人類學家認為，「學習」是人類的本能與天賦，也是人類最基本的動機，為了 生存，人類不斷的學習，現今時序已邁入二十一世紀，是一個以知識經濟為主體的 時代，面對競爭激烈的環境之下，個人及組織都需要不斷的學習和成長，才能跟得 上快速變動的時代，組織的學習，幫助組織永續生存發展，而組織學習理論的發展 ， 更產生了學習型組織的發展理論。本研究茲就組織學習及學習型組織之定義加以說 明。
一、組織學習
學者Simon 於1953 年時，首度提出「組織學習」一詞，他強調：組織再造與發展 的過程，就是一種學習過程。在眾多組織學習理論中，Argyris與Schön 是組織學習 理論的重要奠基者，並提供一較其他學者更完整的組織學習理論系統 (龔湘蘭，
1999)。Argyris與Schön (1978) 認為，組織學習是組織成員測查到內部產生的失誤或 異常，並通過重新構建組織的一連串過程。他們藉由行動理論，把探詢結果滲透到 組織圖式 (organizatinal maps) 以及想像 (images) 當中，他們提出了兩種學習的模 式 ， 其 一 為 單 環 學 習 (single-loop learning) ， 另 一 模 式 為 雙 環 學 習 (double-loop learning)。
「單環學習」是利用「例行性學習」的方式來完成組織目標、解決問題以及維
持組織生存能力。是在既定的組織目標政策規範為框架之下，謀求行動與結果二者 之間的關係。而「雙環學習」則是利用組織過去所累積的經驗，重新評估組織的目 標、規範、價值之後，重新改變組織文化。後來，Swieronga與Wiersma (1992) 更進 一步提出了三迴圈學習—「單環學習」、「雙環學習」、「再學習」 (deutero learning)
的關係 (圖2-1)。
圖 2-1. 組織學習過程。資料來源：引自“On Organizational Learning”, Swieringa &
Wierdsma, 1992, Becoming a Learning Organization: Beyond the Learning Curve , p.36.
單環學習是指學習活動經由偵測到錯誤時，並不問目前的學習活動是否適當，
僅要求其符合原來組織既定的規範。在這類學習過程中，透過組織性探究而傳達的 一種單回饋路徑，將辨識出的錯誤－即不符合預期的行動結果－與組織性行動策略 和其基本假設之間，形成一種聯繫，這些策略和假設於是被加以修改，以期將組織 表現維持在現行組織價值和基準所設定的範圍內，而這套價值和規範本身並不改變；
雙環學習是此種學習的影響不只在策略和假設上，同時對使用理論的價值也造成改 變 (Argyris & Schön, 1978)。學者Morgan認為單環學習是指檢查及改正錯誤的能力，
與 現 行 的 運 作 規 範 及 能 力 有 關 ； 而 雙 環 學 習 則 是 組 織 對 情 況 採 取 「 雙 重 檢 視 」 (double look) 的方法，質疑組織目前運作規範的重要性，以及是否要對於組織的情 況加以重新檢視 (孫本初，2001)。組織經過單環或雙環學習過程後所產生的學習經
驗，將會累積為組織日後解決問題的基礎，而再學習的發生，則能夠提高組織解決 問題的能力。單環學習比較關心組織效能。雙環學習是當組織的根本規範已無法用 以解決問題，亦即光靠單環學習仍不足以解決根本的問題時，組織就會需要能夠改 變組織根本規範的雙環學習。最後，再學習指的是一種「學會學習」、學習如何進 行單環學習與雙環學習、持續性改善、創意、創新的過程 (鄭憲祥，2011)
二、學習型組織
學者陳明蕾 (2000) 指出，組織因應各種變局並進行改變的主要動力來自於學 習，組織學習能力的建構與擴充，是建立學習型組織的重要基礎與先決條件；陳尚 蓉 (2002) 則認為，擁有組織學習能力的組織，即具備了學習型組織之雛形。「學 習型組織」是組織學習理論的一支，由 1980 年代的 Richard Pascal 率先開始使用，
但受到重視卻是 Senge 的《第五項修練》出版以後，而學者們也分別以不同的觀點 來定義及詮釋學習型組織 (李芝靜，2008)。
Watkins & Marsick (1993) 認為學習型組織具備有以下九點特徵：
(一) 領導者能承擔風險，並試驗不同的領導模式。
(二) 具有分權決策與組織成員的賦權增能。
(三) 儲存技能及學習技能的檢驗測試。
(四) 建立分享學習制度。
(五) 考慮長期結果及該結果對工作之影響。
(六) 能從每日工作經驗中學習。
(七) 組織的酬償制度與結構鼓勵組織成員自主。
(八) 經常運用跨領域團隊。
(九) 培養出回饋及公開的組織文化。
Marquardt (1996) 指出學習型組織包含以下八點特徵：
(一) 能預測並適應外在環境的變革。
(二) 團體學習的能力。
(三) 知識的獲取。
(四) 從錯誤中有效學習。
(五) 充分授權。
(六) 激發組織部門間進行持續的改善。
(七) 支持的氛圍。
(八) 勇於試驗，並做知識的轉換。
Senge (1990) 認為建構學習型組織，必須精熟五項修煉：系統思考、自我超越、
改善心智模式、建立共同願景、團隊學習。而 Garvin (1993) 則認為學習型組織的 建構可以從一些簡單的步驟開始。首先是建立一個學習的環境，讓組織成員有時間 思考、分析、反省、評估；其次是打破界限以及鼓勵意見交換，利用會議、工作團 隊來破除界限，建立開放的空間，使彼此意見能交流。Watkins 與 Marsick (1993) 提 出典型的學習型組織必須具備六項行動：創造繼續學習的機會、促進探究與對話、
增進合作與團隊學習、建立學習及分享學習的系統、使成員具有邁向共同願景的能 力、連結組織與環境。Marquardt 與 Reynolds (1994) 指出學習型組織應具備十一項 要素：結構、學習文化、授權賦能、環境偵測、智識創造與轉移、學習技術、品質、
策略、支持氛圍、團隊與網路化、願景。Otala (1995) 認為學習型組織應包括八項 要素：了解組織內部優缺點及威脅、開放式管理、流線型組織運作過程、團隊精神、
終身學習的理念、免除焦慮、充分授權、成員具有持續致力於改進的動機。國內學 者孫本初 (1995) 把學習型組織定義為一種不斷在學習與轉化的組織，其學習的起 始點在成員個人、工作團隊、整體組織及其他與組織互動的社群中，學習與工作結
合並且是一種持續的過程，學習的結果將導致知識、信念及行為的改變，並且可以 強化組織創新與成長的能力。吳明烈 (1996) 認為學習型組織有五大要素：有效的 學習途徑與具體措施、終身學習的習慣、激發個人生命潛能並提升人生價值、形成 良好的組織氣候與組織文化、促成組織順應變遷與永續發展。
綜合國內外學者對於學習型組織的定義，多數學者均認為學習型組織精熟於「學 習」以及「改變」二項特質，且強調經由學習與持續改善的過程，組織得以適應外 部環境的各種變化，進而追求企業的永續經營。因此本研究綜合各學者之理論，認 為學習型組織應該同時以追求單環、雙環與再學習為目標、是一個善於學習與改變 的組織，對於員工個人或團體的學習給予正向支持，員工能在學習及改變中成長，
藉由知識的擴展啟發個人及組織的潛能，以實現組織與組織成員真心嚮往的共同願 景。