組織策略相關文獻

BCG 創辦人 Bruce Handerson 指出：策略，是致力於探索有助確立競爭優勢的 行動計劃。對任何企業而言，這種探索都是一種不斷反覆進行的過程，以確認企 業當前處境與資源稟賦為起點 (Grant, 2002，p.19) 。

實際上，「策略 (strategy)」這個名詞是源自於希臘文的「strategia」：其由「軍 隊」(stratos)和「領導」(-ag)兩個字源合成而來。軍略和策略有許多共通的觀念和 原則；無論戰場或商場，任何策略性決策都具備三項共同特質：(一) 它們是必定 是重要的；(二) 它們需要對持續投入資源的專注承諾；(三) 它們是不可逆轉的。

時至今日，軍事戰略中的許多原則已被應用於商場，當然，企業之所以需要策略 的原因，與軍隊之所以需要軍略的理由大致相同，都是為了確立方向和目標、有 效配置資源、並協調組織成員，以進行一系列的決策 (Grant, 2002) 。

組織經營是一個動態的過程，其內外部環境的改變常是相當迅速；當組織面 臨改變時，必須改進亦或採取新策略以保持競爭力 (Anthony,et al.,1996) 。司徒達 賢（2003）認為策略不只是單一或片段的行動，而是對組織未來發展的整體設計；

他認為制定策略的程序是「描述企業現在的樣子，想想將來要變什麼樣子？為什 麼要變成那個樣子？如果要變成那個樣子，現在就應該採取哪些行動？」而所謂 的樣子，就是「策略形態」。構思企業經營未來應該呈現怎樣的形貌。若高階團隊 與各部門主管對未來形貌都能明確瞭解並產生共識，大家的行動方向才會一致，

策略成功的機會也會大幅提高。

策略的觀念一直到五○年代以後才逐漸被企業界所重視，最早注意到策略問 題的學者是Peter Drucker，但他並未明確地對策略下定義，僅是概略地說明企業的 策略在決定「我們的經營事業為何？」及「如何來經營這事業？」（黃廷聰，1995）。

以下為各學者對策略的定義如表2-4 所示。

表2-4 策略的定義

資料來源：本研究整理

綜合以上學者的觀點，能瞭解策略意指企業為了配合組織制定的目標，持續 檢視內部組織的優劣勢及外部環境的變化，所制定出一套合宜的行動及決策。簡 言之，策略是一種為了達成組織目標的行動過程。

學者 (年代) 策略定義

Ansoff (1990) 策略是一項極重要的管理工具，高階管理者設定企業未來 發展的工具。

Porter (1998) 企業的競爭策略是企業為了取得產業中較佳的地位所採 取攻擊性或防禦性的行動。

吳思華(2000) 任何一個企業或組織所擁有的資源均是有限的，成功的企 業經營必代表著它們能夠妥善運用這些資源。要能夠有效 的運用資源，就必須要有一套整體的思考。因此思考企業 未來的發展方向、勾勒發展藍圖、採取適當的經營作為，

這些決策可以稱為策略。

林欽榮 (2000) 計劃中的骨幹，界於目標和具體行動之間，是為達成某種 特定目的所採取的手段，其表現為對重要資源的調配方 式。

司徒達賢 (2003) 企業經營的形貌，以及在不同時間點，這些形態改變的軌 跡。

湯明哲 (2003) 將 公 司 主 要 目 標 政 策 以 及 行 動 統 合 為 一 緊 密 的 整 體 (cohesive whole)。良好的策略是根據企業本身的優劣勢、

未來環境的變化、對手的行動等來分配資源，追求獨特永 續經營的地位。

處在科技新知、日益變遷的時代，身為企業組織的經營者，該如何面對競爭 對手，做出一個適當的策略呢？管理者必須重新檢視組織的競爭能力，並思考因 應新的策略環境，組織需要增強哪些新的能力？每一項職能技巧是否符合策略觀 點的需求？這些都是管理者必須重新深思的問題（廖凱弘、王元元、葉惟禎，

2005）。

二、策略管理過程

策略的規劃與執行是將原本抽象的策略概念，經由系統思考以及邏輯推導的 方式所產生出的一系列行動方案（孫顯嶽，2006）。以下整理代表性學者對於策 略規劃的過程說明，如表2-5所示。

表2-5 策略規劃過程 學者 (年代) 策略規劃過程

勞泰生（2002） 1.環境偵察：指組織所處的環境？有什麼機會、威脅？

2.使命界定：組織代表著什麼？

3.目標設定：組織企圖達成什麼？

4.策略形成：該如何達成目標及打敗競爭者？

5.政策決定：組織必須遵循什麼規則，才能夠順利完成工作？

6.方案建立：組織應如何做，才能以最低成本、最高品質來完 成所希望達成的事情？

7.預算準備：將花費多少？在什麼地方可獲得現金？

8.程序說明：將事情說明得仔細，使得每個人都知道應做什麼？

9.績效衡量：要用什麼標準來了解做得好壞？如何追蹤績效？

司徒達賢（2003） 1.決定目標：包括「組織使命」與「營收及利潤目標」兩大類。

組織使命是指企業存在的目的或所追求的理念，當 目標或使命決定後，企業各單位再依制定的策略，

分配責任與資源。

2.環境分析：分為大環境 (政治、經濟、社會、法律、科技、

文化等)、產業環境 (產業上下游之關係、談判力之 變化等)、競爭環境 (競爭對手之作為與反應等)，

從分析的結果找出未來的機會與威脅。

3.SWOT分析：將本身的優、劣勢與上述環境分析所得之機會 與威脅列表分析，思考哪些優勢可和機會結合，

哪些劣勢與威脅必須要迴避。

4.選擇策略：依據以上的分析選擇適當的策略。

5.制定功能性做法：依策略類型制定各種功能性政策的做法。

吳思華（2000） 1.策略分析：企業在擬定未來的策略前，首先應就企業的外在 環境、內在條件與經營目標加以分析，做為策略 擬定的前提。外在環境是指企業機構所面對的各 項環境因素，細分為顧客、競爭對手、產業與大 環境四大部分；內在條件分析則是進行企業自我 分析，細審組織內部的問題，以求了解企業目前 經營的績效和競爭者相互比較之下的相對優勢。

2.策略擬定：策略決策者應針對外在分析所發現的機會和威脅 配合內部分析，評估本身優劣勢的結果擬定可行 策略，並進一步加以評估選定最適當的經營策略。

3.策略執行：擬定經營策略後，已為企業未來發展勾勒出清晰 的藍圖，但策略構想若不能具體落實於企業營運 的細節中，則策略還是不可能發揮其實際的功能。

資料來源：本研究整理

綜合以上學者所分析的策略管理過程，瞭解制定策略，首先必須以整體的角 度環視企業的環境，瞭解目前的市場走向及產業趨勢後，制定決策者接著需檢視 組織本身內部的條件，清楚組織的長處及弱點，於最佳時機掌握有利的機會，將 所擬定的策略按部就班的確切執行。

三、策略層級

綜合Bowin , Harvey (2002)、Grant (2002)、Jackson and Schuler (2001) 的看法，

管理者制定的策略性決策分別為總體策略、事業策略及功能性策略三層次 (如圖 2-6 所示)。以下將詳述之：

(一) 總體策略 (corporate strategy)

總體策略定義為企業從事商業活動的範疇，即企業究竟在哪些產業和市場進 行商業活動。總體策略的核心議題為企業多角化程度，與應追求哪一種多角化，

其所涉及的決策包括(1)多角化、垂直整合、購併、以及經營新事業等相關投資；

(2)資源在企業內不同事業部門間的配置；以及(3)撤資等。

(二) 事業策略 (business strategy)

事業策略則是有關企業如何在某個特定產業或市場中競爭的決策。一個企業 要想在某個產業中取勝，就必須建立自己相對於其他競爭對手的優勢；因此，事 業策略也被稱為競爭策略。

(三) 功能策略 (functional strategy)

功能策略是事業策略實際執行的藍圖，界定出各部門應遵循的行事方向，引 領生產、行銷、人力資源、研究發展、和財務等功能部門的實際運作，個別發展 助長事業策略的功能性策略，以期能夠達到事業部門的競爭目標。

圖2-6 策略層級與組織結構

資料來源：現代策略管理－觀念、技巧、應用。謝凱宇、林舒柔譯，2005。台北：

科大文化。頁23。

四、策略管理過程與策略層級

本研究將探討功能策略中的人力資源管理部門，與企業的總體策略及事業策 略間於目標設定程序中的互動模式，此三層次的策略性決策應該要環環相扣且相 輔相成，才能使企業保持或增加競爭力。Hill and Jones (1992) 認為組織策略三層 級在目標設定、策略形成、策略執行的過程及互動關係可以圖2-7 表示。

總體策略

事業策略

功能策略

企業總部

事業本部 A 事業本部 B

財務部 製造部

行銷部

人資部

研發部

財務部 製造部

行銷部

人資部

研發部

圖2-7 組織層級與策略管理過程

資料來源：Hill, C. W. L. and G. R. Jones (1992). Strategic Management Theory, Boston, M.A.: Houghton Mifflin Co., p22.

由圖2-7 中可看出企業內部三個組織階層，策略管理活動之間的互動過程。以

(missions & goals)

事業的長期目的 功能部門目的

五、組織策略與人力資源整合之必要性

策略所產生的競爭優勢通常都不長久，大部份會在很短的時間內被模仿，一 個好的策略可以提供短暫的競爭優勢，然而若要讓組織建立持久的競爭優勢，則 必須整合人資、作業、財務等部門共同思考一個有效且能支持各部門的策略 (丁惠 民、林宜萱，2002) 。

再者，白景文（2001）亦於創造企業策略差異化優勢一文中提及：「學者蓋瑞 哈默爾 (Gary Hamel) 認為企業的發展有策略趨同的現象，許多顧問往往將標竿企 業的管理智慧，包裝給後進企業引用，使得市場成為經濟學所描述的完全競爭市 場，而當所有的廠商都採用相同策略，從事產業競爭時，企業將只能得到合理利 潤」。

一個優良的企業策略可由 Prahalad et al. (1999) 所提出的策略金三角來詮釋 (如圖 2-8 所示)：三角形中三邊的力量包括高品質而非平凡的資源，在具吸引力的 產業中有強力的市場地位，以及一個有效率的行政管理組織。然而，真正的企業 優勢，也需要形成非常適宜而緊密的三角關係。

圖2-8 策略金三角

資料來源：企業策略。李芳齡譯，2001。台北：天下。頁 6。

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