9 15 15 20 0.3﹪ 33.3﹪ 30 Tunisia 15 15 17 19 0.3﹪ 11.8﹪ Total 4,632 4,887 5,142 5,142 97.0﹪ Total World Production 4,841 5,107 5,348 5,348 100.0

The 30 Major Manufacturing Countries Cover Almost 97.0% of World Production. 資料來源：[6] 至2002 年止中國大陸是世界最大之磁磚生產國（佔世界 35.6%），同時也是 最大之磁磚消費國（佔世界 32.3%）。中國大陸磁磚製造主要供應國內的需求， 外銷之品質多數尚未達國際標準，所以外銷百分比甚低。自三年前，品質逐漸提 升後，外銷數量亦逐漸提升中，至2002 年已達總產量 5%。由於其廣大之市場培 養了很多個體戶，大磁磚廠透過大量生產，原料、人工充足、成本低廉，未來將 威脅義大利、西班牙等磁磚生產大國。 其次，第二生產國西班牙（產量佔世界11%），約半數用於本國外，其餘也 都是外銷。由於地理位置靠近義大利，當地又有豐富且品質佳之土原料、人工、

巴西為世界第四位生產國（約佔8.6%），生產品質較差，多數為本國使用， 僅有少數外銷美洲國家。美國、德國、法國等先進國家，因人工成本高，磁磚產 量（各約佔世界1.0%、0.9%、0.7%）不及當地之需要，大量自義大利、西班牙、 土耳其等國家進口，滿足國內需求。 目前越來越多的區域經濟共同體出現，在這些區域內貿易和運輸的方便，有 利於任何類型產品的流通。對於陶瓷業不適宜長距離運輸銷售的產品更具影響； 歐盟就是一個典型的例子，市場是開放和透明的，允許高層次的自由競爭：而在 其他地區，關稅的壁壘和其他障礙影響產品的自由流通。因此，競爭總是有利於 當地產品，在這樣的環境下，進入當地市場的只是數量很少的高端產品，拉丁美 洲、東南亞、中國大陸就是典型之地區。

3.2 亞洲磁磚產業供應鏈結構分析

由前述世界之磁磚生產及消費國分析，可知亞洲磁磚產量及消費以洲別計 算，均佔全世界首位。茲特將亞洲之磁磚產量詳述如表3-2。以亞洲總產量 3,021 百萬平方米約佔全世界總產量51%，在全球市場中，佔有舉足輕重之地位。個案 公司地處台灣與中國大陸，於東南亞市場也有深厚廣泛之銷售網路，礙於長途運 輸、成本競爭與技術服務之問題，個案公司一直以亞洲市場為定位。 表3-2 2002 年亞洲磁磚生產統計表 名次 國 家 平方米（單位：佰萬） 1 中國大陸 2,100 2 印 尼 230 3 印 度 150 4 越 南 105 4 伊 朗 105 6 泰 國 90 7 馬來西亞 72 8 韓 國 56 9 日 本 51 10 台 灣 37 11 菲 律 賓 25 合計 3,021 資料來源：本研究歸納整理

磁磚的製造產業，其供應鏈涵蓋原料供應→磁磚製造→經銷商→建材行→磁 磚消費者，其供應鏈結構如圖3-1。 圖3-1 磁磚工廠供應鏈結構圖 資料來源：本研究 磁磚製釉主要原料為底層之土料、石料，表層之色釉料及燒成所需之能源、 包裝材料等。產品製造完成後，由於銷售數量龐大，很難直接面對建材零售商或 用戶，多數經由批發商或各地經銷商再批發給建材零售商銷售給使用者。有些磁 磚製造廠為求行銷體系的健全，自行出資成立經銷商，較能直接瞭解下游客戶的 需求，也較易配合公司的市場政策。此種模式在景氣低迷時，由於市場掌握度較 好，磁磚銷售的業績也較能維持，目前一些磁磚大廠也紛紛採取直營經銷商模式。

3.3 磁磚產業（客戶）價值分析

3.3.1 顧客價值鏈分析 1. 顧客成本結構分析 針對數家磁磚製造廠分析其產業活動，得知其成本結構約略如表3-3： 表3-3 磁磚製造廠成本表 單位：新台幣/㎡ 製造成本 銷售成本 運輸成本 管理成本 總成本 石英磚 93.8 12.5 3.8 14.9 125 壁 磚 92.4 12.0 3.6 12.0 120 地 磚 90.0 14.4 4.2 11.4 120 外牆磚 _{70.0 12.0 3.0 15.0 100} 土原料供應商 色釉原料供應商 能源材料供應商 經銷商 經銷商 客 戶 經銷商 _{經銷商 客 戶} 經銷商 經銷商 磁磚 製造廠 類 種 本 成 客 戶

由上表3-3 得知客戶（磁磚業）價值鏈中，製造成本（74%）仍是主要成本。 製造成本既為磁磚業之主要成本，因此就其製造成本加以探討分析釉原料佔其 製造成本之比率。仍以原五家客戶細分其製造成本如表3-4： 表3-4 亞洲各國磁磚製造廠製造成本結構比較表 土料成本 色釉料成本 燃料成本 人工成本 其他製費 印 尼 _{15.0% 25.0% 15.0% 15.0% 30.0%} 台 灣 20.0% 20.0% 20.0% 25.0% 15.0% 越 南 _{12.5% 30.0% 24.0% 6.0% 27.5%} 大 陸 _{15.0% 30.0% 25.0% 10.0% 20.0%} 泰 國 _{15.0% 25.0% 20.0% 18.0% 22.0%} 平 均 15.5% 26.0% 20.8% 14.8% 22.9% 戶 客 目 項 資料來源：本研究歸納整理 各國製造成本因燃料、人工、原料成本相異，致其成本比例不同。然而， 平均而言釉料成本約佔總製造成本26%，釉原料成本與土料成本加總可為其原料 總成本，佔總製造成本約42%。磁磚製造成本對磁磚製造業固然為其競爭優勢重 要因素之一。然而，一味地比較成本之高低，只靠量產多寡並不能給磁磚業帶來 利潤，磁磚製造業既非高科技產業或是深口袋（Deep pocket）產業，產業進入障 礙（entry barrier）不高。一家新磁磚廠由規劃至完成建廠生產約為一年，一條生 產線（3,000 ~5,000m2/天）設備投資額約新台幣一億元，這也是導致民國 80 年至 84 年間台灣磁磚產能隨著建築業之蓬勃發展而擴充產能達 2~3 倍之主要原因。 根據波特（Michael E. Porter）理論分析[10]，企業兩種基本競爭優勢是低成 本與差異化，將這兩種基本競爭優勢，與企業為爭取這兩種優勢所採取的行動範 疇相結合，就導出三種「一般性策略」：成本領導、差異化、焦點化。焦點化又 包括兩種類型，即焦點成本、焦點差異（如圖 3-2）。而焦點化則是一個小區段 中發展成本優勢（焦點成本）或差異化（焦點差異）。波特的低成本領導的邏輯 是：必須成為唯一的領導者，而不是許多競爭奪者中的一員，圖3-2。

競 爭 優 勢

低成本 差異化 目 標 廣 泛

1.

低成本領導

2.

差異化

競

爭

範

疇

目 標 狹 窄

3A.

焦點成本

3B.

焦點成本

圖3-2：波特一般性策略圖 資料來源：[10] 磁磚製造規模大小與成本降低並非絕對線性關係，一家磁磚廠，一條生產 線人員配置約相同（25~30 位），多條生產線，製造工廠能節省的人力就是製造 主管成本的分攤與大量採購所能獲得規模經濟，依管理概論，一位主管能良好掌 握的部屬以不超過3~4 位最為恰當。同樣地，為講求規模經濟，一味擴充產能， 成本降低有其極限，不易達到波特的「成本領導」地位；一般而言，一家磁磚廠 以3~5 條線最為恰當，另磁磚製造又以開發中國家較具優勢。在經濟起飛階段隨 著所得提高、市場需求成長迅速，人工等製造成本也相對較低。諸多客觀條件下， 既很難達成”成本唯一領導者”，企業在產業價值鏈中亦獲得額外利潤只有訴諸產 品差異化一途。 磁磚品質好壞，除本身質地（吸水率、強度、尺寸控制）外，應屬表面釉 層。對一般消費者而言，磁磚除要達到一般功能：防潮、易清潔外，仍以美觀為 最主要的訴求。美觀正是釉面所要表現的，例如：釉表面細緻度、光滑度、平整 度、顏色、圖樣。換句話說，磁磚的價值主要決定於釉層表面，釉表面較易形成 磁磚產品的差異化，提高產品附加價值，也因而使得一片磁磚因品質差異價差可 達1~3 倍，例如義大利高級磁磚每平方米高達 10 美元以上，而中國大陸低級磁 磚只達2~3 美元。磁磚需求隨市場需求趨勢之變化而改變，詳如表 3-5 磁磚品質 需求及釉原料供應商能提供之服務表。另磁磚製造流程如表3-6 所述。

表3-5 磁磚品質需求及釉原料供應商能提供之服務表 需求種類 說 明 釉原料供應商能提供之服務 花樣效果 要配合市場流行趨勢： 如由早期之素色效果 一般印花效果 大理石紋路效果 復古效果 綠色環保趨勢 1. 原始設計服務 2. 網板製作技術服務 3. 磁磚組合搭配設計服務 顏色效果 1. 顏色變化 早期之濃重顏色 素淡雅緻 層次搭配 自然化 2. 顏色一致性、無色差 1. 配色服務 2. 牆磚、地磚、腰帶組合 配套服務 3. 現場製程技術 釉面效果 光滑、高亮、無光、半無光、 止滑、耐磨、岩石效果 1. 釉面效果配方調整 2. 施釉製程技術 物理特性效果 硬度、強度、 耐酸鹼度、 尺寸平整度一致、 低吸水率、 坏釉搭配 1. 坏體配方技術 2. 現場製程技術 3. 提供實驗室測試 如：成份測試、膨脹係數 測試….. 資料來源：本研究歸納整理

2. 表 3-6 磁磚製造流程表 分類 生產作業流程 施釉及其它處理 地 磚 (外牆磚、二 丁掛、馬賽 克) 坯 料 ○ 研 磨 ↓ ○ 噴霧乾燥 ↓ ○ 時 效 ↓ ○ 成 型 ↓ ○ 乾 燥 ↓ ○ 施 釉 ↓ ○ 燒 成 ↓ □ 檢驗分級 ↓ ○ 包 裝 ↓ ▽ 入 庫 施釉法有下列：1刷施法2淋施法3浸施法4噴施 法5滾桶接觸法6灑乾粒7印刷 法8貼轉寫紙9手工彩繪等方法 1)底釉： ○ 配料 ↓ ○ 研發 ↓ ○ 淋釉 (2)面釉： ○ 配料 ↓ ○ 研發 ↓ ○ 淋釉 壁磚 一次燒 二次燒 壁 磚 與 地 磚 相 同 坯 料 ○ 研 磨 ↓ ○ 噴霧乾燥 ↓ ○ 時 效 ↓ ○ 成 型 ↓ ○ 乾 燥 ↓ ○ 素 燒 ↓ ○ 檢 驗 ↓ ○ 暫 存 素坯 ↓ ○ 施 釉 ↓ ○ 燒 成 ↓ ○ 檢 驗 ↓ ○ 包 裝 ↓ ▽ 入 庫 石 英 磚 色點 基本坯料 ○研磨 ○ 研 磨 ↓ ↓ ○噴霧乾燥 ○ 噴霧乾燥 ↓ ○ 混合+時效 ↓ ○ 成 型 ↓ ○ 乾 燥 ↓ ○ 施 釉 ↓ ○ 燒 成 3)乾式施釉： ○ 坯體噴膠水或印膠水 ↓ ○ 灑乾粒 ↓ ○ 吹風(將無膠水處之乾粒 吹除) (4)印刷釉： ○ 配料 ↓ ○ 攪拌印油 ↓ ○ 印刷(單色或多色疊網) ○釉藥 製備 釉 藥 ○製 備 施釉下彩 拋 光 拋 光 不拋光 不施釉 施釉：施一層透明釉薄層 石 英 磚

3.3.2 顧客傳送價值

依Philip Kolter [8]之顧客購買分析：顧客為追求本身附加價值的提升，在諸 多供應商選擇下，必會評估何者能提供最佳價值，追求價值的最大化。顧客傳送 價值（customer delivered value）係整體的顧客價值（total customer value）與整 體的顧客成本（total customer cost）二者的差距。

其中整體的顧客價值係指顧客期望從特定的產品或服務所能獲得利益的集 合，而整體的顧客成本係指顧客預期在評估，獲得與使用產品或服務時所發生的 成本集合，如圖3-3 說明： 產品價值 人員價值 服務價值 形象價值 整 體 的 顧客價值 精力成本 時間成本 貨幣成本 整 體 的 顧客成本 心力成本 顧 客 傳送價值 圖3-3 顧客傳送價值的決定因素 資料來源：[8] 因此，磁磚工廠為追求其利潤極大化，必定選擇能帶來其產品差異化且創造 附加價值之釉原料，即較高之顧客傳送價值，意指釉原料的價值在於是否能提供 客戶較高之顧客傳送價值。以釉原料對於磁磚製造業而言： 1. 整體的顧客價值 （1）產品價值：釉原料所能創造之磁磚售價差異。 （2）服務價值：釉原料公司提供磁磚廠之磁磚設計稿、釉製程工藝， 磁磚製程等服務。 （3）人員價值：釉原料公司提供服務人員素質，含其技術專業度、 服務熱誠度。 （4）形象價值：釉原料公司給產業之公司整体表現形象。 2. 整體的顧客成本則涵蓋 （1）貨幣成本（Monetary Cost）：磁磚購買之釉料所付之金額成本。 （2）時間成本（Time Cost）：顧客開發產品是否順利，上線生產、交貨時所 花費之成本。 （3）精力成本（energy cost）：顧客為購買，使用釉原料產品所費之体力。 （4）心力成本（psychic cost）：顧客為購買，使用釉原料產品所費之心力。 就理性的顧客（磁磚製造業）而言，若釉原料能讓顧客產生較高之顧客總 價值，則寧願選擇較高之整體成本，因此，以釉原料相對於磁磚業之成本比例， 及其所能創造之附加價值（差異化），釉原料產品成本低並非磁磚產業唯一的

選擇。 3.3.3 磁磚產業市場需求趨勢 1. 客戶選購磁磚的考慮因素： （1）花樣。 （2）質地堅硬耐磨。 （3）顏色一致性無色差。 （4）耐酸抗鹼永不褪色。 （5）尺寸平整度一致。 （6）吸水率低。 2. 大陸磁磚市場集結區 （1）東北：大連、瀋陽、哈爾濱。 （2）華北：北京、濟南、石家庄、煙台、鄭州、青島、天津。 （3）華東：上海、江蘇、浙江（杭州、寧波、溫州）。 （4）華南：深圳、佛山、泉州、廣州、廈門、東莞、珠海、漳州。 （5）西南：四川、昆明、成都 3. 磁磚流行風之重要階段 （1）濃重花俏期。 （2）素淡雅緻期。 （3）層次搭配期。 （4）整體配套期。 4. 磁磚流行方向 （1）綠色環保建材。 （2）復古磚熱賣中。 （3）休閒藝術磚漸為新貴。 （4）鏡面磚表現強眼。 （5）大理石花紋磚屹立不搖。 （6）大型磚拋光磚來勢洶洶。 （7）小配件的運用，整體效果更佳。 （8）顏色自然化，表面凹凸立體效果。 5. 產品開發趨勢 （1）設計與開發目的

色彩的搭配。 素材的搭配。 圖案的搭配。 產品種類的搭配。 形象別的搭配。 主題別的搭配。 場地別的搭配。 價格別的搭配。

3.4 磁磚產業關鍵原料─陶瓷色釉料

由3.2 節磁磚產業供應鏈結構分析及 3.3 節之磁磚產業價值鏈分析，得知陶 瓷色釉料在磁磚產業價值鏈佔有很重要的比重（平均26 %）。事實上，磁磚品 質好壞，除磁磚本身具備之質地，如吸水率、強度、翹曲度、尺寸控制外，表 面之釉層質感、圖案變化、顏色等應屬最關鍵項目。磁磚之質地猶如女人之身 材，釉面就如同女人之容貌，陶瓷釉料應是打扮漂亮與否之昂貴的化粧品了。 更有人俗稱陶瓷色釉料為坏土之密絲佛陀（Max Factor）。一般消費者欲購買磁 磚，感受最深的也是最容易看到的釉面層，因此釉面層決定了磁磚的價值。釉 面層圖案設計、顏色、質感等若能搏得消費者喜愛，磁磚售價可能相差近一倍 之價差。 陶瓷色釉料依磁磚火度燒成不同、效果不同，可區分為數種產品，因此在 本研究即針對個案公司作主要產品—陶瓷用色釉料作分析。色釉料因火度燒成 不同及釉面效果不同亦可區分為數類； 1. 色料分類 以色料使用溫度而言，可分中高溫色料（1000-1250℃），使用於面、 地磚及衛浴陶瓷等；及低溫色料（600-1000℃）使用於玻璃或三度燒較鮮豔。 以使用於產品而言，可使用釉料內之釉用色料及使用於坏體之坏用色料，及 俗稱石英磚用色料。 2. 釉料分類 （1） 熔塊釉 陶瓷於高溫燒成（1200℃以上），均使用天然礦石類材料即可，如 長石、石英、石灰石等直接調製，俗稱生料釉。但欲燒較低溫之面、地 磚以得到光滑、細緻之釉面效果，必須藉助一些助熔材料，如：紅丹、 硼砂等，然這些材料含可溶性鹽高，不宜直接使用，必須先經調配及熔 爐（SMELTOR）高溫（約 1550℃至 1600℃）融成玻璃狀（Frit）後再 研磨使用，避免可溶性鹽析出，造成釉面針孔。

表3-7 熔塊釉種類及特性說明表 項 目 特 性 及 說 明 備註* I. 無鉛光澤透明熔 塊釉（透明釉） 主要用於透明釉，有時加入少量於低溫釉中，在高 溫釉中的應用上（約1100℃以上者），本類熔塊 是用以改善期可熔性 CT-11XX CT-14XX II.光澤乳白熔塊 （鋯白釉） 本類熔塊與第I 類不同之處在於乳濁性，係酸鋯是 主要的乳濁劑，其含量約8~14﹪，本類熔塊主要 用於高溫及低溫乳白光澤釉上 CZ-81X CZ-84X CZ-85X CZ-86X III.中熔點光澤透明 釉 與第I類比較，此類熔塊具有較大的可熔性，其二 氧化矽（SiO2）的含量降至35%~50%，熔劑成分 （Na2O、K2O、PbO、B2O3、Li2O）的百分比增加 到30%~40%。本類熔塊廣泛使用於所有的低溫 釉，或加以調整，以獲得技術上或外觀上各種不同 的釉藥 CT-651X IV.助熔劑（含鉛或 無鉛） 具有高可熔性劑成分，可分為含鉛（矽酸鉛60% ~90%）或無鉛（硼-鹼或鹼-硼的助熔劑中），本類 產品因具有毒性（鉛）或水溶性（鹼-硼），在某 些用途上不適用，（如：餐具、食器等），但廣泛 用於網版印刷，本類熔塊並不適用於高溫釉燒中。 CT-1134 CT-653X V.反應性助熔劑 北類熔塊包含鉛-硼-矽酸鹽助熔劑合鋰無鉛助熔 劑，本類熔塊具有明顯反應性，其原因是因對坏體 具有侵透性而使坏體與釉藥能在燒成時有良好的 結合。本類產品僅使用於低溫釉中，以極低的百分 比加入一些特殊產品，或使用於反應性網版印刷 上，完全不適用於高溫結燒中。 CZ-878 CT-6581 CT-1301 VI.無光熔塊 本類熔塊是配方中的RO 組成過飽合，造成玻璃基 質產生失透作用，鈣、鋇、鋅、鈦是失透成分，鈣 與鋇鹼用於硼類熔塊，鋅和鈦則用於鉛熔塊中。本 類熔塊一般使用於無光用途或加入原非無光的釉 藥作為感良劑使用。 資料來源：本研究 *編號為個案公司產品之編號，其中「X」表同類型之產品。 （2） 成釉

使用時需加水研磨。 （3） 乾式釉藥 簡稱”乾粒”是一種乾式固定粒度範圍的顆粒狀釉藥，具備一次施釉 多樣色彩的特性。施釉方式以灑粒方式，本類產品目前有第一代（熔塊 造粒型）乾粒，第二代（止滑、耐磨、不擴散型）乾粒，第三代（擴散 型）乾粒。基本組成有乳白乾粒及透明乾粒兩種，顆粒大小分為XL、L、 M、S 等不同大小。本類產品因具備高度變化性，可依客戶指定搭配， 達到客戶所要求的特殊釉面效果，適用於一次、二次或三次燒成。 （4） 印刷釉 釉藥組成之主要來源為一般熔塊及成釉，添加部分調整配方加以研 磨成為99%通過 325mesh 之微細粉末，以適用於網版印刷之用。 （5） 三度燒釉藥 本釉藥為低溫燒成（700℃~1000℃）釉藥，其應用範圍為裝飾用， 包含金膏、金水、銀膏、仿金屬粉、釉上彩及某些特殊乾粒。 （6） 化妝土/化妝釉(Engobe) 本類主成分以土料及玻料為主，依燒成溫度高低，影響土料與玻料 之配比，本品藉玻化附著於坏體上。一般用途如下： a. 避免坏體內含有揮發性物質（如CO2、SO2）的逸出。 b. 阻隔坏體內的污染物腐蝕上層釉藥。 c. 增加遮蓋之效果。 d. 形成釉與坏之介面。 e. 可作裝飾用途。 （7） 其他（灑金釉、結晶釉、轉寫紙等） 灑金釉：以懸浮的（Fe-Cr-Cu）細微結晶為特徵，以低熔點基質，藉熔 塊中飽含金屬氧化物，於冷卻中析出而獲得結晶。 結晶釉：以富氧化鋅或氧化鈦的玻化組成，於高溫燒成中維持一段時間 之結晶溫度，造成結晶成長之效果。 轉寫紙：當需要甚多顏色及色調組成的彩飾效果，無法利用網版印刷 時，可藉助轉寫（轉印）技術；轉寫紙是一種上面印有陶瓷顏 料的透明合成薄膜，使用時以水濕潤或坏面噴灑熔劑，將轉印 紙黏貼上去，需確認無氣泡及水分。本類產品適用於一次燒、 二次燒及三次燒成或兩者均適用。

第四章 個案公司供應鏈系統分析

4.1 個案 C 公司之發展

C 公司成立於民國 62 年底，台灣建築陶瓷正處萌芽階段，國內僅有嘉新牌、 三洋牌、福丰牌、三和牌、南亞牌、三環牌等約 10 家建築陶瓷製造廠，建築陶 瓷所使用的釉料均自日本進口，熔塊釉每公斤高達台幣 26 元以上，且時常調漲 價格，國內建築製造商囿於主要原料受制於日本，苦不堪言。C 公司現任董事長 蔡先生早期自大學畢業後，任職中國玻璃研究所，對玻璃自有深厚興趣與研究， 在偶然機會瞭解產業有此需求，遂專心精研陶瓷用熔塊釉，產品研發後送業界試 驗，初時品質雖不甚理想，但當時業界國產品之渴求，如獲甘霖。蔡先生即成立 C 公司，由早期投入一座熔解爐，產能約 60MT/月，隨著後來不斷品質改進與公 司變革，產能也隨著陶瓷產業的不斷擴充而增加；民國七十二年左右，開始拓展 東南亞市場；民國八十一年投資中國大陸，進軍大陸市場，目前已儼然成為亞洲 最大陶瓷釉料專業製造廠。C 公司之歷史沿革如下表 4-1。 表4-1 C 公司歷史沿革 1973 年 12 月 公司創立，為全國第一家製造陶瓷用熔塊釉的製造工廠 1991 年 11 月 榮獲財政廳表揚為 80 年度納稅優良廠商 1992 年 07 月 展開 CIS 企業識別系統 1992 年 12 月 榮獲第一屆中華民國企業環保獎特優廠商 1992 年 創立廣東三水大鴻製釉有限公司 1993 年 04 月 榮獲行政院頒發勞資和諧優良單位獎 1994 年 03 月 榮獲經濟部頒發台灣地區節約能源績優廠商 1992 年 04 月 獲經濟部商檢局認證通過 ISO-9001 1992 年 04 月 獲英國 BSI 頒發 ISO 證書 1992 年 04 月 於英屬維京群島成立 CGC 開發公司間接投資大陸之事業 1995 年 成立上海大鴻製釉有限公司 1996 年 01 月 榮獲經濟部國貿局頒發”台灣精品獎” 1996 年 02 月 榮獲台灣證券交易所審查通過股票上市 1999 年 01 月 組織改造成立總管理處，正式邁入集團化組織運作 資料來源：本研究 C 公司專業於材料工業之研究與生產。銷售目前除陶瓷釉料外，尚有建築材料

品質－以品質第一為目標 服務－以顧客滿意為導向 創新－以產品創新為後盾 C 公司力行品保規範 ISO-9001 及環境規範 ISO-14001，在窯業界均是首家取 得認證，員工上下一心，團結合作，其企業核心價值如下： 培養員工、幹部積極負責的精神；講求團隊運作，充分授權、求新求變。 培養員工、幹部正直、廉潔的精神；講求實事求是，以禮待人。 重視顧客的需求，不斷地改善品質、服務水準，以達到顧客滿意的程度。 充分瞭解經營環境、積極追求利潤；共體艱難、共享成果！ 追求卓越、永續經營、創造績效回饋員工、股東及社會。 重視環境保護政策，勿將自己的廢物造成別人損害。

4.2 製釉業價值鏈分析

陶瓷釉料既為建築陶瓷之關鍵原料，陶瓷釉料因其使用條件不同，種類繁多， 今針對個案公司之大宗產品－陶瓷熔塊釉，就其價值鏈分析如圖4-1： 各種原料 石英粉、硼砂、氧化 鋁、石灰石粉、白雲 石粉、長石粉….. 均勻混合 高溫熔解 冷卻 包裝 成 品

銷 售

顧 客

圖4-1 熔塊釉製造流程圖 資料來源：本研究 熔塊釉並非標準化的原料，每家製釉廠自行研發配方，適合客戶生產條件，以 求產品燒出之品質適用條件寬廣，釉面平整、亮度足夠等；客戶端使用該產品必須 藉助強的技術服務以達到釉之淋漓盡致之效果。另磁磚圖案，釉面效果日新月異， 更需製釉廠或提供廠商技術服務的協助，提昇磁磚製造之良品率與磁磚釉面效果， 所以，釉料屬工業原料，於銷售過程中，服務不可或缺，服務又可分為： 1.售前服務：產品使用前之介紹，效果在客戶實驗室試驗，設計物件提供等。 2.售中服務：現場試作，線上生產問題之解決。

3.售後服務：客戶產品推出後之銷售檢討，探究未來產品趨勢。 製釉廠價值鏈，除以上諸項外，尚有一般支援項活動，如人力資源管理、產品 研發、採購等，與Michael E. Porter 之一般性價值鏈[11]大同小異，玆繪如圖 4-2： 公司基礎結構（如財務、會計、環境等） 人 力 資 源 管 理 產 品 研 發 採 購 潤 利 潤 利 廠內後勤 作業與原 料 取得 產品製造 生產作業 作業 廠外後勤 ： 運 輸 送達客戶 行 銷與銷售 售後服務 售中服務 售前服務 技術服務 主要活動 輔助活動 圖4-2 製釉廠價值鏈圖 資料來源：本研究 由價值鏈圖可知，原則上企業活動由四項支援性活動或五項主要性活動所構 成。主要活動為廠商取得原料（廠商後作業），轉換成最終產品（生產作業），運送 最終產品給顧客（廠外後勤作業）、行銷（行銷與銷售）及提供服務（主要為技術 服務）等活動。支援性活動包括採購，產品研發、改進，人力資源管理及公司的基 礎結構（含總管理處、財務、會計、法務、環保等活動）。 一個企業能否經營成功，不僅在每個部門能否將其業務做得好，且各部門間活 動的協調一致，更是非常關鍵之因素。例如後勤廠外作業系統是否能以最低成本及 最快速度處理客戶訂貨事宜，但彈性與成本間常產生衝突，必須顧及客戶需求下， 使成本之降低；技術服務在產品銷售過程與產品價值，在客戶認定上佔極重要之環 節，技術服務是否滿足客戶的需求就是價值鏈中重要的關鍵。以製釉廠之產品和產 業特性，其核心經營程序（Core business process）包括：

1. 新產品開發：如何在短期間內改良產品之缺點及開發新產品，搶先市場之推出。

2. 存貨管理過程：取得好的原料（顧及品質、成本）及管理原料、半成品及製成 品等存貨水準，即時供應客戶需求，避免存貨過多而導致成本損失。

製釉公司能立足台灣，引領亞洲，未來如何繼續執亞洲製釉業之牛耳，當然必 須重視此核心經營程序，有效地管理核心過程，並藉此核心過程發展其異於同業之 差異化的能力。

4.3 供應鏈系統分析

針對個案公司作供應鏈階段分析，該公司製程不算複雜，原料進廠經檢驗合 格，即進入配料、混料系統而後經高溫熔解，品檢通過即可包裝出貨。由於銷售都 是透過自己營業部門與直接售予客戶，只是有部分地區因與客戶相隔較遠，於當地 設有倉庫就近服務客戶。根據上下游連結之供應鏈階段分析如圖4-3：

供 應 商

供 應 商

供 應 商

個 案

公 司

各 區 營業所

客 戶

供 應 商

圖4-3 個案公司上下游連結供應鏈階段圖 資料來源：本研究 接下來進一步作供應鏈結構分析：C 公司部分原料自國外進口，該類原料屬價 值較高項目，如硼砂、硼酸來自美國、土耳其，氧化鋁來自日本，鋯砂來自澳洲、 南非等地，國外供應商約有 10~15 家。一般含船期由訂貨至抵廠約 30~45 天，均 以海運運輸。國內採購原料，多數屬礦物研磨加工項目，例如矽砂磨成之石英粉、 白雲石、石灰石、鋅氧粉等量大值低由國內供貨之原料，原則上由訂貨至交貨約 7~10 天，原物料平均庫存約 30 天。 C 公司之產品製造主排程每個月 2 次，細排程每週乙次，產銷庫存成品主要約 有30 種，為保持訂單交貨達成率 100%，約保持 30 天庫存，採庫存銷貨。銷售以 外銷為主，約60%外銷，以東南亞市場為主要外銷市場，由客戶下單至交貨平均約 15 天；內銷 40%，主要為桃竹苗地區客戶，客戶下單至交貨約 3-7 天。訂單流程由 客戶下單至營業部，再由營業部轉生管部門轉製造部及安排相關原料、不足料部門 開請購單轉採購部門下單給供應商。金流方面，外銷採L/C 或 T/T 60-120 天付款， 內銷客戶每月結帳乙次，次月付30-120 天之支票。

詳如供應鏈結構圖4-4： 共 有： 原料約30種 物料約20種 平均庫存約30天 共 有： 約30種產品 平均庫存約30天 產品 庫存 原材料 庫存 國外供應商 10~15 家 國內供應商 20~30 家 30~45天取 7~10天取貨 陸運 海運 主排程每月乙次 細次排程每週乙 次 3 天 國外客戶 （外銷比例60﹪） 海運 3~7天取貨 國 內 客 戶 （內銷比例40%） 陸運 電話/傳真 E-mail 電話/傳真 E-mail 訂單 營業部門 原材料 採購部門 生產部門

第五章 以市場領導法則策略定位分析

企業欲成為市場領導者，可採取三大法則之任何一種策略，即產品領導型（Product Leadership）、作業優越性型（Operational Excellence）或客戶親密性型（Customer Intimacy） 等策略[14]。採取產品領導型策略，公司價值定位必須擁有最佳的產品（Best product）， 擁 有不斷創新的能力開發新產品及新市場，使得客戶付較高的價格購買，如 Intel、 Microsoft。採取作業優越性策略，公司價值定位必須以低成本（Best total cost）提供客 戶價值，以優越作業模式降低成本，提供客戶方便性及即時性的服務，滿足客戶的需求， 美國大賣場沃瑪(Wal-Mart)以其龐大經濟規模，優越之供應鏈管理模式提供客戶最低價 即時性之服務；而台灣之電子產品供應商聯強國際偕其優越作業模式，提供客戶即時服 務（如手機24 小時完修、2 年品質保證）擊敗競爭對手，一直成為市場的領導者。採取 客戶親密性型策略的公司，必須以”Best Total Solution”為公司價值定位，依客戶之個別 需 求 訂 定 不 同 之 服 務 方 式 ， 協 助 解 決 客 戶 之 基 本 廣 泛 的 問 題 （Basic Underlying Problem），由於其深入解決客戶問題，協助客戶提升其產品附加價值當然能贏得客戶 芳心，也可以成為市場的領導者，如美國Airborne Express 為了發展與大客戶 Xerox 之 關係，不惜以客製化的服務模式調整其收件及送件時間，配合Xerox 之客戶維修需求， 擊敗FedEx，及 UPS 之標準作業時間，取得 Xerox 之長期合作訂單。

客戶價值之門檻與領先策略，企業欲採取以上三種策略之任何一項並不意味只要努 力達成該項策略即能奏功，因客戶的需求選擇是多樣性，在追求低價的同時，品質、服 務功能也必須達到其基本需求；相對的，追求完全解決(Best total solution)之客戶並不會 忽略品質、價格的需求。所以企業採取三種策略任何一項時，必須顧及另外兩項也必須 達到客戶需求之門檻標準（Threshold），如圖 5-1。 “Best Product” 產品領導 Product Leadership 產品差異化 Product Differentiation 作業能力 Operational Competence 客戶回應 Customer Responsive 客戶親密性領導 Customer Intimacy “Best total cost”

作業優越領導 Operational Excellence

“Best total solution “ 圖5-1 市場領導法則

策略的選擇必須依市場之需求及本身所具備之核心競爭能力。本章將針對C 公司特 性分析、SWOT 分析與 3.3 節之客戶價值分析，來探討個案公司應採取何種市場領導法 則，以成為市場領導者。

5.1 個案公司特性分析

首先探討核心競爭能力，C 公司何以成為亞洲重要的陶瓷原料供應商，分析出 三點主要因素： 1. 良好的客戶服務團隊 個案公司十餘年前拓展市場階段，即重視客戶服務。有鑑於非標準化之工 業原料之推廣，仰賴技術服務，協助客戶解決使用上之問題。延聘於磁磚 工廠有製程經驗之工程師，或自行有計劃栽培訓練，成為推廣產品之銷售 工程師。至目前為止約有近20 位具有獨立作業能力之銷售工程師，每一位 負責約3-6 家規模不同之客戶，是長期維持客戶的關鍵。 2. 大量生產、品質穩定 個案公司之陶瓷用熔塊釉產能，每個月約壹萬公噸，為亞洲目前最大製造 廠，透過嚴格之品質管制及大量生產方式，品質穩定，這也是客戶願意長 期使用的原因。 3. 就近供應亞洲地區 個案公司一直以亞洲為市場定位，相較於歐洲供應商，擁有就近供應、就 近服務、成本較低的優勢。 陶瓷釉料為典型工業原料，是磁磚製造的關鍵原料，佔磁磚生產成本結構高達 百分之二十六左右，為原料裡百分比最高之項目，磁磚工廠也非常在乎其採購成 本。而典型工業原料有下列幾項特點： 1. 原料產品必須穩定： 工業原料必須被連續使用於大量製造中，原料不穩定將導致客戶生產不順 利，造成瑕疵品，無形中提高其製造成本，或降低產品品質。 2. 原料產品必須低成本： 工業原料被客戶使用前必須充分被試用，確認其品質可用性，客戶本身就 是行家；欲如一般消費品，憑藉品牌知名度去提高產品價格很困難。大量