運用精實思維改善製造流程以及人力分配 - 以運動鞋代工廠為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學. 企業管理研究所(MBA 學位學程). 碩士學位論文. 立. 政治大. - 以運動鞋代工廠為例. ‧. ‧ 國. 學. 運用精實思維改善製造流程以及人力分配. Nat. er. io. sit. y. Improvement on Manufacturing Process and. n. Workforce Allocation through Lean al v Thinking i n Ch U - A Case Study Factory e of hi n ga cFootwear. 指導教授：洪叔民博士陳立民博士研究生：鄭丞揚民國 108 年 1 月. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(2) 摘要本研究以精實思維(Lean Thinking)為理論基礎，藉由整理出精實生產流程的五個導入步驟，以個案探討的形式，檢驗理論於實務上導入的成效。本研究對象為運動鞋製鞋業，究經由個案的觀察以及數據回饋，佐證藉由系統性的流程，生產線可以逐步的發現問題，並且藉由流程改善以及人力重新配置等，消除浪費，提升內部生產效率以及滿足客戶的需求。. 立. 政治大. 關鍵字：精實思維、精實生產、改善. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. I. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(3) Abstract Using Lean Thinking theory as the foundation, this study sorts out the implementation process of Lean Manufacturing with five steps, examine the effectiveness of the theory by practice. This study based on a Kaizen event in a footwear factory, with inline observation and data analyses. Results indicate that via conducting Lean Manufacturing process, production can gradually reveal problems,. 政治大 production efficiency and meet 立 customer needs.. eliminate waste through Kaizen process and workforce re-allocation, improve. ‧ 國. 學. Keywords: Lean Thinking, Lean Manufacturing, Kaizen. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. II. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(4) 目次摘要................................................................................................................................ I ABSTRACT .................................................................................................................II 目次............................................................................................................................. III 圖次............................................................................................................................... V 表次............................................................................................................................. VI 第 1 章緒論 ................................................................................................................. 1. 治政大第 2 節研究目的 ...................................................................................................... 4 立第 3 節研究架構 ...................................................................................................... 5 第 1 節研究背景與動機 .......................................................................................... 1. ‧ 國. 學. 第 2 章文獻探討 ......................................................................................................... 7 第 1 節精實思維 ...................................................................................................... 7. ‧. 第 2 節 PDCA 管理手法 ........................................................................................ 12. sit. y. Nat. 第 3 節豐田式生產 ................................................................................................ 14. io. er. 第 3 章管理指標與精實流程 ...................................................................................19 第 1 節生產管理指標 ............................................................................................ 19. n. al. i n U. v. 第 2 節精實生產模式導入 .................................................................................... 21. Ch. engchi. 第 4 章製鞋發展描述與個案公司概況 ................................................................... 27 第 1 節台灣製鞋產業發展脈絡 ............................................................................ 27 第 3 節個案公司背景 ............................................................................................ 31 第 4 節個案公司廠區概況 .................................................................................... 35 第 5 節個案工廠生產流程概況 ............................................................................ 39 第 5 章改善執行與實務實證 ................................................................................... 42 第 1 節成型段改善 ................................................................................................ 44 第 2 節針車段改善 ................................................................................................ 50 第 3 節持續改善 .................................................................................................... 58 第 6 章研究結論與建議 ........................................................................................... 61 III. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(5) 第 1 節研究結論 .................................................................................................... 61 第 2 節建議 ............................................................................................................ 63 參考文獻...................................................................................................................... 64. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. IV. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(6) 圖次圖 1-1 鞋類品牌 Nike、Adidas、Puma 年收益統計圖(2010-2017) ..................... 1 圖 1-2 研究架構 ....................................................................................................... 5 圖 2-1 TPS 架構圖 .................................................................................................. 15 圖 3-1 精實生產導入流程圖 ................................................................................. 26 圖 4-1 個案公司營運分佈圖 ................................................................................. 32 圖 4-2 集團跨品牌矩陣組織示意圖 ..................................................................... 34 圖 4-3 鞋廠組織圖ㄧ ............................................................................................. 35 圖 4-4 鞋廠組織圖二 ............................................................................................. 35 圖 4-5 制一產線與管理階層人數圖 ..................................................................... 36. 政治大. 圖 4-6 鞋面廠平面圖 ............................................................................................. 38 圖 4-7 生產流程概略圖 ......................................................................................... 39. 立. 圖 4-8 運動鞋鞋面示意圖 ..................................................................................... 41. ‧ 國. 學. 圖 4-9 運動鞋鞋底示意圖 ..................................................................................... 41 圖 5-1 產線生產佈局圖 ......................................................................................... 43 圖 5-2 作業平衡圖成型 1-16 工序(目標人力) ................................................... 45. ‧. 圖 5-3 作業平衡圖成型 1-16 工序(初始人力) ................................................... 46. y. Nat. 圖 5-4 工序流程圖-成型前段 ............................................................................... 47. sit. 圖 5-5 工序流程圖-成型中段 ............................................................................... 47. er. io. 圖 5-6 生產佈局圖-成型前段(改善前) ............................................................... 49. al. n. v i n Ch 49 圖 5-8 生產佈局圖-成型中段(改善前) i U e n g............................................................... h c 圖 5-9 生產佈局圖-成型中段(改善後) ............................................................... 49 圖 5-7 生產佈局圖-成型前段(改善後) ............................................................... 49. 圖 5-10 生產佈局圖-針車(改善前) ..................................................................... 50 圖 5-11 工序流程圖針車 ..................................................................................... 52 圖 5-12 作業平衡圖-針車(改善前) ..................................................................... 52 圖 5-13 作業平衡圖-針車(改善後) ..................................................................... 53 圖 5-14 生產佈局圖-針車(改善後) ..................................................................... 53 圖 5-15 人均時產能趨勢圖(前)-成型 ................................................................. 54 圖 5-16 人均時產能趨勢圖(後)-成型 ................................................................. 55 圖 5-17 人均時產能趨勢圖(前)-針車 ................................................................. 56 圖 5-18 人均時產能趨勢圖(後)-針車 ................................................................. 57 圖 5-19 自動安東系統邏輯圖 ............................................................................... 58 V. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(7) 表次表 1-1 精實生產與大量生產之比較 ....................................................................... 3 表 2-1 精實生產 1983-1999 主要應用.................................................................... 8 表 2-2 精實思維原理 ............................................................................................... 9 表 3-1 A3 計畫表 .................................................................................................... 22 表 5-1 作業分析數據表成型 1-16 工序.............................................................. 45 表 5-2 作業分析數據表針車 1-19 工序.............................................................. 51 表 6-1 改善前、後比較表 ..................................................................................... 62. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. VI. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(8) 第1章緒論. 第1節研究背景與動機近年來，全球的運動風氣崛起，根據 Statista 網站統計的運動品牌營收數據，光是 Nike 的年收益，就從 2010 年的 115.2 億美元成長到 2017 年的 210.8 億美元，將近雙倍的漲幅(見圖 1-1)，而隨著國際品牌商的成長迅速，與品牌密. 政治大. 切合作的製鞋集團也隨之成長；曾經蔚為全球「製鞋王國」的台灣，秉持著與. 立. 品牌有著長久策略夥伴的關係，也積極的配合品牌策略，在海外增設生產據. ‧ 國. 學. 點、擴建廠房與提升設備以及整合上下游供應鏈等，甚至投入研發與國際品牌. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 1-1 鞋類品牌 Nike、Adidas、Puma 年收益統計圖(2010-2017) 資料來源：Statista, Nike - 10-K Report 2017, page 75. 共同開發新技術，以維護企業在市場上的地位與品牌之間的關係。 1. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(9) 生產鞋子一直被視為勞力密集之產業，產業聚落也隨著全球化的衝擊，在人力成本上升、勞工權益高漲、總體生產成本提高以及品牌策略的壓力下，紛紛轉往像是中國、越南、印尼等東協各國製造生產；然而近年來，這些地區也逐漸面臨著勞工薪資結構的調整以及土地成本攀升等問題，導致企業總體的生產壓力再次浮現；除了考量一次又一次的轉移生產基地，企業冀望能得到品牌商更多的支持，因而積極的導入新技術、減少人力成本以及努力改善製程，以確保企業從品牌端的接單量能夠維持在一定的水平之上。. 立. 政治大. 就以全球領導品牌 Nike 為例，發表 2015 財務年度報告時，CEO Mark. ‧ 國. 學. Paker 表示: “今天，我們的團隊正充滿信心地推進新的商業模式和合作關係，為. ‧. 我們的業務和行業帶來前所未有的變革。”，其中指的變革即是財年報告中提出. sit. y. Nat. 的三大戰略目標，分別為將環境影響降到最低、轉變生產方式、釋放員工潛力. n. al. er. io. 等這三項，並且設定於 2020 年公司收益達到雙倍成長的目標；其中的生產轉型. i n U. v. 不僅是專注於產品生產上對環境的影響，也提出對產品的生產效率必須再提. Ch. engchi. 升，也提出以工廠生產指數評比來衡量縮減代工廠數量以提升產品品質。為了配合品牌端的財務目標，供應鏈也不得不跟隨著緊縮成本、節源開支的提升效能，以維持其在供應鏈體系中的合作地位與關係；因此，在這個工業環境面臨人力成本提高、產品生命週期縮短、品質要求提升以及訂單交期縮短等經營環境下，製鞋業邁入工業 3.0 之際，代工業紛紛追求導入管理新思維，尋求生存之道。. 2. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(10) 而強調最大化客戶價值，並且最小化生產浪費的「精實思維 (Lean Thinking)」，則與這些尋求導入自動化生產的製鞋業理念不謀而合；導入自動化的前提即是原製程已經無法創造利益的情況下導入才會有意義，製鞋業在追尋. 表 1 1 精實生產與大量生產之比較因素. 精實生產. 大量生產. 存貨. 視為浪費，需要消除. 視為資產，需要預備. 批量. 是需求而定. 經濟批量. 整備時間. 追求快速換模. 追求最大產出. 等待. 視為浪費，需要消除. 供應關係. 緊密共存. 品質. 不生產、不接受、不流出不良品允許不良，後續追蹤處理. 前置時間. 愈短愈好. 愈長愈好. 員工. 自主品檢與改善. 制式管理，注重績效. 設備保養. 固定保養. 備用設備. Nat. y. ‧. 資料來源：楊義明、盤天培與曹健齡 (2005). 學. ‧ 國. 立. 政治配合生產流程，為有效工序大敵視對手. io. sit. 利益最大化的同時，由於轉型自動化的成本仍然高居不下，必須將大量勞力需. er. 求的製程縮減到極致，才有導入自動化生產的空間；然而企業導入精實生產儼. al. n. v i n Ch 然是一門學問，大多產業往往嘗試直接套用豐田生產系統或是精實思維，卻又 engchi U. 不盡然的能夠成功。運行精實思維的困難點，在於精實生產與傳統生產模式有著根本上不同的管理思維(見表 1-1)；而對應的企業不同，也存在著組織文化、. 生產方法、產業類別上的本質差異。精實生產很難單純的利用複製的模式，原封不動的在另一個企業導入並執行。. 因此本研究將探討，運動鞋製鞋業如何運用「精實思維」來改善內部鞋面廠的生產流程，以滿足終端客戶的需求。 3. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(11) 第2節研究目的如何因地事宜的運用精實生產相關理論，整理出一個恰當的運作流程，並且透過個案探討來做為實務上的理論驗證，就成了本篇論文所探討的方向。. 因此本研究將藉由相關理論的整理與研讀，探討精實思維、豐田生產系統與 PDCA 管理手法之間的關係及理論依據，提出適當的精實生產流程，並透過個案，以運動品牌代工廠 A 之鞋面廠做為研究對象，進行理論的實務驗證，探. 治政大討其如何應用精實思維來進行改善作業。立 ‧ 國. 學. 透過以上的研究流程與實證，本研究將具體的回答以下的問題，並提供管. ‧. 理上可行的具體方針：. sit. y. Nat. 一、藉由本次的研究，探討精實生產的背景以及應用，並以實際生產線作為研. n. al. er. io. 究對象，分析生產線在導入精實生產理論下，改善前以及改善後的狀況及. i n U. 績效差異，驗證理論於實務上之應用及作為。. Ch. engchi. v. 二、藉由個案研究，提供製鞋業在生產上遇到瓶頸時，需要重新配置人力以及平衡線生產的情況下，一個系統性改善的精實生產模式之流程參考。. 4. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(12) 第3節研究架構本研究將分為六個章節(見圖 1-2)，第一章為描述本研究的背景與動機以及研究的目的，先從簡述運動品牌與其代工廠之間的相關背景開始，並探討企業. 緒論. 1. 研究背景與動機 2. 研究目的 3. 研究架構. 文獻探討. 1. 精實思維 2. PDCA 管理手法 3. 豐田生產模式. 政治大. 立. ‧ 國. 學. 1. 生產管理指標 2. 精實生產模式導入. 管理指標與精實流程. ‧. io. n. al. Ch. y. sit. 製鞋發展描述與個案公司概況. 台灣製鞋業發展脈絡個案公司背景個案公司廠區概況個案工廠生產流程概要. er. Nat. 1. 2. 3. 4.. i n U. v. e n g c h i1. 成型段改善. 改善執行與實務實證. 2. 針車段改善 3. 持續改善. 1. 研究結論 2. 建議. 研究結論與建議. 圖 1-2 研究架構資料來源：本研究整理. 為何導入精實的原因及目的，並列出論文架構。第二章探討精實思維、TPS、 5. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(13) PDCA 等文獻，藉由瞭解相關文獻對於精實思維的原則以及管理手法應用等。第三章則整合、歸納出精實生產的架構流程圖。第四章，簡介台灣製鞋業的歷史脈絡，及介紹運動鞋代工廠的現況，瞭解公司背景，以及實務上的個案改善，探討理論的運用。第五章，講述研究的成效，整理出導入精實思維於改善前以及改善後的比較並分析研究成果的優劣，並在結尾附上研究建議。. 關鍵字：精實思維、精實生產、TPS、PDCA、改善. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 6. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(14) 第2章文獻探討本研究的文獻探討分為三部分，分別探討精實思維、PDCA 管理手法、豐田式生產的理論為何以及其相關應用。藉由理論的整理與歸納，試圖釐清企業在導入精實生產時的邏輯以及關聯為何。. 第1節精實思維. 政治大. 精實生產（Lean Production）的目的是藉由改善消除生產過程中無附加價值. 立. 的浪費，並且替顧客提升價值滿足顧客的需求（Womack and Jones，1990）。. ‧ 國. 學. Tsasis 與 Barret（2008）指出精實思維是一套可以消除浪費和提升價值給各戶的. ‧. 原則、哲理以及流程。”精實”的概念源於致力消除製造現場上作業浪費的日本豐田生產系統（Herron and Hicks，2008）。而 Liker (2004)說明精實改善不同以. sit. y. Nat. io. er. 往僅是專注於流程改善，而是強調去除價值流中非創造價值的步驟，便能夠有. al. 效的改善流程，同時也縮短為客戶創造價值的時間。而過去 20 年來，隨著精實. n. v i n Ch 生產流程導入引進了後拉式（Pull）生產的概念以提升物料流的效率（Womack engchi U and Jones，2003）以及透過價值溪流圖的建立以檢視浪費（Hines and Rich，. 1997）等。隨著概念的演進，精實思維應用在企業經營上的實際成效也被越來越多人所關注（Fliedner and Majeske，2010；Garza-Reyes，2015）。. 7. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(15) Shah 與 Ward（2003）彙總了 1983 到 1999 年之間，實務上執行精實生產的主要應用，並將其逐一歸納出來（見表 2-1）。可以看到精實生產在各項改善實務上的應用是發展的愈來愈廣，1990 年提出精實概念後，生產暢流、縮短生產週期、多能工訓練以及品質管理也開始被專注。而精實思維的五大原則由 Womack 與 Jones（1996）所整理提出，其中包含了：價值（Value）；價值溪流表 2-1 精實生產 1983-1999 主要應用. 多能工訓練消除瓶頸-生產暢流持續改善. *. 跨功能工作設計. *. 立*. Hay 1988. 計畫排程預估產能拉式系統. 快速換模安全設施全面品質管理. *. *. * *. * *. * * *. al. n. 品質改善. *. io. 看板管理. * *. * *. Nat. 設備保養. * *. *. Ch *. * * * * * * * *. engchi. 自我導向團隊. * * *. * * * * * * * *. * * * * * * * * *. * * * *. * * * *. *. * * * *. ‧. 技術領先與專注. ‧ 國. JIT連續流生產. * * * * * *. * * *. 學. 小批量生產. Sakakibara Flynn et al. 1999 et al. 1997. White 1993. * 治政 * * 大. 縮短生產週期集中生產. 來源 Chan et al. 1990. *. y. Voss et al. 1987. sit. Suzaki 1985. * * * *. er. 精實生產實務應用. i n U. v. * *. * *. 資料來源：Rachna Shah and Peter T. Ward (2003). （Value Stream）；暢流（Flow）；後拉（Pull）；完善（Perfection）(見表 2-2)。. 8. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(16) 製造業上，任恒毅與廖秀姬（2008）就以實務驗證精實生產價值溪流導入汽車空調製造商，並觀察後發現導入精實生產模式後的改善效果顯著。改善包含了縮短進料時間、放置天數、提高成品周轉率、減少人力配置、減少搬運距離、人員平準化、庫存空間減少。且公司內部成員認為只要持續執行精實生產活動，將有助於公司的永續經營。近年醫療產業也逐漸重視精實的應用，洪雅涵（2013）將精實生生產的思維導入醫療機構，藉著價值溪流的分析，導入改善並且證實醫療精實與醫療 VSM 模型可以減少人力資源的浪費、並且提升病患滿意度與醫療品質。Yaduvanshi et al.（2017）應用精實思維可加強醫院的作. 立. 政治大表 2-2 精實思維原理. 原理. ‧ 國. 學. 思維模式主張以最終端顧客的觀點界定價值，只有當生產者提供符合需求產品、服務在對的時間滿足顧客時，才是創造價值的所在，否則即為創造不必要的浪費。. ‧. 價值（Value）. sit. n. al. 暢流（Flow）. er. io. Lean Thinking. y. Nat. 價值溪流（Value. 每一個產品的生產過程皆可視為一個價值溪流， Stream）應檢視其生產步驟是否是以滿足客戶之需求下所建立的。. v i n C h目的是為了讓現況價值溪流中，屬於有價值的步 U i e h n c g 驟能順暢有效率的進行，並透過改善去除沒有價值的步驟，以減少第二類浪費與最小化第ㄧ類浪費。. 後拉（Pull）. 當客戶有需要的產品與服務時，企業才開始生產，不再是先將產品製造後再推銷給客戶，而是企業依據客戶所需之價值與服務，快速滿足其需求，將可以有效減少存貨，轉變為由需求帶動供給，而非由供給創造需求。. 完善（Perfection）. 追求浪費削除至最小化，因此必須藉由持續改善追求完善。. 資料來源：Womack and Jones (1996) 9. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(17) 業效率，發現並解決浪費，藉由標準化的作業導入也可為醫院的提高品質。 Diaz et al.（2012）則是使用應用精實工具（Lean tools），透過減少異變、簡化流程、最佳化庫存，可使一個少於 80 位醫生的無營利醫院得以幫助其三分之二（約 20 萬人）的病人免費進行白內障手術。甚至於零售業也可看到 Wal-Mart 成功結合精實和”綠能”，透過縮減商店建築的高度以及店內使用空間已達成消耗能源的減少（Fliedner，2008）。Vlachos 與 Bogdanovic（2013）運用精實思維於旅館業，發現可能影響旅客訂房時的品質問題，並藉由導入精實原則，消除浪費並提升顧客的價值。綜合以上的探討可以看出各產業的共識即是精實思維. 治政大是一個可消除浪費並創造價值於生產或服務上的思維模式。立 ‧ 國. 學. 但對精實思維的導入，各個產業可能略有差異。Slunecka（2016）提到美. ‧. 國醫療體系經過多年來的嘗試，才認知到何為導入精實思維的目的，產業接受. sit. y. Nat. 精實思維的緩慢源於管理者僅將精實當成一只工具。Garban（2016）指出，精. n. al. er. io. 實是緊密連結的，不應該僅是訓練第一線的員工、孤立的運行精實工具（5s）、. i n U. v. 或是執行沒有關聯的改善案。Howell 與 Ballard（1988）在運用精實思維到建築. Ch. engchi. 業時，說明追求精實企業需重視觀念上的建立，不是導入別人的標竿藉由思考引導行動、行動引導深入學習、學習造就新思維。精實思維不是提供一個速成的管理專案，而是提供的一個新的思考、行為和做事的模式（Wiele et al.， 2000）。Feld (2001) 指出成功展開精實生產方式之關鍵因素為動機、堅持、領導與方向。Hines 與 Rich（2004）指出導入精實存在於兩個層面，策略面以及運行面。精實思維在於策略，精實生產在於運行，以便運用合適的工具以及策略帶來提供客戶對的價值。精實思維導入會對企業做事的方式帶來兩種衝擊：. 10. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(18) a. 策略面，精實思維幫助企業定義價值；b. 作業面，精實思維提供工具和技巧去消除浪費（Hasle et al ，2012）。因此，企業欲導入精實生產至內部的第一步，就應在決策面貫徹精實思維，運用精實思維的原理定義出符合客戶的價值並進一步的導向改善循環。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 11. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(19) 第2節 PDCA 管理手法 Womack（1996）視完善（Perfection）的目的為追求持續改善的循環。 Prashar（2017）為中小型企業提出能源最佳化的整合能源管理系統上，就採用 PDCA 的作為持續改善能源使用效率的途徑。PDCA 為戴明博士（1980）所提出的管理循環模式，分別為 P 為計劃（Plan）、D 為執行（Do）、C 為確認（Check）、A 為行動（Action）所組成。PDCA 以及 DAMIC（定義、分析、測量、改善、控制)這兩個方法都是在生產製造作業上著名且廣泛的品質工具，但. 治政大 PDCA 相比 DAMIC 而言，使用上可以用更簡單且導入成本更低的方式進行，立. 實現漸進式變革、快速且有效的改善。可以說 PDCA 就是一個持續改善的戴明. ‧ 國. 學. 環（Muhammad，2015）。. ‧ sit. y. Nat. PDCA 的特點即是周而復始的循環迴圈、大環帶小環的運作機制、階梯式. n. al. er. io. 上升的改善。PDCA 在運行改善循環時的連結，是關關相扣的，且有明確的步. i n U. v. 驟邏輯，帶動改善層級向上提升，直到深入問題核心。在食品衛生管理案例. Ch. engchi. 上，林慧敏(2016)就應用 PDCA 的管理手法導入至 e 化的輔助系統，強化發現問題的敏感度，並指出 PDCA 能強化人員解決問題的能力。Owens（2006）也提到採用動態 PDCA 可以提共企業在系統、作業、流程上的活動帶來多樣性的漸進式變革。而 Reyes et al（2018）也在導入環境-價值溪流圖（E-VSM）時，應用 PDCA 對 E-VSM 提出系統性、可重複、持續循環的有效改善手法。. 12. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(20) Morgan（2017）指出 PDCA 強調在前其規劃（Plan）的價值，應運用統計工具協助問題的發現，並支持以數字驅動決策的方法。而柏拉圖分析法，也稱作 80-20 法則，稱 80%的問題都是由 20%的原因所造成，因此柏拉圖法則專注於最重要的原因（Surhone et al，2010）。魚骨圖則是負責進行根源分析，將主要的問題呈現出來（Kelleher, 1995）。因此結合兩者的應用即可以系統性的呈現最主要的根源問題（Jayswal et al，2011）。根源分析便可以提供 PDCA 在計畫階段以及執行階段時，一個解決問題先後順序的依據。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 13. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(21) 第3節豐田式生產 1. 七大浪費 Edwards(1996)認為，企業實行精實生產，會專注於消除不良品、存貨、等待時間等浪費，而消除無附加價值的活動便能夠改良生產力。根據精實思維的理念，浪費可以式任何形式存在，不管是在設備、材料、零件、備品、空間、作業時間上(Vlachos，2015)。在豐田生產系統理大野耐一（1978）則是明確的指出浪費有七大項（Seven Waste），且所有的改善活動會直接間接的與消除浪. 治政大費有關。分別是：生產過剩的浪費(Waste of Overproduction)；等待的浪費(Waste 立 of Waiting)；搬運的浪費(Waste of Conveyance)；加工的浪費(Waste of. ‧ 國. 學. Processing)；庫存的浪費(Waste of Inventory/Excess inventory)；動作的浪費. ‧. (Waste of motion/Unnecessary movement)；製造不良的浪費(Waste of. Nat. sit. y. Correction/Defects)。Liker (2006)於豐田模式ㄧ書中也提出第八大浪費，為員工. n. al. er. io. 創造力的浪費(Unused Creativity)，是員工的思考創造力也是生產力的一種，指. i n U. 出員工沒有被發現的好點子也是公司浪費的一環。. Ch. engchi. v. 大野耐一(1978)認為製造過多浪費是最根本的浪費(fundamental waste)，因為它會造成大部分其他的浪費。今井正明(1997)也認為過多的生產可能會引發諸多的問題，例如庫存堆積、人力搬運、材料耗用、機器負荷、空間利用和管理成本上升等。除了影響生產的流暢，也給製造人員安心的假象，掩蓋了各種可以提供改善的問題以及線索。由此可知生產過剩的浪費往往遮蓋住其他的浪費，成為改善與降低成本的最大阻礙；如精實思維的第ㄧ點概念，生產應瞭解. 14. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(22) 需求與價值為何，提供過量不必要的服務、產品是浪費的。. TPS 將作業流程分為以 3 類：一類是可以提高產品附加值的作業。第二類是雖然無附加值，但在現有工作條件下是必要的程序。第三類便是工作上本來不必要的程式。TPS 探討的主題，就是用持續改善來徹底地排除生產中的不必要的流程，消除生產中的一切浪費，企業以實現成本的最低化，從而確保產品的合適價格，並最終達到企業利潤的最大化。原本用於製造環境中的消除無附加價值之浪費的觀念，也被醫療產業取用做為改善與創新的依據，透過檢視醫. 治政大療產業的七大浪費找到可以改善的點(NHSIII，2007)。立 ‧ 國. 學. 2. 及時化與自働化. ‧. 上面提到浪費的形式，而及時化（Just In Time, JIT）以及自働化（Jidoka）. n. al. er. io. sit. y. Nat. 則可以說是為了要解決浪費的手段；TPS 架構圖 (圖 2-1)。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-1 TPS 架構圖資料來源：Womack, J. P., Daniel T. J. Lean Thinking, Simon& Schuster, 1996. 15. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(23) 大野耐一（1978）提及時化生產(JIT)是指必要的東西在必要的時間只生產必要的數量。當任何一項活動，並無法對產品產生直接的效益時，便是及時化要解決的目標。. 江瑞坤、大野義男、侯東旭(2007)提出，運行 JIT 的前提條件為平準化生產。因以適當的人、在庫以及適當的設備配置進行生產，才不會發生過多的浪費。而平準化生產有三大基本原則，分別為工程流動化、必要的數量決定節拍. 政治大. 時間(Takt time)、後工程領取的架構。JIT 即是後拉式生產的邏輯，而目視化管. 立. 理裡的看板系統就是由後往前流動資訊的管理手法。YAMAZUMI 平衡表為ㄧ. ‧ 國. 學. 改善線平衡的工具（Ahmad Naufal Adnan et al., 2013）。運用條形圖顯示每個生產工序的週其時間（CT），可以觀察生產活動中的瓶頸。Adnan、Arbaai 與 Is. ‧. mail（2016）在汽車千斤頂的成型線使用 YAMAZUMI 表，計算節拍時間（takt. y. Nat. er. io. sit. time）進行線平衡作業重新調整產線，結果顯示成型線提升了 77%的效率。Agp ak 與 Gokcen（2005）指出線平衡在成型線的共同目標即是，在給定的週期時間. al. n. v i n Ch （CT）內最小化工作站的數量，並最小化給定工作站裡的週期時間。Sabadka engchi U. et al（2017）在汽車變速器工廠裡運用 YAMAZUMI 方法執行最佳化產線的案例，指出平衡表是一個用來提升員工生產力的理想的工具，並且可以有效的縮短成型線各站台的生產時間。. 自働化則是強調當機器自動運轉時，當發生異常狀況，機器會自動停止，安東（Andon）會亮起，而人則會前往查看並解決問題，防止不良品進入下一. 16. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(24) 個流程。所以，自働化並不是僅指機器加工的自動，而是強調人機協調相連接，互相做用，相互配合的模式，這也是豐田使用的自「働」化而不是自「動」化的原因是。大野耐一(1978)說明自働化的本質其意義是具有「人的判斷」的「自働化」，而不是簡簡單單的將人的工作交給機器去做。. 發展源至於自働化理念的安東（Andon）系統原則就是當問題發生時作業活動力即停止（Subramaniam，2009）。當有狀況發生時，安東會伴隨著警示鈴通知作業員，並直接指出有產線的問題，員工在一起嘗試排除錯誤直到問題解. 治政大決，雖然停線但整體系統的表現卻得以改進（Blumenfeld，2006）。Helo 立. （2014）在將製造執行系統導入雲端時，就提出藉由 NetMES 將安東系統導入. ‧ 國. 學. 其中，自動傳送收集訊息，連結數據至內部 ERP 以便直接進行數據的分析以及. ‧. 追蹤，透過即時的數據收集並將安東系的現況傳送到更高階的管理組織。. sit. y. Nat. n. al. er. io. TPS 如同解決現場問題的工具箱，透過各種方法，將浪費降到最低。不過. i n U. v. Liker（2004）也提及，豐田模式是一種文化，而不是一套提升效率與改善的工. Ch. engchi. 具及方法而已。企業內人員應全部透過參與不斷改善的工作，累積經驗，以成為問題解決者。. 小結：藉由上述三節的理論整理，歸納出企業在導入精實生產時可以三個層面下去構思，分別為“策略面”的精實思維框架，作為“管理面”的 PDCA 管理手法，以及“執行手段”的 TPS 的各項改善觀念和工具；下一章，將以此. 17. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(25) 概念整理出個案公司 A 導入精實生產時的“作業流程”，並以此流程做出相關說明。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 18. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(26) 第3章管理指標與精實流程. 第1節生產管理指標個案公司 A 在生產上的管理指標繁多，以下整理並且列出個案會提及的相關項目及公式做為後續參考： 1. 品質直通率(First Time Trough，簡稱 FTT)，指標為衡量製品生產過程上一次. 政治大. 達成品質要求的比率，計算為生產上各段的良率(Quality rate，簡稱 QR)乘起. 立. 來後的值為 FTT(= QR Cutting × QR Sewing × QR Assembling)。. ‧ 國. 學. 2. 準時交貨率(Build To Schedule，簡稱 BTS)，為衡量生產產品準時按照計畫. ‧. 生產給客戶的達標率，計算為產出達成率乘上訂單達成率後的值為 BTS(= Order Achieve Rate × Outpute Achieve Rate)。. sit. y. Nat. io. er. 3. 交期(Lead Time，簡稱 LT)，定義為衡量生產上從原物料到成品出貨中間所. al. n. 需的時間，計算為庫存(Work In Process，簡稱 WIP)乘以每日工時除以產出，此為 LT(=. i n U. CWIP h e n g c h )。 i Production Output÷Working Hours. v. 4. 人均時產能(Pairs per operator Per Hour，簡稱 PPH)，為衡量每位作業員每小時的總產出能力，個案 A 公司的產出以一雙為一單位，計算公式為產出除以總工時除以總實際作業人數後的值為 PPH(= 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 ÷ 𝑊𝑜𝑟𝑘𝑖𝑛𝑔 𝐻𝑜𝑢𝑟𝑠 ÷ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑜𝑟)。 5. 庫存(Inventory/Work In Process，簡稱 WIP)，定義為在生產線上的再製品量，計算上會以各段的生產投入加總減去產出，此為 WIP(=. 19. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(27) [∑𝑛𝑖=1 𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡𝑠 𝑖 ] − Outputs )。 6. 節拍時間(Takt time，簡稱 TT)，計算為達到顧客需求所需的生產頻率，計算 Target Output. 為總需求量除以總工作時間(= Total Working Times)。週期時間(Cycle Time，簡稱 CT)，為計算完成一項操作/工序的總工作時間，包含必要的等待，走動，人機操作時間的加總。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 20. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(28) 第2節精實生產模式導入藉由第二章的理論基礎，本節以個案公司 A 的實務情況結合理論下，歸納、整理出一個精實生產的運作流程(見圖 3-1)；以下，將分別以五個執行步驟說明實務上如何執行精實生產：. 步驟 1：需求、價值、目標的界定代工廠的運行起源於客戶的需求，而客戶的需求能否被滿足來至代工廠提供. 治政大的服務(產品)對其有無價值；因此，改善開始前就要先了解需求並確定顧客所立界定的價值(Value)為何，才能設定合理的改善目標。. ‧. ‧ 國. 學. 在製鞋業，其中一項「價值」就是品牌端客戶所需求的準交率(BTS)是否可. sit. y. Nat. 以達標，接單工廠是否可以在期限範圍內準時交貨；因此對於產線的改善，主. n. al. er. io. 要「目標」就會專注於產線的人均時產能(PPH)上；如節拍時間(TT)縮短，週期. i n U. v. 時間(CT)要如何跟跟上、減少生產上的返修率(Quality Rate，QR)來提升直通率. Ch. engchi. (FTT)等作業；主要藉由縮短生產週期以及提升良率來增加生產單位的產出，以達成客戶所增加需求的訂單數量。. 當目標被確定為有改善的動機，這時應成立推動小組，透過團隊合作的方式，合訂定出 A3 執行計畫表(見表 3-1)，並明確讓相關單位理解問題為何。生產線首要解決的就是瓶頸(Bottle Neck)問題，因為當瓶頸沒被消除時，解決其他次要的問題也無法對產線的 PPH 帶來效果。. 21. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(29) 步驟 2：流程檢驗、分析根源第二步就是要確定產品的價值溪流(Identify the Value Stream)有何機會可以改善；透過推動小組的人員會現地現物(Gemba)的到生產現場觀察生產流程並進行一系列的作業分析及數據收集，紀錄所見並運用魚骨圖(Fishbone/Ishikawa diagram)進行根源分析，探討在人員、機器、物料、方法以及環境的影響下，依序排列可能原因，找出問題的根源點以及改善的契機；最後的這階段會完成 A3 計畫表計畫(Plan)的部分，瞭解了問題，分析問題，對問題設定方針。. 立. 政治大表 3-1 A3 計畫表. ‧ 國. 了解問題 (探索 ). 設計對策，訂定改善目標. ‧ y. 執行 /DO. io. n. al. 評估成果. 資料來源:本研究整理. Ch. engchi. sit. 計畫 /PLAN. 查核 /CHECK. er. Nat 根源分析 (探索 ). 計畫 /PLAN. 學. 計畫 /PLAN. i n U. v. 改善行動 /ACTION. 步驟 3：最佳化生產為了要使現況價值流能夠更有效率且順暢的運行，將會藉由 TPS 的改善工具進行對第二類浪費(產出無附加價值且非必要的流程)的消除，並減少第一類浪費的產生，這部分的工具使用將分為下列幾項說明：. 22. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(30) 1. 作業路線圖 (Spaghetti Chart)—繪製生產作業時，物料流的流向及動線，可以檢視生產活動的移動路線是否合理。 2. 作業平衡表(Work Balance Analysis Chart)— 收集數據，將生產製程的週期時間(CT)按順序以長條圖顯示出來，可以分析各工序的生產狀況以及負擔是否達到目標 TT 時間下所設定之人力平衡。 3. 工作分析數據表— 分析工作要素的運作的時間，以觀察並取得工序執行時的最佳 CT 時間。 4. 作業標準組合表— 主要為了解作業員在工序之間的 CT 時間以及人機之間的等待時間。. 立. 政治大. 5. 改進要點說明表— 說明改善後以及改善前的問題描述，及解決方案的. ‧ 國. 學. 簡述，達成效果等。. ‧. 6. 標準作業指導書— 將作業所需的相關資訊，完整的進行說明，指出作. sit. y. Nat. 業要點、步驟、內容、安全作業點、觀測點、負責人等，以做為執行及. n. al. er. io. 稽查時的準則。. Ch. engchi. i n U. v. 以上等等工具，進行對產線價值流的改善作業，進行暢流(Flow)活動；並藉由透過流程再造(Processes Optimization)，來進行重新佈局、分配 (Allocation)等事項，並貫徹 TPS 基本觀念的執行，如 5s 的檢視、七大浪費的排除、增加目視化管理，實施標準化等；透過改善活動的執行，以及基本觀念的應用，消除瓶頸問題，並預防問題被隱藏在價值流中。. 步驟 4：追蹤與評估. 23. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(31) 上述的改善事項，在執行後，將會透過負責單位，收集數據以進行進度追蹤以及效果檢驗；推動小組將按 A3 計畫表查核項目的甘特圖做進度更新，檢視後拉式(Pull)的系統是否有在改善活動中能夠被執行的更完整；一般當 5s 執行良好，標準化明確的建立，庫存 WIP 逐步減少，品質(FTT)逐漸提升，節拍 (TT)時間又縮短下，產線單位可以更即時的發現哪一個環節出了問題，加快對問題出現的反應時間，且對症下藥的去解決，以達成顧客為導向的拉式生產。. 而對於追蹤效果未達標的情形，推動小組將需要回到步驟 2，重新審視價. 治政大值流，或許沒有消除到瓶頸，又或是改善活動期間有其他的原素改產品價值立流，就待推動小組檢視流程修改 A3 計畫表，直到步驟 4 的改善成果達標為. ‧. ‧ 國. 學. 止。. sit. y. Nat. 步驟 5：求精求實、持續改善. n. al. er. io. 滿足客戶的需求看似改善活動的一個段落，卻其實是改善循環的開端；精. i n U. v. 實思維將會使企業重回步驟 1，重新確認對顧客最有利的價值為何，重新擬定. Ch. engchi. 改善方針；個案 A 公司對外，有透過專職的功能團隊與客戶溝通(Lean Community Event)，進行標竿學習(Benchmarking)以及人員培訓(Lean Training)，執行例行性稽核 (Lean Assessment Tools Audit，LAT)；對內，則有矩陣式組織，分享改善案例，複製最佳實務(Best Practice)，除了導入精實生產文化，也建立一個透明化的制度，讓客戶隨時知道自己的合作商在生產上的情況，使客戶信任代工廠，並分享標竿學習的機會。. 24. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(32) 因此對內對外都是一個追求完善的無限改善循環。企業的改善活動是一項永無止境的旅程，改善要求的是精益求精，不斷的為客戶以及公司自身創造價值，這也呼應了 Womack(1996)所提出的精實系統的最後一個部分，完善 (Perfection)。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 25. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(33) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-1 精實生產導入流程圖資料來源：本研究整理. 26. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(34) 第4章製鞋發展描述與個案公司概況. 第1節台灣製鞋產業發展脈絡在足下奇蹟(楊凱成，2007)一書中提到，早期亞洲製鞋工業最先進的是日本，國外市場也多在日本大商社的掌握之下。日本於戰後石化工業與鞋業發展最早，獨霸亞洲，並且積極拓展外銷，在 1966 年以前，獨霸美國市場。. 政治大. 台灣的製鞋工業隨著經濟的起飛，從 1960 年代初期，台灣開始生產塑膠，. 立. 帶動了塑膠鞋的生產。台灣鞋業產業的歷史演進，大致分為以下幾個時間點來. ‧. ‧ 國. 學. 看。. 1. 1960 前的製鞋萌芽期. y. Nat. sit. 1960 年代以前，台灣的編帽業相當興盛，也間接有業者使用相關編織原料. n. al. er. io. 製作鞋面配合塑膠底製成拖、涼鞋，並外銷至國外。陳福興(1990)提到當時的. i n U. v. 製鞋業是在國民政府遷台之時，許多製鞋師傅跟著來台灣草創，以及沿襲日本. Ch. engchi. 至日據時代到撤離台灣後鞋店、鞋廠而來。當時製造技術尚未成熟，即便是有經驗的製鞋師傅，平均一天也只能生產 2 雙鞋左右，故無法達到規模生產，大多以「廠店合一」的方式經營。此階段日本為亞洲工業最強國家，也是國際間主要的製鞋重鎮，並且獨霸美國市場。在其鼎盛時期約年產 4.8 億雙鞋，其中 40%外銷至美國，佔美國鞋子進口量的 80%，當時還獲得塑膠鞋王國的稱號。. 2. 1960 到 1970 年代出口茁壯期 A. 石化業起飛：1964-65 年間，台灣的石化業已經算是相對成熟的產業，而 27. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(35) 許多製鞋所需的鞋材部件（例如塑膠底、皮、布等），都可以透過石化業製造出來。也因為台灣開始可以自製鞋材原料，開啟了台灣在製鞋產業價值鏈的一個新的契機。. B. 膠著劑的引入：「1960 年代鞋業技術突破(膠著劑引入台灣)及內外銷市場同步發展的成長期。」(黃紹求，2018，製鞋業發展現況與展望)。可以看到膠著劑的引入使得台灣開始脫離傳統手工耗時的製鞋方式，造成鞋業技術的突破，鞋業開始產生的質變。. 政治大 C. 內需市場的需求：國內對於生活水準的要求提升，開始注重鞋子的重要立性。因此鞋子的內需增加，以膠著劑方式製鞋的內銷工廠紛紛成立，投. ‧ 國. 學. 產增加，製鞋業開始走向「產銷分離」的模式，過去廠店合一的狀況不. ‧. 在，取而代之的是稍具規模的廠房。這也使得台灣製鞋業產生了量變。. y. Nat. er. io. sit. D. 外銷市場的契機：當時的台灣政府將鞋業列為重要外銷加工業，配合國內的勞工充沛，工資低廉，且素質高等有利因素，加上當時日本由於製. al. n. v i n 鞋業仍屬於勞力密集產業，日本製鞋成本上升，使得國外進口鞋類廠商 Ch engchi U. 看中距離日本近，條件相對好的台灣，紛紛地在台灣找尋代工夥伴，以輔導的方式漸漸在國內開設以鞋類外銷為主的中、大型工廠，並且在亞洲取代原為日本的大宗塑膠鞋類出口國的日本，一躍而成為世界產量最大的鞋類出口王國。這時的台灣製鞋業成長快速，工廠如雨後春筍地開設，「1961 年有頗具規模的外銷鞋廠 30 餘家，至 1978 年迅速增至 500 餘家。」(陳福興，1998)且當時也因為外資的輔導，使得台灣鞋業學得了較進階的製鞋技術。. 28. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(36) 3. 1970 到 1986 年間成熟期 1970 年代開始，日本的製鞋業急遽衰退，競衰退的主要原因為：工資高漲、日圓升值以及採浮動型匯率、美對日本進口鞋類課征 10%進口附加稅。日本鞋占美國進口量下降的概況由 1969 年的 80%，1970 年為 40%，1971 年為 33%，1974 年為 3%，1975 年為 1%。(台灣區製鞋工業同業公會編，1989). 反觀台灣立足在 1960~1970 的契機點上，在日本鞋業衰退的時刻，台灣製鞋業突飛猛進，從 1969 年外銷 2,000 萬雙鞋子開始，每年鞋類外銷皆以 50%的速. 政治大銷數量是 8.4 億雙，外銷產值達 36.9 億美元(產業一把抓-台灣製鞋產業，立. 度在成長，到 1986 年外銷 7.7 億雙鞋子，而 1988 年達到鼎盛，台灣那時的外. 2012)，與當時的紡織業與電子業並稱台灣三大產業，更讓台灣在國際間獲得. ‧ 國. 學. 「製鞋王國」的殊榮。. ‧ y. Nat. 4. 1987 年後的衰退期. er. io. sit. 1987 年台灣製鞋業達鼎盛之後，便開始逐年走下坡。主因與日本當時衰退的原因相仿，分別是工資高漲、勞動力不足、土地取得困難、台幣幣值大漲. al. n. v i n （從原本的 1:40 漲到 1:26）與實施勞動基準法等因素。台灣的製鞋業逐漸地， Ch engchi U. 被耗能少，汙染低、附加價值高的技術密集型科技產業所取代。(葉萬安，. 2010)。而在當時的中國，勞動力成本只要台灣的 1/10，加上中國走改革開放的國家政策，給予外資企業許多優惠，使得成本壓力高的製鞋廠開始逐漸移往中國設廠，台灣的國內的製鞋產業也就曾這個始點開始逐漸沒落。在此一時期，台灣鞋廠大量轉往中國、越南等地設立製鞋廠，使得國產鞋外銷已落後。加上東南亞地區印尼、泰國、馬來西亞、印度、菲律賓等國家的競爭壓力，使台灣之鞋類產品外銷數量及金額因而萎縮。根據台灣區製鞋工會資料統計，1989 年工會的會員數共有 1,423 家製鞋廠，到了 2014 年只剩下 229 家，衰退近 84%。 29. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(37) 相同的狀況於 2009 年左右的中國再次的上演，由於中國所有的成本也上升，人民也越來越重視勞動條件，使得追求低成本的製鞋業再度遷往東南亞的緬甸、越南、柬埔寨等設廠。. 5. 製鞋業轉型期製鞋業的不斷遷移，可以看出勞力密集的製鞋代工業，無論怎麼移轉都會面臨相同的問題，往往每隔十幾年左右，製鞋業就需要往勞動力、土地、關稅減. 政治大進駐下，伴隨著土地物價的上漲，人工薪資的堤升，政府日益提高勞動權益、立免更多的地方遷移，然而隨著各國經濟水平提升，各國投資的增加以及工業的. 環保意識等議題，在近年，全球製鞋重心的中國、越南、印尼等地的生產成本. ‧ 國. 學. 也大幅提高，經營環境面臨挑戰。. ‧. y. Nat. 品牌商以及製鞋業者在近年來已經意識到，無論製鞋基地移轉至何處，相. er. io. sit. 同的經營問題會一而再、再而三的發生；Nike 於 2016 年的策略之一即是轉型製造，以技術創新、勞動力創新和永續創新融入到生產之中，實現以技術力驅. n. al. 動生產力的模式。. Ch. engchi. i n U. v. 小結：製鞋業正積極的想要跳脫以往勞力密集式生產所帶來的限制，並且逐步的轉以自動化生產，發展自動化生產設備，引進高科技產業人才等，試圖改變產業因勞力密集所帶來的限制及影響。. 30. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(38) 第3節個案公司背景 1. 發展歷程個案 A 公司所屬的運動鞋代工集團，成立於台灣 70 年代末期，起初為鞋面代工生產與貿易商，靠著穩定的品質與交期，訂單穩定成長，逐步轉型為鞋業代工集團。. 靠著承接國外大型運動品牌 N 牌訂單在產業界打響知名度，也使得集團順. 政治大業聚落移動，集團於 1980 年代末期跨海投資，於香港設立辦公室負責財稅相關立. 利拓展承接其他品牌訂單，而隨著台灣經濟結構轉型、基本工資上漲、相關產. 模，而台灣則轉型為營運以及管理中心。. 學. ‧ 國. 事務，同年度轉投資中國，建立生產基地並開始量產，擴大在中國的投資規. ‧. y. Nat. 1990 年代中後期，中國工資隨著經濟發展逐漸攀升，勞動相關法令與勞工. er. io. sit. 權益意識興起導致勞動成本增加，再次壓縮到高勞力需求的鞋業代工集團獲利空間，集團也於此時隨著越南於 1986 年之後的改革開放、外資投資相關法令逐. al. n. v i n 漸完備、美國政府取消相關禁運措施等因素，正式於越南開始量產並增加投 Ch engchi U. 資。2000 年後陸續接獲美國以及日本知名運動品牌的訂單，為滿足產能以及配合品牌端的策略，同時遠赴印尼設廠，並且先後在中國以及越南設立技術研發中心，一方面提升集團的生產技術力，另一方面迎合品牌端的策略需求並且提供更具有效率的服務。. 集團從純代工製造(OEM)轉型到代工設計製造(ODM)，目前集團總員工數全球約 12 萬人，是全球前五大運動鞋代工集團。. 31. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(39) 2. 營運現況目前集團的成品鞋出貨量由多至少依序為：越南、中國、印尼，集團利用. 立. 政治大. ‧ 國. 學圖 4-1 個案公司營運分佈圖. ‧. 資料來源：本研究整理. y. Nat. 地區分工集中製造不同取向的鞋款。越南為最大生產中心，從高單價鞋款量產. er. io. sit. 到中低單價鞋款開發生產；中國逐漸轉型為技術研發中心與集中生產高單價鞋款；印尼則以低技術需求產品量產為主，營運分布(見圖 3-1)。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 製鞋業為勞力密集產業，雖然持續的進行製程改善與導入部分自動化生產設備，勞動成本依舊在產業成本結構中佔比非常高。隨著中國經濟結構轉型，集團從 90 年代末期開始布局東南亞，而主要投資考量點除了低廉的勞動成本、產業聚落、當地租稅優惠等面向外，也考慮到文化、溝通能力等方面，因此大多選擇有華人定居的區域，聘用具備華語能力的當地員工協助管理，管理制度也會依照當地法規、文化習俗等調整，避免衝突，維持與當地政府及鄰近社區良好的關係，而選擇文化相近的區域設廠。因此 2000 年後開始加重於東南亞的投資，結至今日，越南已成為集團的最大生產基地，幾乎所有品牌的主力鞋 32. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(40) 款，越南都有生產。印尼由於勞工素質較低、產業聚落尚未完備等原因，因此新製程與設備的導入較困難，導致生產效率與品質仍有許多改善的空間，目前主要生產低單價鞋款。. 而中國廠區基於中國員工的高生產效率以及優良做工，中國廠轉型為高單價鞋款生產，負責高複雜度與高品質需求的鞋款，並在 2000 年初期將研發中心設立於中國。中國廠區除了作為高單價鞋款生產重心及新技術研發中心，還肩負集團的生產訓練基地，最新技術成功上線量產後，便進行技術移轉的訓練規. 政治大到其他生產基地，研發中心也會追蹤並協助改善。立. 劃，承接新技術的廠區會派開發與技術人員赴中國訓練，將新製程、技術拓展. ‧ 國. 學. 3. 組織管理現況. ‧. 為了更有效率的生產與管理，採取了跨區域、跨廠區的集中生產模式，依照. y. Nat. 品牌、成品鞋形體區分，進行大規模量產，產生規模經濟。在符合各品牌規範. er. io. sit. 下，部分原物料集團統一採購降低成本，其餘則由各廠區依照需求與地域考量獨立採購，確保供應商供貨穩定以及交期時效性。另外也與品牌商合作將生產. al. n. v i n 製程模組化，盡量將生產機台與產線規劃一致，讓最佳實務(Best Practice)可 Ch engchi U 以快速在集團內推展以協助各廠區改善製程與提升生產效率，也可以增加訂單在集團內快速轉單的彈性，避免因突發狀況而影響生產與出貨時程。. 隨著品牌端逐漸整合其各區域的管理規範與標準，集團為了避免各廠區重複投入資源造成浪費，透過整體系統化的管理可以提升管理效能與降低企業整體管理成本，因此調整其管理架構與策略，透過矩陣式組織的架構將各廠區的功能單位連結，並設立統一窗口與品牌端對口，加速品牌策略與本身組織策略目標的連結，最終策略透過各廠區主管與功能單位最高負責人協助展開，同時也 33. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(41) 董事長董事長特助副董事長兼執行長執行長室副總經理. 集團功能招集. 品牌功能招集. 品牌1/A廠區委員執行副總. 品牌1/B廠區委員執行副總. 精實生產負責人. 品牌負責人. A廠區精實生產負責人. B廠區精實生產負責人. 現代化生產負責人. 品牌負責人. A廠區現代化生產負責. B廠區現代化生產負責. 其它功能負責人. 其它部門負責人. 其它部門負責人. Nat. 圖 4-2 集團跨品牌矩陣組織示意圖. sit. 資料來源：本研究整理. y. ‧. ‧ 國. 立. 學. 其它功能負責人. 政治大. 其他品牌 / 廠區以及研發中心. n. al. er. io. 加速廠區間最佳實務的學習，集團矩陣組織示意圖(見圖 3-2)。. Ch. engchi. i n U. v. 34. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(42) 第4節個案公司廠區概況 1. 鞋廠組織概況：個案公司 A 代工廠的管理事業區分為三處，分別有鞋廠管理處、底廠管理處以及總公司管理處，鞋廠管理處下面有八個部門，為品保、資材、總務、企劃、業務、人資、開發、廠務部，而底廠管理部有一個部門也就是化工廠物部，總公司管理處有財務、會計、經營管理部，目前管理廠區三處的最高指揮皆由一位廠長負責，個案公司 A 的廠區組織圖(見圖 4-4、圖 4-5)。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat 參考資料：本論文整理. 圖 4-3 鞋廠組織圖ㄧ. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4-4 鞋廠組織圖二參考資料：本論文整理. 2. 生產人員概況： 35. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(43) 現場由下至上來看，每一條生產線大約有 300~400 位的組員（Team Member，TM），分佈在裁斷、準備、針車以及成型，一個班長（Team Leader，TL）大約管理 35~40 個組員，一條線則有 12 個班長，而 4 個主流程又分別由一位組長（Group Leader，GL）帶領班長，每條生產線經由一名線價值流負責人（Value-Stream Manager，VSM）統籌，以掌控價值流程圖（Value Stream Map），往上就是到廠區的廠 VSM 負責，在來是制一課主管，最後上達廠物部主管；其中人數最多的是屬於直接人工的組員（TM）階層，從上往下的管理人數比為 1：2、1：3、1：4、1：3、1：33(見圖 4-6)。. 部. 立. 學. 課. ‧. ‧ 國. 門. 政治大. 別. sit. y. Nat. al. n. 別. er. io. 線. 組. Ch. engchi. i n U. v. 別. 班別. 圖 4-5 制一產線與管理階層人數圖資料整理：本論文整理. 36. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(44) VSM 除了管理「價值流程」，需要掌控資訊流以及物料流的準確性外，也是面對危機處理時做出最終決策的角色。. 3. 鞋面廠概況：個案研究對象所屬的廠務制一課裡包含 6 條獨立生產線(見圖 4-7)，生產線主流成包含裁斷、準備、針車以及成型，生產線配置是採用 U 形生產佈局(見圖 4-8)，而每一條線依照生產管理單位安排 1 至 3 款同鞋型的鞋面做生產，例如生產相同鞋型的跑鞋時搭配不同款的鞋面、配色以及材料等情況。. 政治大. 個案研究的對象為製一課裡的一條獨立生產線，改善前的計畫生產組員. 立. (TM)約 320 人；計畫產出為每小時 300 雙；成型段的計畫人均時產能(PPH)為. ‧ 國. 學. 3；針車段計畫人均時產能為 2.88；節拍時間(TT)為 12 秒。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 37. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(45) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4-6 鞋面廠平面圖參考資料：本研究整理 38. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(46) 第5節個案工廠生產流程概況個案公司的生產鞋型分別有兩大類，一為足球鞋型 FB（Football），一為核心跑步鞋型 CP（Core Performance Running），而不同鞋型的製程也會有所差異；此研究的個案對象主要是在核心跑步鞋款的產線進行，主要的生產單位區. 需加工. 立. ‧ 國. y. 生. io. n. al. 製造. sit. 產. 底. er. 產. 內. Nat. 生. 鞋. 線. ‧. 外. 無需加工. 學. 線. 政治大. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4-7 生產流程概略圖參考資料：本論文整理. 分為三大部分，第一為線內生產，第二為線外加工，第三為鞋底製造，生產流程概略如圖(見圖 4-7)。 39. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(47) 4. 線內生產：從倉庫進料開始，裁斷組會將原物料按照生管單位排定之計畫，按訂單以批次生產的方式將材料作裁斷處理，裁好的物件依照製程，分批送到準備組或是線外加工單位；準備組區域負責將二次加工後的物料以及裁斷完成的物料進行配套，按照鞋型、尺寸、配色將各鞋面部件整合分裝，並按照計畫生產輪次依序將配套好的鞋面部件送入針車組；各個部件就會在針車組的車縫下，完成逢合鞋面的步驟，完成後按照尺寸送入成型前端的備料區等待處理；成型段則是按照尺寸一批批的將鞋面送至前段進行後踵定型處理，而後攀幫入楦頭（用以. 政治大. 立體定型鞋面的模具，為了符合穿戴腳型，會分別有歐規楦頭以及亞洲楦頭之. 立. 分），中段會進行鞋面與大底的配雙，後段進行鞋面與大底的貼合，在來經過冷. ‧ 國. 學. 卻脫楦，過品檢、驗針機後，鞋面就會成型為成品鞋，品檢人員檢驗達標後就會裝盒、入箱，最終等待送入成品倉。以上為概略的線內生產流程。個案公司. ‧. 所生產的兩個鞋型中，以 CP 跑鞋的製程較為繁瑣，原因為鞋型功能取向的設. y. Nat. n. er. io. al. sit. 計以及鞋廠技術等級授權關係而定。. 5. 線外加工：. Ch. engchi. i n U. v. 也稱作為二次加工，大多在原材料上面附加裝飾的處理會經由線外加工來生產，物料流會從原料倉或是從鞋面廠裁斷區流入，按照產品需求分別會有印刷、高週波、NO-SEW、電繡、電腦針車、高壓 EMBOSS 等等，完成後再回流到準備區進行配套車縫鞋面。由於不同的鞋款會有不同的二次加工處裡，依據各個鞋款的設計，這些流程相較於主流程（線內加工）的異動較多，所以大多外移集中生產。鞋面示意圖(見圖 4-8)。. 40. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(48) 鞋舌. 鞋面. Swoosh. 圖 4-8 運動鞋鞋面示意圖資料來源：NIKE 官網. 6. 鞋底製造：. 政治大 EVA 中底、大底廠生產橡膠大底、組底廠負責進行大底貼合處理以及鞋墊(Sock 立運動鞋鞋底主要由中底及大底貼合所組成，分別由中底廠（IP 廠）生產. Liner)的生產，完成通過品檢後進入暫存區配套，等待生產排程送入鞋面廠成型. ‧ 國. 學. 線後段進行貼底作業。個案工廠所生產的 CP 跑鞋的鞋底設計是以 EVA 中底或. ‧. 是以加入氣墊（Airbag）等方式增強鞋底的彈性，再透過橡膠大底鞏固鞋底的. sit. n. al. er. io Sock liner. y. Nat. 耐磨性。鞋底示意圖(見圖 4-9)。. Ch. engchi. i n U. Airbag. v. EVA 中底. 橡膠大底. 圖 4-9 運動鞋鞋底示意圖自料來源：NIKE 官網 41. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(49) 第5章改善執行與實務實證本章將導入第三章所整理的理論架構，藉著以下三節的實務案例，依照理論整理出來的步驟以及觀念，一步步的跟隨改善活動的進行，釐清目標、檢驗流程、最佳化生產、成效追蹤、求精求實的不斷改善(暢流、確保拉式生產)、朝著完善的追求進入改善循環的步驟，藉由檢視改善前與改善後的比對，來驗證精實生產的理論效用。. 政治大. 本次研究的對象產線為鞋面廠的 Line 5，其 C2B(從裁斷到入成品箱，Cut to. 立. Box)的生產流程佈局(見圖 5-1)，現場的改善活動，對上了製造流程上是有優先. ‧ 國. 學. 順序的差別，拉式(Pull)的邏輯是由後到前的拉動式生產，改善也一樣，著眼點會以瓶頸工序(Bottle neck)作為起始改善點；因為理論上，不希望在改善的過程. Nat. sit. y. ‧. 中，進一步的造成下一端的堆積又或是增加等待的浪費。. n. al. er. io. 因此鞋面廠的改善將會由成型段開始進行作業，確保生產流程的最後一關. i n U. 能有能力消化前段的產出，以避免其他浪費的產生。. Ch. engchi. v. 42. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(50) ‧. ‧ 國. 學. 圖 5-1 產線生產佈局圖. 立. 政治大. n. er. io. sit. y. Nat. al. engchi. v. 資料來源:本研究整理. Ch. i n U. 43. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(51) 第1節成型段改善步驟 1：需求、價值、目標釐清首先，個案公司成立推動小組，針對問題進行釐清；瞭解到此次的需求/價值變動是源自於客戶的新需求；客戶針對個案公司其中一款受歡迎的鞋款，開始轉變交期時間，以「短交期訂單」的出單模式，更快地向代工廠購買產品，以增加其市場的彈性以及應變能力。短交期訂單相較於一般訂單而言減少了約兩週的出貨反應時間，且客戶相對的提高了訂單的需求量，因此產線欲達成. 政治大提升至 360(雙/每小時)，以每天固定工時 8 小時下去計算，也就是個案產線的立. 100%的準交率(BTS)，產能勢必要有所提升；產出目標由原本的 300(雙/每小時). 日產量目標提升到 2880 雙，目標節拍(TT)時間則從 12 秒降到 10 秒一單位。. ‧ 國. 學 ‧. 步驟 2：流程檢驗. y. Nat. 首先由推動小組內的 IE 人員對成型段的生產流程進行動素分析、收集各個. 至 16 工序在新的平衡下所需要進行的改進點為何。. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. 工序週期時間(見表 5-1)，繪製出作業平衡圖(見圖 5-2)，以比觀察對成型前段 1. i n U. v. 44. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(52) 表 5-1 作業分析數據表成型 1-16 工序工序. 立. 成型 1-16工序雙/小時人力 391 1 224 2 92 4 522 1 65 6 522 1 294 1 249 1 97 4 214 2 89 4 391 1 241 2 112 3 48 8 285 1 目標人力: 42. 政治大. 學. ‧ 國. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16. 單位: CT時間 CT+寬放(15%) 8.00 9.20 14.00 16.10 34.00 39.10 6.00 6.90 48.30 55.55 6.00 6.90 10.65 12.25 12.56 14.44 32.18 37.01 14.66 16.86 35.20 40.48 8.00 9.20 13.00 14.95 28.00 32.20 65.00 74.75 11.00 12.65 目標TT=10.00 秒. 資料來源:本研究整理. 初始人力 1 1 4 1 6 1 1 1 3 2 4 1 2 3 6 1 38. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 5-2 作業平衡圖成型 1-16 工序(目標人力) 資料來源:本研究整理. 個案產線在執行作業平衡的分析完後，發現成型線前段瓶頸工序分別為工序 2 的鞋後跟拼接(Gathering stitching)、工序 8 的鞋頭蒸濕(Tip hot blowing)以及工 45. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(53) 序 9 的入楦頭(Insert Last)這三項。鞋後跟拼接的目的是將的平面鞋面的後跟銜接在一起，鞋頭蒸濕是為了讓鞋頭快速軟化來使得後面入楦頭的步驟可以更加快速並且使得鞋面更服貼在鞋楦上（楦頭是製鞋的重要模具，目的是要替鞋子定型，楦頭模具會依照男、女、亞洲腳型及歐洲腳型而有所區別）。. 步驟 3：最佳化生產. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. er. io. 圖 5-3 作業平衡圖成型 1-16 工序(初始人力). al. n. v i n Ch 成型工序流程圖前段(見圖 5-4)；再計算完週期時間後，分別以少於 0.61、 engchi U. 資料來源:本研究整理. 0.4、0.7 的人力配置(見圖 5-3)，為達成目標產線生產平衡，以及估算前後工序無法合併的情形下，則是提出透過增加人力以及機器的方式，以彌補工序產能的不足。. 46. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(54) 圖 5-4 工序流程圖-成型前段資料來源:本研究整理. 緊接這再往後續流程進行觀察之後，看到產線的成型中段則是在工序 15 的. 政治大與大底連接的上膠處作打磨處理，使皮料的表皮變粗增強之後與大底黏合的附立. 打粗(Buffing)流程處有堆積浪費的情形(見圖 5-5)，打粗工序的目的，是將鞋面. ‧ 國. 學. 著度；從作業平衡表來看，該工序的作業週期時間若要達成目標，所需的配置人力則應為 8 人，而實際產線是的情形是少於目標 1.5 人力配置計算的 6 人而. ‧. 已(見圖 5-3)，因此對此工序是提出增加兩人兩機以達成每小時的產出目標。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 5-5 工序流程圖-成型中段資料來源:本研究整理. 步驟 4：追蹤與評估決策在經過分析以及提案後，經由作業路線圖的資訊參考，將現場的改善前以及改善後的成型前段的佈局圖繪製如下(見圖 5-6 以及圖 5-7)，成型中段的改善前改善後佈局圖(見圖 5-6 以及圖 5-7)。這裡看到成型段共增加了 5 人力以及 5 台 47. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(55) 機器設備，改善後的計畫人均時產能(PPH)則是預計由 3(總流程涵蓋 100 人)提升到 3.43(105 人)；然而，實際的 PPH 在追蹤下，無法達成預期效果，成型段的 PPH 仍然維持在平均 2.99 的情況，而且還增加了人力以及物力成本；因此改善活動的執行將回到步驟二的流程檢驗。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 48. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(56) 圖 5-6 生產佈局圖-成型前段(改善前) 資料來源:本研究整理. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 5-7 生產佈局圖-成型前段(改善後). 資料來源:本研究整理. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 5-8 生產佈局圖-成型中段(改善前) 資料來源:本研究整理. 圖 5-9 生產佈局圖-成型中段(改善後) 資料來源:本研究整理. 49. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(57) 第2節針車段改善在重新檢視流程以及數據後，成型段的產出雖有提升，但產量仍遲遲於 320 多雙躊躇不前，這時的瓶頸成為針車段的入料不足所致，因此改善活動轉移至針車線進行，以提升針車段的生產效率。. 步驟 2：流程檢驗. 立. 政治大. sit. n. al. er. io. 資料來源:本研究整理. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 圖 5-10 生產佈局圖-針車(改善前). v. 個案產線的針車段為四組的生產線所組成，所在位置(見圖 5-1)的第 5 點區. Ch. engchi. i n U. 域，分別以 A、B、C、D 組為代號做區分，四條線皆是使用相似的人力以及機台的配置，生產佈局圖(見圖 5-10)，會使用 4 條線別的生產模式，目的是為了使生產上更有彈性，例如在接短交期訂單之前，線別有時會需要同時生產兩個不同型體或是不同材質的鞋款，就會以 A、B 線一個型體，C、D 線一個型體的生產去進行，但為了減少轉換形體上的浪費，也間接犧牲了最佳的線平衡度，因此在接了同一型體的大量訂單下，就可以考慮線別的合併，這裡推動小組透過了作業平衡表的分析以及作業路線圖(Spaghetti Chart)的分析後，可以看到除了作業分析表(見表 5-2)的數據有機會合併處理工序外，其中的生產動線也可以. 50. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(58) 看出些改善機會。表 5-2 作業分析數據表針車 1-19 工序單位: CT時間 CT+寬放(15%) 1 20.50 23.58 2 53.00 60.95 3 24.00 27.60 4 60.00 69.00 5 77.60 89.24 6 38.50 44.28 7 28.00 32.20 8 17.00 19.55 9 94.00 108.10 10 24.00 27.60 11 17.00 19.55 12 60.75 69.86 13 13.50 15.53 14 31.00 35.65 15 31.00 35.65 16 17.00 19.55 17 26.70 30.71 18 54.00 62.10 19 28.00 32.20 目標TT=20.00 秒(以2組針車線合算). 工序. 政治大. 學 ‧. ‧ 國. 立. 針車 1-19工序(A+B組) 雙/小時人力 153 1 59 3 130 1 52 4 40 5 81 2 112 2 184 1 33 5 130 1 184 1 52 4 232 101 2 101 2 184 1 117 2 58 3 112 2 目標人力: 42. y. Nat. n. al. er. io. sit. 資料來源:本研究整理. 步驟 3：最佳化生產. 初始人力(A+B組) 2 4 2 4 4 2 2 2 6 2 2 4 2 2 2 2 2 4 2 52. Ch. engchi. i n U. v. 針車段的工序流程圖(見圖 5-11)，精實課人員首先透過作業路線圖，針對工序 13 提出改善建議，可以看到工序 13 的作業為兩組針車組共用一台機器的配置(見圖 5-10)，由於垂平作業的實際週期時間(CT)僅需 15.53 秒，因此對於目標每小時 90 雙(四組總和 360 雙)的產出的節拍(TT)時間 40 秒來說，供應兩組的產出綽綽有餘，但由於動線的設計，仍需要配置一名對於產出無附加價值效果但卻必要的人員(第一類浪費)來取、放料；因此藉由合併工序，即可以消除工序 13 的人力浪費。. 51. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(59) 政治大. 立圖 5-11 工序流程圖針車. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源:本研究整理. 接下來進行作業平衡，針車改善前的作業平衡圖(見圖 5-12)，原先的型體在. sit. y. Nat. 生產上為一組針車使用 26 個員工生產每小時 75 雙的目標產量(4 組總和 300. io. al. er. 雙)，在接短交期訂單後，鞋型較單純，計算上可以使用同樣的人力配置生產每. v. n. 小時 90 雙的產量；然而若是採取組別合併，AB、CD 各合併成一組，則可以省浪費. Ch. engchi. i n U. 圖 5-12 作業平衡圖-針車(改善前) 資料來源:本研究整理 52. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.

(60) 下更多的人機配置，可以看到平衡表中，作業 1、2、3、8、9、10、11、13、 16 以及 18 工序的作業週期時間仍為滿足其節拍時間，這樣也就會形成作業上的堆積或等待等等的浪費。. 學圖 5-13 作業平衡圖-針車(改善後). 資料來源:本研究整理. ‧. ‧ 國. 立. 政治大. sit. y. Nat. 產線主管在參考作業平衡表以及路線圖後，與推動小組新調整產線的佈局，. al. er. io. 並且接納意見決定將以往 4 組針車的佈局改為合併成兩組，且將工序 13 中不必. v. n. 要的人力給減去，(見圖 5-13)為針車段在經過線別合併計算後的作業平衡圖，. Ch. engchi. i n U. 同時也可以看到工序 13 與 12 的合併，2 組線合併後的節拍時間變為 20 秒，產. 圖 5-14 生產佈局圖-針車(改善後) 資料來源:本研究整理 53. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.016.2019.F08.