指出浪費有七大項（Seven Waste），且所有的改善活動會直接間接的與消除浪 費有關。分別是：生產過剩的浪費(Waste of Overproduction)；等待的浪費(Waste of Waiting)；搬運的浪費(Waste of Conveyance)；加工的浪費(Waste of
Processing)；庫存的浪費(Waste of Inventory/Excess inventory)；動作的浪費 (Waste of motion/Unnecessary movement)；製造不良的浪費(Waste of
Correction/Defects)。Liker (2006)於豐田模式ㄧ書中也提出第八大浪費，為員工 創造力的浪費(Unused Creativity)，是員工的思考創造力也是生產力的一種，指 出員工沒有被發現的好點子也是公司浪費的一環。
大野耐一(1978)認為製造過多浪費是最根本的浪費(fundamental waste)，因 為它會造成大部分其他的浪費。今井正明(1997)也認為過多的生產可能會引發 諸多的問題，例如庫存堆積、人力搬運、材料耗用、機器負荷、空間利用和管 理成本上升等。除了影響生產的流暢，也給製造人員安心的假象，掩蓋了各種 可以提供改善的問題以及線索。由此可知生產過剩的浪費往往遮蓋住其他的浪 費，成為改善與降低成本的最大阻礙；如精實思維的第ㄧ點概念，生產應瞭解
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需求與價值為何，提供過量不必要的服務、產品是浪費的。
TPS 將作業流程分為以 3 類：一類是可以提高產品附加值的作業。第二類 是雖然無附加值，但在現有工作條件下是必要的程序。第三類便是工作上本來 不必要的程式。TPS 探討的主題，就是用持續改善來徹底地排除生產中的不必 要的流程，消除生產中的一切浪費，企業以實現成本的最低化，從而確保產品 的合適價格，並最終達到企業利潤的最大化。原本用於製造環境中的消除無附 加價值之浪費的觀念，也被醫療產業取用做為改善與創新的依據，透過檢視醫 療產業的七大浪費找到可以改善的點(NHSIII，2007)。
2. 及時化與自働化
上面提到浪費的形式，而及時化（Just In Time, JIT）以及自働化（Jidoka）
則可以說是為了要解決浪費的手段；TPS 架構圖 (圖 2-1)。
圖 2-1 TPS 架構圖
資料來源：Womack, J. P., Daniel T. J. Lean Thinking, Simon& Schuster, 1996
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大野耐一（1978）提及時化生產(JIT)是指必要的東西在必要的時間只生產 必要的數量。當任何一項活動，並無法對產品產生直接的效益時，便是及時化 要解決的目標。
江瑞坤、大野義男、侯東旭(2007)提出，運行 JIT 的前提條件為平準化生 產。因以適當的人、在庫以及適當的設備配置進行生產，才不會發生過多的浪 費。而平準化生產有三大基本原則，分別為工程流動化、必要的數量決定節拍 時間(Takt time)、後工程領取的架構。JIT 即是後拉式生產的邏輯，而目視化管 理裡的看板系統就是由後往前流動資訊的管理手法。YAMAZUMI 平衡表為ㄧ 改善線平衡的工具（Ahmad Naufal Adnan et al., 2013）。運用條形圖顯示每個 生產工序的週其時間（CT），可以觀察生產活動中的瓶頸。Adnan、Arbaai 與 Is mail（2016）在汽車千斤頂的成型線使用 YAMAZUMI 表，計算節拍時間（takt time）進行線平衡作業重新調整產線，結果顯示成型線提升了 77%的效率。Agp ak 與 Gokcen（2005）指出線平衡在成型線的共同目標即是，在給定的週期時間
（CT）內最小化工作站的數量，並最小化給定工作站裡的週期時間。Sabadka et al（2017）在汽車變速器工廠裡運用 YAMAZUMI 方法執行最佳化產線的案 例，指出平衡表是一個用來提升員工生產力的理想的工具，並且可以有效的縮 短成型線各站台的生產時間。
自働化則是強調當機器自動運轉時，當發生異常狀況，機器會自動停止，
安東（Andon）會亮起，而人則會前往查看並解決問題，防止不良品進入下一
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個流程。所以，自働化並不是僅指機器加工的自動，而是強調人機協調相連 接，互相做用，相互配合的模式，這也是豐田使用的自「働」化而不是自
「動」化的原因是。大野耐一(1978)說明自働化的本質其意義是具有「人的判 斷」的「自働化」，而不是簡簡單單的將人的工作交給機器去做。
發展源至於自働化理念的安東（Andon）系統原則就是當問題發生時作業 活動力即停止（Subramaniam，2009）。當有狀況發生時，安東會伴隨著警示鈴 通知作業員，並直接指出有產線的問題，員工在一起嘗試排除錯誤直到問題解 決，雖然停線但整體系統的表現卻得以改進（Blumenfeld，2006）。Helo
（2014）在將製造執行系統導入雲端時，就提出藉由 NetMES 將安東系統導入 其中，自動傳送收集訊息，連結數據至內部 ERP 以便直接進行數據的分析以及 追蹤，透過即時的數據收集並將安東系的現況傳送到更高階的管理組織。
TPS 如同解決現場問題的工具箱，透過各種方法，將浪費降到最低。不過 Liker（2004）也提及，豐田模式是一種文化，而不是一套提升效率與改善的工 具及方法而已。企業內人員應全部透過參與不斷改善的工作，累積經驗，以成 為問題解決者。
小結：藉由上述三節的理論整理，歸納出企業在導入精實生產時可以三個 層面下去構思，分別為“策略面”的精實思維框架，作為“管理面”的 PDCA 管理手法，以及“執行手段”的 TPS 的各項改善觀念和工具；下一章，將以此
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概念整理出個案公司 A 導入精實生產時的“作業流程”，並以此流程做出相關 說明。
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1. 品質直通率(First Time Trough，簡稱 FTT)，指標為衡量製品生產過程上一次 達成品質要求的比率，計算為生產上各段的良率(Quality rate，簡稱 QR)乘起 來後的值為 FTT(= QR Cutting × QR Sewing × QR Assembling)。
2. 準時交貨率(Build To Schedule，簡稱 BTS)，為衡量生產產品準時按照計畫 生產給客戶的達標率，計算為產出達成率乘上訂單達成率後的值為 BTS(=
Order Achieve Rate × Outpute Achieve Rate)。
3. 交期(Lead Time，簡稱 LT)，定義為衡量生產上從原物料到成品出貨中間所 需的時間，計算為庫存(Work In Process，簡稱 WIP)乘以每日工時除以產 出，此為 LT(=Production Output÷Working HoursWIP )。
4. 人均時產能(Pairs per operator Per Hour，簡稱 PPH)，為衡量每位作業員每小 時的總產出能力，個案 A 公司的產出以一雙為一單位，計算公式為產出除 以總工時除以總實際作業人數後的值為 PPH(= 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 ÷ 𝑊𝑜𝑟𝑘𝑖𝑛𝑔 𝐻𝑜𝑢𝑟𝑠 ÷ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑜𝑟)。
5. 庫存(Inventory/Work In Process，簡稱 WIP)，定義為在生產線上的再製品 量，計算上會以各段的生產投入加總減去產出，此為 WIP(=