國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
21
第2節 精實生產模式導入
藉由第二章的理論基礎，本節以個案公司 A 的實務情況結合理論下，歸 納、整理出一個精實生產的運作流程(見圖 3-1)；以下，將分別以五個執行步驟 說明實務上如何執行精實生產：
步驟 1：需求、價值、目標的界定
代工廠的運行起源於客戶的需求，而客戶的需求能否被滿足來至代工廠提供 的服務(產品)對其有無價值；因此，改善開始前就要先了解需求並確定顧客所 界定的價值(Value)為何，才能設定合理的改善目標。
在製鞋業，其中一項「價值」就是品牌端客戶所需求的準交率(BTS)是否可 以達標，接單工廠是否可以在期限範圍內準時交貨；因此對於產線的改善，主 要「目標」就會專注於產線的人均時產能(PPH)上；如節拍時間(TT)縮短，週期 時間(CT)要如何跟跟上、減少生產上的返修率(Quality Rate，QR)來提升直通率 (FTT)等作業；主要藉由縮短生產週期以及提升良率來增加生產單位的產出，以 達成客戶所增加需求的訂單數量。
當目標被確定為有改善的動機，這時應成立推動小組，透過團隊合作的方 式，合訂定出 A3 執行計畫表(見表 3-1)，並明確讓相關單位理解問題為何。生 產線首要解決的就是瓶頸(Bottle Neck)問題，因為當瓶頸沒被消除時，解決其他 次要的問題也無法對產線的 PPH 帶來效果。
‧
第二步就是要確定產品的價值溪流(Identify the Value Stream)有何機會可以 改善；透過推動小組的人員會現地現物(Gemba)的到生產現場觀察生產流程並進 行一系列的作業分析及數據收集，紀錄所見並運用魚骨圖(Fishbone/Ishikawa diagram)進行根源分析，探討在人員、機器、物料、方法以及環境的影響下，
‧
2. 作業平衡表(Work Balance Analysis Chart)— 收集數據，將生產製程的週 期時間(CT)按順序以長條圖顯示出來，可以分析各工序的生產狀況以及
並藉由透過流程再造(Processes Optimization)，來進行重新佈局、分配 (Allocation)等事項，並貫徹 TPS 基本觀念的執行，如 5s 的檢視、七大浪費 的排除、增加目視化管理，實施標準化等；透過改善活動的執行，以及基 本觀念的應用，消除瓶頸問題，並預防問題被隱藏在價值流中。
步驟 4：追蹤與評估
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
上述的改善事項，在執行後，將會透過負責單位，收集數據以進行進度追 蹤以及效果檢驗；推動小組將按 A3 計畫表查核項目的甘特圖做進度更新，檢 視後拉式(Pull)的系統是否有在改善活動中能夠被執行的更完整；一般當 5s 執 行良好，標準化明確的建立，庫存 WIP 逐步減少，品質(FTT)逐漸提升，節拍 (TT)時間又縮短下，產線單位可以更即時的發現哪一個環節出了問題，加快對 問題出現的反應時間，且對症下藥的去解決，以達成顧客為導向的拉式生產。
而對於追蹤效果未達標的情形，推動小組將需要回到步驟 2，重新審視價 值流，或許沒有消除到瓶頸，又或是改善活動期間有其他的原素改產品價值 流，就待推動小組檢視流程修改 A3 計畫表，直到步驟 4 的改善成果達標為 止。
步驟 5：求精求實、持續改善
滿足客戶的需求看似改善活動的一個段落，卻其實是改善循環的開端；精 實思維將會使企業重回步驟 1，重新確認對顧客最有利的價值為何，重新擬定 改善方針；個案 A 公司對外，有透過專職的功能團隊與客戶溝通(Lean
Community Event)，進行標竿學習(Benchmarking)以及人員培訓(Lean Training)，
執行例行性稽核 (Lean Assessment Tools Audit，LAT)；對內，則有矩陣式組 織，分享改善案例，複製最佳實務(Best Practice)，除了導入精實生產文化，也 建立一個透明化的制度，讓客戶隨時知道自己的合作商在生產上的情況，使客 戶信任代工廠，並分享標竿學習的機會。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
25
因此對內對外都是一個追求完善的無限改善循環。企業的改善活動是一項 永無止境的旅程，改善要求的是精益求精，不斷的為客戶以及公司自身創造價 值，這也呼應了 Womack(1996)所提出的精實系統的最後一個部分，完善 (Perfection)。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
圖 3-1 精實生產導入流程圖
資料來源：本研究整理